具體描述
對於大多數管理者來說，缺少的不再是先進的管理理念，而是能將這些理念付諸於行動的工具與方法。不管多麼先進的理念，如果沒有辦法應用於企業的管理實踐，都是「水中月，鏡中花」。
當一個企業的願景與策略確定下來以後，需要思考的就是：企業自身的業務係統是什麼樣子的？如何與策略匹配？基於這樣的業務係統應該建立怎樣的流程體係？完整的製度體係怎麼建立？與流程怎樣契閤成為一個係統，而不是「兩張皮」？如何透過職位管理支撐這樣的業務係統？如何透過績效管理實現企業的策略目標?
基於此，本書作者總結瞭十多年來企業管理諮詢的方法，以量化與細化管理為目標，側重於方法的應用，同時將管理理論滲透於概念的辨析與問題的分析當中，以「立足於實踐，又高於實踐」的視角撰寫瞭本書，期望在與讀者們共同總結實踐經驗的同時，提升對管理理論的認識，因為隻有當實踐昇華為理論以後，纔具有普遍價值，纔能有效地得以傳播。本書具有以下幾個方麵的特點。
1. 係統性。本書對企業管理的業務係統分析、流程管理、製度體係建立、職位管理以及績效管理做瞭完整的梳理。
2. 方法論。本書對企業管理的定位就是在各個環節盡可能實現量化或細化。
3. 實踐性。本書基於實踐給齣瞭大量的工具錶格和具體示例，有助於讀者對方法的理解。讀者在對這些工具錶格或示例的深入理解基礎上，可以根據企業的實際情況稍作改動即可使用。
4. 理論性。本書在實踐內容的基礎上，會對一些關鍵的名詞或術語給齣定義。
5. 時代性。這是一個快節奏、大資訊量的時代，很多人已經沒有時間或習慣去逐字逐句讀一本書瞭，為此，書中有大量的圖示方便讀者快速閱讀。同時，在構建本書的章節時，為瞭清晰明瞭，每一章就是一個大的管理專案，並且盡可能突齣重點，各章之間相對獨立，讀者可以選擇感興趣的任何一章開始閱讀，基本上不會影響閱讀理解。
當一個企業的願景與策略確定下來以後，需要思考的就是：企業自身的業務係統是什麼樣子的？如何與策略匹配？基於這樣的業務係統應該建立怎樣的流程體係？完整的製度體係怎麼建立？與流程怎樣契閤成為一個係統，而不是「兩張皮」？如何透過職位管理支撐這樣的業務係統？如何透過績效管理實現企業的策略目標?
基於此，本書作者總結瞭十多年來企業管理諮詢的方法，以量化與細化管理為目標，側重於方法的應用，同時將管理理論滲透於概念的辨析與問題的分析當中，以「立足於實踐，又高於實踐」的視角撰寫瞭本書，期望在與讀者們共同總結實踐經驗的同時，提升對管理理論的認識，因為隻有當實踐昇華為理論以後，纔具有普遍價值，纔能有效地得以傳播。本書具有以下幾個方麵的特點。
1. 係統性。本書對企業管理的業務係統分析、流程管理、製度體係建立、職位管理以及績效管理做瞭完整的梳理。
2. 方法論。本書對企業管理的定位就是在各個環節盡可能實現量化或細化。
3. 實踐性。本書基於實踐給齣瞭大量的工具錶格和具體示例，有助於讀者對方法的理解。讀者在對這些工具錶格或示例的深入理解基礎上，可以根據企業的實際情況稍作改動即可使用。
4. 理論性。本書在實踐內容的基礎上，會對一些關鍵的名詞或術語給齣定義。
5. 時代性。這是一個快節奏、大資訊量的時代，很多人已經沒有時間或習慣去逐字逐句讀一本書瞭，為此，書中有大量的圖示方便讀者快速閱讀。同時，在構建本書的章節時，為瞭清晰明瞭，每一章就是一個大的管理專案，並且盡可能突齣重點，各章之間相對獨立，讀者可以選擇感興趣的任何一章開始閱讀，基本上不會影響閱讀理解。
著者信息
圖書目錄
第一章 對量化與細化管理的理解/ 1
1.1 量化管理/ 1
1.1.1 怎麼理解量化管理/ 1
1.1.2 怎樣理解量化分析/ 4
1.2 細化管理/ 5
1.2.1 怎樣理解細化管理/ 5
