我懂了！專案管理（暢銷紀念版） pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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約瑟夫‧希格尼

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具体描述

暢銷20年！最易學、最實用的專案管理自修教材！

在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！

有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但什麼是「專案管理」？

品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下了一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。

同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。

本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。

本版（翻譯自原文的第五版）係根據「專案管理知識體系指南」（PMBOK Guide）第五版的內容。比起前一版，新增的內容有：

▓在規畫過程中管理利害關係人

▓擬定溝通計畫

▓推算出紮實的估計值

▓改善採購管理

▓結束專案，並進行經驗學習

全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。

《高效能人士的时间炼金术：从任务泥沼到成果丰收的系统化实践指南》导言：告别“瞎忙”的时代，迎接掌控人生的主动权你是否时常感到时间被各种突发的、琐碎的任务撕扯得支离破碎？是否在一天工作结束后，回顾满满的待办清单，却发现核心目标毫无进展？我们身处一个信息爆炸、需求多元的时代，传统的“to-do list”和零散的待办事项管理方法，已无法应对现代工作环境的复杂性和高强度。本书并非另一本空洞的励志口号集，而是一本深度剖析时间管理底层逻辑、构建个人生产力系统的实战手册。我们聚焦于如何将时间视为最宝贵的“原材料”，通过精密的流程设计、心智模式的重塑以及工具的有效整合，实现从“被动应对”到“主动创造”的彻底转变。第一部分：心智重塑——破译时间的底层代码第一章：时间感知偏差与陷阱的识别许多人低效的根源在于对时间的感知存在根本性偏差。我们倾向于高估短期内的努力产出，而低估长期坚持的力量。本章将深入探讨“拖延的心理学基础”，分析完美主义、恐惧失败、以及“新奇效应”如何潜移默化地偷走我们的生产力。我们将引入“时间银行”的概念，教你如何像管理财务一样，审慎地进行时间投资，明确哪些活动是带来高回报的“资产增值”，哪些是低效的“资金流失”。通过具体的自测问卷，帮助读者精准定位自身的“时间黑洞”。第二章：从“忙碌”到“价值”的思维跃迁效率不等于成果。一个下午忙着回复邮件，并不代表完成了重要的工作。本书强调“目标驱动的行动框架”。我们将详细阐述如何运用“北极星指标”（North Star Metric）来指导日常决策。每一个任务的价值，必须通过它与年度或季度核心目标的关联度来衡量。内容涵盖“艾森豪威尔矩阵”的升级应用——不仅区分“重要”与“紧急”，更要引入“影响力”维度，确保我们将精力投入到那些能产生杠杆效应的关键活动上。