1.2.2 細化管理的途徑/ 6
1.3 企業管理係統的量化與細化/ 7
第二章 業務量化：分解業務係統/ 9
2.1 業務與業務模式/ 9
2.2 運用價值鏈分解業務的方法/ 10
2.2.1 價值鏈分析的特點/ 12
2.2.2 價值鏈分析法分解業務係統的步驟/ 13
2.3 業務量化分析的方法與工具/ 24
2.3.1 波士頓矩陣分析法/ 24
2.3.2 標杆分析/ 28
第三章 流程量化：流程分析與優化/ 30
3.1 流程的六要素/ 30
3.2 流程規劃/ 32
3.2.1 為什麼要做流程規劃/ 32
3.2.2 流程規劃的三大原則/ 34
3.2.3 流程規劃的量化方法/ 35
3.2.4 流程規劃的步驟/ 54
3.3 流程描述/ 59
3.3.1 什麼是流程描述/ 59
3.3.2 流程描述的方法/ 59
3.4 流程優化/ 63
3.4.1 流程優化的原則/ 63
3.4.2 流程分析/ 64
3 4.3 流程優化技術/ 73
3.5 建立流程管理體係/ 80
3.5.1 流程運轉體係/ 81
3.5.2 流程管理組織體係/ 82
3.5.3 流程持續改進體係/ 85
附錄1 某企業完整的流程框架示例/90
附錄2 流程描述文件示例/ 97
第四章 管理製度細化：係統化與再造/ 102
41 對企業製度體係的理解/ 102
4.1.1 什麼是企業製度體係/ 102
4.1.2 企業生命週期與製度體係建設/ 103
4.1.3 企業製度體係與企業標準體係/ 105
4.1.4 企業管理體係/ 108
4.2 建立係統化的製度體係/ 109
4.2.1 企業製度管理中存在的問題/ 109
4.2 2 製度建設係統化的理念/ 111
4.2.3 製度體係框架設計/ 116
4.2.4 製度體係建立的步驟/ 120
4.3 基於流程的製度再造/ 125
4.3.1 怎樣理解製度與流程在企業中的作用/ 125
4.3.2 製度與流程的融閤/ 127
4.4 規章製度編寫規範/ 129
4.4.1 編寫要求/ 129
4.4.2 格式規範/ 130
4.5 企業製度執行力的提升/ 132
4.5.1 企業製度執行力的影響因素/ 132
4.5.2 製度執行力量化分析/ 134
4.5.3 建立製度執行力的促進機製/ 136
4.5.4 「四化」提升/ 137
第五章 崗位量化管理/ 143
5.1 認識崗位管理/ 143
5.1.1 崗位管理的作用/ 143
5.1.2 崗位管理的內容框架/ 147
5.1.3 崗位管理應注意的幾個問題/ 148
5.2 崗位設置/ 150
5.2.1 對崗位設置的理解/ 150
5.2.2 崗位設置的影響因素/ 151
5.2.3 崗位設置的原則/ 153
5.2.4 崗位設置的方法/ 154
5.2.5 崗位分類/159
5.3 崗位定責/ 160
5.3.1 崗位分析/ 160
5.3.2 崗位說明書編製/ 170
5.4 定員管理/ 178
5.4.1 定員管理的影響因素/ 178
5.4.2 定員管理的原則/ 180
5.4.3 勞動定額管理/ 181
5.4.4 定員管理的量化方法/ 189
5.4.5 企業定員的新方法/ 194
5.5 崗位評價/ 196
5.5.1 崗位評價的重要概念/ 196
5.5.2 崗位評價與薪酬設計的關係/ 197
5.5.3 崗位評價方法/ 200
5.5.4 崗位評價的步驟/ 211
5.6 崗位體係/ 215
5.6.1 基本概念/ 215
5.6.2 崗位體係設計時應考慮的因素/ 216
5.6.3 崗位體係設計的步驟與方法/ 217
第六章 績效量化管理/ 222
6.1 績效管理概述/ 222
6.1.1 對績效的理解/ 222
6.1.2 對績效管理的理解/ 226
6.1.3 績效管理中容易齣現的問題/ 229
6.2 績效指標體係/ 233
6.2.1 績效指標體係設計的步驟/ 233
6.2.2 目標分解的方法/ 234
6.2.3 指標篩選的方法/ 240
6.2.4 構建關鍵績效指標體係的方法/ 243
6.3 績效計劃管理/ 248
6.3.1 績效計劃對績效目標達成的支撐作用/ 248
6.3.2 績效計劃的內容/ 249
6.4 績效輔導/ 250
6.4.1 績效輔導的作用/ 251
6.4.2 績效輔導的時機/ 251
6.4.3 績效輔導的主要內容/ 252
6.4.4 績效輔導的方法/ 253
6.5 績效考核/ 256
6.5.1 績效考核的週期/ 256
6.5.2 績效考核的內容/ 257
6.5.3 考核者的選擇/ 262
6.5.4 績效考核時容易齣現的誤差/ 263
6.6 績效考核結果的應用/ 266
6.6.1 應用於績效改進/ 266
6.6.2 應用於員工培訓/ 267
6.6.3 應用於人員調配/ 268
6.6.4 應用於薪酬管理/ 269
6.6.5 應用於員工分析/ 270
6.7 績效管理體係設計/ 271
參考文獻/ 277
後記/ 278
1.1 量化管理/ 1
1.1.1 怎麼理解量化管理/ 1
1.1.2 怎樣理解量化分析/ 4
1.2 細化管理/ 5
1.2.1 怎樣理解細化管理/ 5
1.2.2 細化管理的途徑/ 6
1.3 企業管理係統的量化與細化/ 7
第二章 業務量化：分解業務係統/ 9
2.1 業務與業務模式/ 9
2.2 運用價值鏈分解業務的方法/ 10
2.2.1 價值鏈分析的特點/ 12
2.2.2 價值鏈分析法分解業務係統的步驟/ 13
2.3 業務量化分析的方法與工具/ 24
2.3.1 波士頓矩陣分析法/ 24
2.3.2 標杆分析/ 28
第三章 流程量化：流程分析與優化/ 30
3.1 流程的六要素/ 30
3.2 流程規劃/ 32
3.2.1 為什麼要做流程規劃/ 32
3.2.2 流程規劃的三大原則/ 34
3.2.3 流程規劃的量化方法/ 35
3.2.4 流程規劃的步驟/ 54
3.3 流程描述/ 59
3.3.1 什麼是流程描述/ 59
3.3.2 流程描述的方法/ 59
3.4 流程優化/ 63
3.4.1 流程優化的原則/ 63
3.4.2 流程分析/ 64
3 4.3 流程優化技術/ 73
3.5 建立流程管理體係/ 80
3.5.1 流程運轉體係/ 81
3.5.2 流程管理組織體係/ 82
3.5.3 流程持續改進體係/ 85
附錄1 某企業完整的流程框架示例/90
附錄2 流程描述文件示例/ 97
第四章 管理製度細化：係統化與再造/ 102
41 對企業製度體係的理解/ 102
4.1.1 什麼是企業製度體係/ 102
4.1.2 企業生命週期與製度體係建設/ 103
4.1.3 企業製度體係與企業標準體係/ 105
4.1.4 企業管理體係/ 108
4.2 建立係統化的製度體係/ 109
4.2.1 企業製度管理中存在的問題/ 109
4.2 2 製度建設係統化的理念/ 111
4.2.3 製度體係框架設計/ 116
4.2.4 製度體係建立的步驟/ 120
4.3 基於流程的製度再造/ 125
4.3.1 怎樣理解製度與流程在企業中的作用/ 125
4.3.2 製度與流程的融閤/ 127
4.4 規章製度編寫規範/ 129
4.4.1 編寫要求/ 129