第二章的应用：构建你的“价值雷达” 我们提供一套实用的方法论，帮助读者在接收新任务时，能在三分钟内判断其价值等级，并决定是“立即执行”、“委派”、“排期”，还是“果断拒绝”。这需要一种持续性的心智训练，使我们的大脑习惯性地过滤噪音，聚焦于能推动全局的关键少数。第二部分：系统构建——从混乱到有序的工作流第三章：任务捕获与“心流入口”的建设大脑是用来思考的，而不是用来记忆的。本书的核心理念之一是建立一个“可信赖的外部大脑系统”。本章详细指导如何设计一个全天候、无遗漏的任务捕获机制。从会议记录、临时灵感、到邮件中的待办事项，一切都需要迅速、一致地流入一个“收件箱”。我们将介绍“两分钟原则”的实际操作，以及如何使用智能工具（如笔记软件与任务管理器）来确保信息不会在传输过程中丢失或被遗忘。第四章：项目分解与“原子化任务”的艺术面对一个庞大或模糊的项目，人往往会陷入不知从何下手的困境。本章聚焦于将复杂性解构为可执行的最小单元——“原子化任务”。我们将探讨“WBS”（工作分解结构）在个人工作流中的简化应用。关键在于，每个原子化任务都必须具备明确的“下一步行动”（Next Action），具体到可执行的动作，如“致电张三询问数据”而非“跟进数据”。我们将提供多种任务分解模板，适用于软件开发、内容创作、活动策划等不同领域。第五章：时间区块与专注力的科学分配现代工作最大的敌人是多任务处理的假象。本书主张采用“时间区块化”（Time Blocking）策略，将一天的时间像乐高积木一样预先规划好，为不同的活动预留专属的时间段。我们深入探讨不同类型任务的最佳处理时段：例如，创意工作安排在上午精力最充沛时段，而行政和沟通工作安排在下午。此外，本章还介绍了如何构建“深度工作环境”，包括物理空间的优化、数字工具的静音设置，以及如何有效地利用番茄工作法（Pomodoro Technique）来维持高强度的专注力并避免心力交瘁。第三部分：优化与杠杆——让系统为你工作第六章：委派的艺术与有效授权的边界对于管理者和团队领导者而言，时间杠杆的放大器在于有效委派。本章超越了简单的“把工作丢给别人”，而是深入探讨了“授权的信任曲线”。我们将教授如何清晰地界定任务的范围、设定明确的期望标准（SLA），以及建立定期的、非侵入性的汇报机制。重点是如何在“给予充分自主权”与“确保质量可控”之间找到完美的平衡点，从而解放自己的时间用于更高价值的战略思考。第七章：回顾、迭代与系统优化（Rhythm of Review）任何系统若缺乏定期的维护和校准，终将退化为混乱。本章是整个时间管理系统的“保养手册”。我们将详细拆解三种关键回顾机制： 1. 每日收尾（Daily Shutdown Ritual）：清理收件箱，规划次日的前三要务。 2. 每周深度回顾（Weekly Review）：检查项目进度，清理积压事项，校准长期目标，并为下周进行宏观排程。 3. 每月/每季度战略对焦（Quarterly Alignment）：审视核心指标，评估系统运行效率，并根据环境变化调整优先级。我们提供一个详细的“每周回顾清单”，确保读者不会遗漏任何关键的校准环节，从而形成一个自我修正、持续优化的生产力闭环。结语：时间的自由——掌控生活的终极目标高效能的时间管理，最终目标不是让你工作更久，而是让你能更有意识地选择如何度过你的时间，将精力投入到真正能带来个人成就感和生活意义的领域。本书为你提供的工具和框架，将帮助你建立一个坚固、灵活的个人生产力基础设施，确保你的每一分钟投入，都能为你通往理想生活的蓝图添砖加瓦。