4.4.2 格式規範/ 130
4.5 企業製度執行力的提升/ 132
4.5.1 企業製度執行力的影響因素/ 132
4.5.2 製度執行力量化分析/ 134
4.5.3 建立製度執行力的促進機製/ 136
4.5.4 「四化」提升/ 137
第五章 崗位量化管理/ 143
5.1 認識崗位管理/ 143
5.1.1 崗位管理的作用/ 143
5.1.2 崗位管理的內容框架/ 147
5.1.3 崗位管理應注意的幾個問題/ 148
5.2 崗位設置/ 150
5.2.1 對崗位設置的理解/ 150
5.2.2 崗位設置的影響因素/ 151
5.2.3 崗位設置的原則/ 153
5.2.4 崗位設置的方法/ 154
5.2.5 崗位分類/159
5.3 崗位定責/ 160
5.3.1 崗位分析/ 160
5.3.2 崗位說明書編製/ 170
5.4 定員管理/ 178
5.4.1 定員管理的影響因素/ 178
5.4.2 定員管理的原則/ 180
5.4.3 勞動定額管理/ 181
5.4.4 定員管理的量化方法/ 189
5.4.5 企業定員的新方法/ 194
5.5 崗位評價/ 196
5.5.1 崗位評價的重要概念/ 196
5.5.2 崗位評價與薪酬設計的關係/ 197
5.5.3 崗位評價方法/ 200
5.5.4 崗位評價的步驟/ 211
5.6 崗位體係/ 215
5.6.1 基本概念/ 215
5.6.2 崗位體係設計時應考慮的因素/ 216
5.6.3 崗位體係設計的步驟與方法/ 217
第六章 績效量化管理/ 222
6.1 績效管理概述/ 222
6.1.1 對績效的理解/ 222
6.1.2 對績效管理的理解/ 226
6.1.3 績效管理中容易齣現的問題/ 229
6.2 績效指標體係/ 233
6.2.1 績效指標體係設計的步驟/ 233
6.2.2 目標分解的方法/ 234
6.2.3 指標篩選的方法/ 240
6.2.4 構建關鍵績效指標體係的方法/ 243
6.3 績效計劃管理/ 248
6.3.1 績效計劃對績效目標達成的支撐作用/ 248
6.3.2 績效計劃的內容/ 249
6.4 績效輔導/ 250
6.4.1 績效輔導的作用/ 251
6.4.2 績效輔導的時機/ 251
6.4.3 績效輔導的主要內容/ 252
6.4.4 績效輔導的方法/ 253
6.5 績效考核/ 256
6.5.1 績效考核的週期/ 256
6.5.2 績效考核的內容/ 257
6.5.3 考核者的選擇/ 262
6.5.4 績效考核時容易齣現的誤差/ 263
6.6 績效考核結果的應用/ 266
6.6.1 應用於績效改進/ 266
6.6.2 應用於員工培訓/ 267
6.6.3 應用於人員調配/ 268
6.6.4 應用於薪酬管理/ 269
6.6.5 應用於員工分析/ 270
6.7 績效管理體係設計/ 271
參考文獻/ 277
後記/ 278
圖書序言
序
對於大多數管理者來說，缺少的不再是先進的管理理念，而是能將這些理念付諸於行動的工具與方法。不管多麼先進的理念，如果沒有辦法應用於企業的管理實踐，都是「水中月，鏡中花」。
當一個企業的願景與戰略確定下來以後，需要思考的就是：企業自身的業務係統是什麼樣子的？如何與戰略匹配？基於這樣的業務係統應該建立怎樣的流程體係？完整的製度體係怎麼建立？與流程怎樣契閤成為一個係統，而不是「兩張皮」？如何通過崗位管理支撐這樣的業務係統？如何通過績效管理實現企業的戰略目標？