著者信息

作者簡介

約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。

希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。

希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統御、一般管理、人力管理系統、全面品質管理、統計品管／統計製程管制、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比系統。

希格尼是長島大學C.W. Post學院教育系科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理系科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。

若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂了！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。

從1980年至今，路易斯博士已經訓練了超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部曲：成功專案規劃、排程與控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾出版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜出版）等。

相關著作：《我懂了！專案管理（2017年新增訂版）》《我懂了！專案管理（全新增訂版）》

譯者簡介

何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂了！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》等書。

图书目录

第五版序....................................................................... 015

1 專案管理總覽................................................... 019

專案的定義....................................................... 021

專案失敗........................................................... 022

什麼是專案管理？........................................... 024

全部囊括，難！難！難！............................... 031

專案的階段....................................................... 033

管理專案的步驟............................................... 041

專案管理知識體系（PMBOK®）................... 044

知識領域........................................................... 048

2 專案經理的角色............................................... 057

管理是什麼？................................................... 058

管理的定義....................................................... 059

你想成為專案經理嗎？................................... 065

3 規畫專案........................................................... 069

專案規畫絕對必要........................................... 072

規畫的定義....................................................... 074

策略、戰術及後勤........................................... 075

會簽計畫書....................................................... 080

變更計畫........................................................... 081

有效做規畫....................................................... 082

專案規畫步驟................................................... 085

4 將利害關係人管理納入專案規畫流程........... 089

將利害關係人排序........................................... 091

讓關鍵利害關係人參與專案........................... 094

設身處地與利害關係人溝通........................... 096

管理多文化利害關係人................................... 098

根據利害關係人的文化，調整管理方式....... 098

和遠處外部利害關係人一起合作................... 101

讓利害關係人團結一心................................... 102

5 制訂專案的使命、願景及目標....................... 105

定義問題........................................................... 106

容易混淆的名詞............................................... 108

現實世界........................................................... 110

專案真正的使命............................................... 110

訂定專案目標................................................... 111

目標的本質....................................................... 114

評估專案風險................................................... 114

6 擬定專案風險與溝通計畫書........................... 119

定義專案風險管理........................................... 120

六步驟流程....................................................... 122

建立風險儲備................................................... 129

管理多專案風險............................................... 130

溝通計畫書....................................................... 134

7 運用工作分解結構來規畫專案....................... 143

一個簡單範例................................................... 145

製作工作分解結構（WBS）的指導原則....... 148

估計時間、成本及資源................................... 152

專案採購管理................................................... 163

8 排定專案工作時程........................................... 171

排時程的簡史................................................... 173

網路圖............................................................... 175

為什麼要排時程？........................................... 177

製作箭號圖....................................................... 180

9 製作一份實用的時程表................................... 189

計算時程........................................................... 190

將箭號圖轉成長條圖....................................... 203

分配資源給任務............................................... 204

10 專案控制與專案評估....................................... 217

自我控制的團隊成員....................................... 220

專案控制系統的特色....................................... 222

專案評估........................................................... 228

11 變更控制流程................................................... 235

變更的來源....................................................... 237

變更控制流程的六個步驟............................... 240

變更控制表....................................................... 244

啟動變更的門檻............................................... 247

變更控制紀要................................................... 249

專案分割........................................................... 251

擁抱改變........................................................... 253

12 用實獲值分析控制專案................................... 257

衡量進展........................................................... 259

衡量專案成效或品質....................................... 262

實獲值分析....................................................... 262

回應變異........................................................... 271

可接受的變異................................................... 273

用完成百分比來衡量進展............................... 274

13 管理專案團隊................................................... 279

團隊建立........................................................... 280

透過規畫促進團隊合作................................... 281

最後叮嚀........................................................... 294

14 讓專案經理成為領導人................................... 297

打下基礎........................................................... 298

培養專案支持者............................................... 301

激勵................................................................... 304

專案領導與團隊環境....................................... 306

15 結束專案........................................................... 315

專案結案的兩種類型....................................... 316

建立專案資訊與文件檔案庫........................... 320

建立經驗學習分析........................................... 321

檢視專案結案查核清單................................... 324

專案提早結案的處理....................................... 326

16 如何在你公司推動專案管理........................... 329

致謝............................................................................... 337

附錄問題與練習解答............................................... 339

索引 343

图书序言

ISBN：9786269574735
叢書系列：經營管理
規格：平裝 / 352頁 / 21 x 14.8 x 1.9 cm / 普通級 / 單色印刷
出版地：台灣
適讀年齡：20歲~80歲

本書分類：商業理財> 專業管理實務> 專案管理

图书试读

告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的線上考試。

　　也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該只是一般管理（general management）的變形而已吧？

　　沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是向大多數一般管理者負責。

　　那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。

專案的定義

　　PMI定義專案就是「為了產出獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案只完成一次，只要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限制），有預算（亦即有成本控制），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符合特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限制，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。

　　著名的品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點出每一個專案都是為了要替公司解決某一類問題而衍生出來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大家都賦予這個字負面的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括了正面和負面的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正面的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負面的」問題。

專案失敗

　　有關專案管理成功率，目前的研究結果好壞參半。最近，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group）專注於軟體開發專案的Chaos報告指出，專案的成功率為29%，另有52% 的專案碰到很大問題，而有19% 專案以失敗收場。此處應該指出的是，成功因素已經重新調整過，其意思是指專案準時在預算範圍內完成，並產生令人滿意的結果。與2011年的報告相比，成功率實際上維持不變。史丹迪希也強調，相較於較大型專案，較小型專案的成功率高很多。資訊科技研究與顧問公司顧能（Gartner）最近的報告也呼應這些發現，指出預算超過1百萬美元的較大型專案失敗率較高，高達28% 左右。

　　專案管理學會（PMI）最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組合管理的情況。他們2015年出刊的「專案脈動」（Pulse of the Profession）顯示一些正面趨勢，同時也指出，自2012年以來，專案達標的百分比一直維持在64% 不變。為了有效提高達標率，PMI建議企業組織應該回歸基本面。PMI提到的三個基本領域為：

1. 文化。要努力建立專案管理的心態。

2. 人才。專注於人才管理、持續訓練，與正規知識的傳遞。

3. 流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程，來支援專案管理。

　　根據我28年的專案管理經驗、最佳實務確認、專案諮詢與訓練，我自己的調查顯示，很多事情改變了，也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案，成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」（ready-fire-aim）的方法，也就是先衝了再說，試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫，甚至完全不給任何時間。這樣做經常導致花更多時間與努力重新修正錯誤，安撫不高興的利害關係人，衝進死巷只能無奈撤退。簡而言之，缺乏適當的規畫會導致專案失敗。

　　PMI的調查提到：「該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項，並且實質上回歸基本面的時候了！」（p.4）。我完全同意這個觀點。身為讀者，你必須替自己打好基礎，並了解本書所提到的基本事項，以便在你專案進行中及管理時，保證能做出改善並成功完成專案。

什麼是專案管理？

　　「PMBOK®指南」將專案管理（project management）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的47個專案管理流程的應用與整合而實現，這些流程組成5個流程群組，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控制（monitoring and controlling）、以及結束（closing）（PMBOK Guide, Project Management Institute, 2013, p. 6）。

　　新版「PMBOK®指南」已加入5個新的專案管理流程：

1. 規畫範疇管理

2. 規畫時程管理

3. 規畫成本管理

4. 規畫利害關係人管理

5. 控制利害關係人參與

　　這樣的改變強調，專案團隊有必要在管理專案之前先規畫專案。加入「規畫利害關係人管理」與「控制利害關係人參與」流程，是為了要與新的（第10個）知識領域「專案利害關係人管理」維持一致。這個新知識領域強調適當地讓專案利害關係人參與關鍵決策與活動的重要性。

　　專案的要求（requirements）包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後提到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。

　　菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計出來的計畫，裏面真是千瘡百孔、漏洞百出。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百出，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。

　　專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介面，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。

　　我看過對於領導（leadership）最好的定義，是范斯．普卡德（Vance Packard）在《爬金字塔的人》（The Pyramid Climbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用了一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。

　　專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控制等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少了領導的話，專案頂多也只能達到最低水準要求而已。有了好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第14章談論專案領導技巧的綜合應用。

不只是排時程

對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過只是排時程罷了。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是出了一套軟體叫Microsoft Project®，還賣出非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分了解專案目標、以良好的工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS，本書第7章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代表的意義，只是一份精確記載專案失敗的回憶錄罷了！

用户评价

评分☆☆☆☆☆

哎哟喂，這本書的封面設計還真是有夠吸睛的啦！光是那個標題，就讓人忍不住想翻開來瞧瞧，想說到底是什麼樣的「專案管理」能讓人「我懂了！」地豁然開朗啊？說真的，現在市面上的管理學書籍多到讓人眼花撩亂，每一本都說自己是聖經、是寶典，但翻開來看，常常是落落長一堆術語跟理論，看得讓人頭昏腦脹，根本不知道該怎麼應用到實際工作上。我對這種「寫給學術界看」的書實在是敬謝不敏。我更偏好那種，可以讓你一翻開就能直接「現學現賣」，碰到問題能馬上找到對應方法的實用手冊。期待這本能有別於那些高高在上的理論派，而是真正能貼近我們這些在第一線打滾的，接地氣、夠實在的內容，最好是能多點案例分析，讓我們知道「原來是這樣操作啊！」，而不是一堆抽象的名詞解釋。畢竟，專案管理不就是把一堆雜事變得有條理，準時、在預算內把事情搞定嘛！那些複雜的公式跟圖表，對我來說可能比寫企劃書還難呢！

评分☆☆☆☆☆

我對這本書的「紀念版」也很好奇，通常這種改版，是不是代表內容有更新，跟上了最新的趨勢？現在科技變化這麼快，很多專案管理工具、協作軟體（像是Trello、Asana這些）都已經融入日常工作了。如果這本書還停留在傳統的甘特圖和PERT分析，那可能就稍嫌落伍了。我希望它能結合一些現代化的數位工具應用，告訴我們怎麼利用這些輔助系統來自動化繁瑣的追蹤工作，讓我們有更多精力去處理那些「需要人腦」的決策點。畢竟，我們現在都習慣用雲端協作，專案管理也應該與時俱進，從「紙本時代」邁向「數位敏捷」的思維。如果它能在這方面提供具體的指引，而不是只停留在「理論框架」，那我一定會大力推薦給身邊所有需要帶專案的同事們！

评分☆☆☆☆☆

坦白講，我對市面上大部分的管理書都有點審美疲勞了。它們總喜歡用非常「正式」的語氣，彷彿在對著一群剛畢業的社會新鮮人上課，規矩多到讓人覺得管理專案比管理自己的人生還難。我比較希望看到的，是那種帶點「江湖經驗」的分享。比如說，當你的客戶老是亂改需求，你該怎麼優雅地拒絕，或者說服他接受變更的成本？當你的團隊成員摸魚，你該如何不動聲色地激勵他們？這種「人」的因素，往往比那些流程圖更難掌握。如果這本紀念版能在這些灰色地帶，提供一些機靈的應對策略，而不是只有標準作業流程（SOP）的介紹，那我絕對會豎起大拇指。畢竟，專案管理最終還是要靠人去執行，人腦的彈性跟應變能力，才是真正的關鍵武器。

评分☆☆☆☆☆

說到台灣的職場環境，大家都很講求效率，很多時候根本沒有時間讓你慢慢「規劃」整個專案。很多時候都是「火燒眉毛」的狀況，需求下來了，大家就馬上動起來。所以，一本好的專案管理書籍，必須要考慮到這種「快節奏」的特性。我期待這本書能提供一些「緊急應變」的工具箱，或者說，是如何在時間緊迫、資源有限的情況下，快速地確立專案範圍（Scope）和時程的技巧。如果它能教我們如何快速做出「夠好但不完美」的決策，而不是陷入無止盡的完美主義陷阱，那對我來說，它的實用價值就會暴增十倍。畢竟，在台灣，很多時候「完成」比「完美」更重要，能準時交出一個八十分的成品，總比為了追求九十九分而延期要來得好，這點是很多純理論書籍都不會告訴你的潛規則。

评分☆☆☆☆☆

這本《我懂了！專案管理（暢銷紀念版）》，光是「暢銷紀念版」這幾個字，就透露出一些訊息：它一定有抓住台灣讀者的胃口，不然哪會這麼熱銷？通常會熱銷的書，絕對不是那種故作深奧、搞一堆「管理大師語錄」的冷飯炒菜。我猜想，它可能在複雜的PMBOK知識體系裡面，提煉出最核心、最精華的部分，然後用一種讓大家「有感」的方式呈現出來。我個人對那種把複雜流程拆解成步驟一、步驟二、步驟三，然後每個步驟都配上チェックリスト（確認清單）的書最感興趣。這樣的好處是，我做完手邊的專案，可以像打勾一樣，確認自己有沒有遺漏任何關鍵環節。畢竟，專案管理最怕的就是「想當然爾」，覺得這個環節應該沒問題，結果最後就是出包收場。如果這本書能做到讓新手不害怕，讓老手能更精進，那它就真的有價值了。