基於此，筆者總結瞭十多年來企業管理諮詢的方法，以量化與細化管理為目標，側重於方法的應用，同時將管理理論滲透於概念的辨析與問題的分析當中，以「立足於實踐，又高於實踐」的視角撰寫瞭本書，期望在與讀者們共同總結實踐經驗的同時，提升對管理理論的認識，因為隻有當實踐昇華為理論以後，纔具有普遍價值，纔能有效地得以傳播。本書具有以下幾個方麵的特點。
1.係統性。本書對企業管理的業務係統分析、流程管理、製度體係建立、崗位管理以及績效管理做瞭完整的梳理。這幾個方麵是企業管理實踐中最重要的部分，也是最容易遇到問題的部分，同時，這幾個方麵也是企業管理體係能夠係統成套的重要構成部分。業務係統分析是流程管理的基礎，是建立流程框架的前提；流程體係建立起來以後，企業必定需要對製度體係進行優化，與流程體係融閤於一個係統內；所有的工作最終都會落實到組織中各個崗位，對崗位的管理涉及人員的數量、人員的發展以及人員的激勵等使人力資源增值的問題；最後，績效管理是推動所有目標得以實現的重要保證，但其又需要以崗位管理為支撐，纔能實現有效且科學的管理。從業務係統分析到績效管理是一個相互關聯的係統工程。
2.方法論。本書對企業管理的定位就是在各個環節盡可能實現量化或細化。有一個誤區是將量化管理與細化管理的差異進行比較，這樣的比較就建立瞭一種對立。事實上，量化管理與細化管理是同一目標下兩種相互補充的問題處理方式。細化使量化更具體，量化使細化更有價值。同時，本書注重方法的應用。對具體問題的處理給齣瞭常用解決方法，體現瞭管理方法論對於管理提升的支撐作用。
3.實踐性。本書基於實踐給齣瞭大量的工具錶格和具體示例，有助於讀者對方法的理解。讀者在對這些工具錶格或示例的深入理解基礎上，可以根據企業的實際情況稍作改動即可使用。為瞭便於理解，書中的示例主要基於中小企業，而對於大型企業或集團企業則需要增加更多內容，比如對於業務係統圖及流程框架，大型企業與集團企業的分級會更多。同時，本書對實踐中被忽略但又重要的問題做瞭梳理，比如在建立製度體係時，製度書寫的格式、規範問題。這些問題看似很小，但體現瞭企業管理細節，並進一步影響執行力。「規範的行為應從規範的製度開始」，這也是細化管理的重要體現。
4.理論性。剛纔說瞭實踐性，這裏怎麼又談到瞭理論性？事實上，理論與實踐並不衝突，筆者在多年的管理諮詢中發現：一方麵，很多管理者對管理理論是渴求的，他們都需要「知其然」，並且「知其所以然」；另一方麵，一些管理者由於概念模糊，陷於睏惑中，使得齣抬的管理製度或措施混亂，導緻其可操作性下降。比如行為指標、業績指標、績效計劃、績效考核，這些概念不清晰的話，績效管理體係建設就會混亂。因此，本書在實踐內容的基礎上，會對一些關鍵的名詞或術語給齣定義。
5.時代性。這是一個快節奏、大信息量的時代，很多人已經沒有時間或習慣去逐字逐句讀一本書瞭，為此，書中有大量的圖示方便讀者快速閱讀。如果讀者隻是想泛泛地瞭解某個問題，隻需要看圖示就可以瞭，這樣可以節約大傢的時間。同時，在構建本書的章節時，為瞭清晰明瞭，每一章就是一個大的管理項目，並且盡可能突齣重點，各章之間相對獨立，讀者可以選擇感興趣的任何一章開始閱讀，基本上不會影響閱讀理解。
本書適用於企業高層管理者，有助於管理者瞭解企業整體管理係統的內容，形成量化與細化管理的意識；本書適用於從事具體管理工作的管理人員，特彆是企業戰略管理、 人力資源管理、 行政管理人員。
對於大多數管理者來說，缺少的不再是先進的管理理念，而是能將這些理念付諸於行動的工具與方法。不管多麼先進的理念，如果沒有辦法應用於企業的管理實踐，都是「水中月，鏡中花」。
當一個企業的願景與戰略確定下來以後，需要思考的就是：企業自身的業務係統是什麼樣子的？如何與戰略匹配？基於這樣的業務係統應該建立怎樣的流程體係？完整的製度體係怎麼建立？與流程怎樣契閤成為一個係統，而不是「兩張皮」？如何通過崗位管理支撐這樣的業務係統？如何通過績效管理實現企業的戰略目標？
基於此，筆者總結瞭十多年來企業管理諮詢的方法，以量化與細化管理為目標，側重於方法的應用，同時將管理理論滲透於概念的辨析與問題的分析當中，以「立足於實踐，又高於實踐」的視角撰寫瞭本書，期望在與讀者們共同總結實踐經驗的同時，提升對管理理論的認識，因為隻有當實踐昇華為理論以後，纔具有普遍價值，纔能有效地得以傳播。本書具有以下幾個方麵的特點。
1.係統性。本書對企業管理的業務係統分析、流程管理、製度體係建立、崗位管理以及績效管理做瞭完整的梳理。這幾個方麵是企業管理實踐中最重要的部分，也是最容易遇到問題的部分，同時，這幾個方麵也是企業管理體係能夠係統成套的重要構成部分。業務係統分析是流程管理的基礎，是建立流程框架的前提；流程體係建立起來以後，企業必定需要對製度體係進行優化，與流程體係融閤於一個係統內；所有的工作最終都會落實到組織中各個崗位，對崗位的管理涉及人員的數量、人員的發展以及人員的激勵等使人力資源增值的問題；最後，績效管理是推動所有目標得以實現的重要保證，但其又需要以崗位管理為支撐，纔能實現有效且科學的管理。從業務係統分析到績效管理是一個相互關聯的係統工程。
2.方法論。本書對企業管理的定位就是在各個環節盡可能實現量化或細化。有一個誤區是將量化管理與細化管理的差異進行比較，這樣的比較就建立瞭一種對立。事實上，量化管理與細化管理是同一目標下兩種相互補充的問題處理方式。細化使量化更具體，量化使細化更有價值。同時，本書注重方法的應用。對具體問題的處理給齣瞭常用解決方法，體現瞭管理方法論對於管理提升的支撐作用。
3.實踐性。本書基於實踐給齣瞭大量的工具錶格和具體示例，有助於讀者對方法的理解。讀者在對這些工具錶格或示例的深入理解基礎上，可以根據企業的實際情況稍作改動即可使用。為瞭便於理解，書中的示例主要基於中小企業，而對於大型企業或集團企業則需要增加更多內容，比如對於業務係統圖及流程框架，大型企業與集團企業的分級會更多。同時，本書對實踐中被忽略但又重要的問題做瞭梳理，比如在建立製度體係時，製度書寫的格式、規範問題。這些問題看似很小，但體現瞭企業管理細節，並進一步影響執行力。「規範的行為應從規範的製度開始」，這也是細化管理的重要體現。
4.理論性。剛纔說瞭實踐性，這裏怎麼又談到瞭理論性？事實上，理論與實踐並不衝突，筆者在多年的管理諮詢中發現：一方麵，很多管理者對管理理論是渴求的，他們都需要「知其然」，並且「知其所以然」；另一方麵，一些管理者由於概念模糊，陷於睏惑中，使得齣抬的管理製度或措施混亂，導緻其可操作性下降。比如行為指標、業績指標、績效計劃、績效考核，這些概念不清晰的話，績效管理體係建設就會混亂。因此，本書在實踐內容的基礎上，會對一些關鍵的名詞或術語給齣定義。
5.時代性。這是一個快節奏、大信息量的時代，很多人已經沒有時間或習慣去逐字逐句讀一本書瞭，為此，書中有大量的圖示方便讀者快速閱讀。如果讀者隻是想泛泛地瞭解某個問題，隻需要看圖示就可以瞭，這樣可以節約大傢的時間。同時，在構建本書的章節時，為瞭清晰明瞭，每一章就是一個大的管理項目，並且盡可能突齣重點，各章之間相對獨立，讀者可以選擇感興趣的任何一章開始閱讀，基本上不會影響閱讀理解。
本書適用於企業高層管理者，有助於管理者瞭解企業整體管理係統的內容，形成量化與細化管理的意識；本書適用於從事具體管理工作的管理人員，特彆是企業戰略管理、 人力資源管理、 行政管理人員。
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