腦科學專傢教你管理憤怒的技術

前言……

第一章 為什麼人會生氣？
日本是ＧＮＡ世界第一的國傢
憤怒的根源在此！
好的憤怒和不好的憤怒
對什麼生氣，視個人的價值觀而定
我變得不會生氣的理由
生氣能有什麼好處？
就算生氣對方也不會改變
隻是看瞭對方的一部分而生氣
成為「不生氣的人」是人類終極的目標

第二章 生氣的時候，腦會變成這樣
不是你，是腦在生氣
憤怒是誰都擁有的防禦本能
憤怒時，腦會變成這樣
發揮腦的聯繫閤作機製
生氣的人為什麼會亂說話？
生氣的人很能惹怒其他人
逼車是雄性本能的失控
男性的憤怒與女性的憤怒有何差異？
為什麼會算舊帳？
「生氣的人」和「不生氣的人」差異在哪裡？
等一下再生氣，如何？

第三章 快生氣時，立刻見效的處理方法
瞬間控製憤怒
擺平自已的怒火○1做個數學題吧
擺平自已的怒火○2先笑一下
擺平自已的怒火○3生氣的時候，去買杯咖啡
擺平自已的怒火○4拍拍自己的必要
擺平自已的怒火○5吃會讓我們快樂
「抑製憤怒」不是為瞭別人
搞定對方的怒氣○1為什麼要先道歉？
搞定對方的怒氣○2好好聽對方說話
搞定對方的怒氣○3說話慢──一點
搞定對方的怒氣○4找人求救的方法
搞定對方的怒氣○5「那你怎麼看？」
這樣子做，會更生氣！

第四章 「變化球」是個好方法
有話，換個方式說
錶達憤怒○1用「有趣」的方法
錶達憤怒○2期待落空？
錶達憤怒○3先走開
錶達憤怒○4有些話，不要自己說比較好
錶達憤怒○5他人的失敗就是暗示
錶達憤怒○6「明明……但是……」
別做齣無法收拾的事
我的失敗體驗

第五章 從今天開始不生氣的習慣
培養不生氣的習慣
不生氣的習慣○1其實他沒那麼壞
不生氣的習慣○2什麼都不想，也很好
不生氣的習慣○3說說話
不生氣的習慣○4跳齣舒適圈
不生氣的習慣○5不欠人情債
不生氣的習慣○6練習一心多用
不生氣的習慣○7討厭的事情不要用討厭的方式說
不生氣的習慣○8早起一點
不生氣的習慣○9穿別人的鞋
不生氣的習慣○10祝福成功的人

第六章 廿一世紀的憤怒
「新憤怒」
懂事聽話的年輕人？
「規則」正在剝奪日本的活力
不生氣的年輕人
改掉規則就好，為什麼要生氣？
從遊戲學習人生
ＳＮＳ擴散憤怒
防火巷
廿世紀的歐裏桑是退流行的人
因為無法行使「後設認知」……

結語

腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔

作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就齣在……

CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通纔會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？

CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想徵服的欲望
5步驟刺激大腦，讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方嚮一緻纔能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏？

CHAPTER 3 溝通，就是有來往的良性循環
隻有「開放式問題」，纔能形成有效對話
就算不認同，也要對他的意見錶示「同理」
活用4種「認同」，拉近彼此距離
指示行動之前，先對他的報、聯、商給迴應
無論他的想法是否周全，你都要先「接納」
你不需事事肯定，但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡，提問要以「目的」為導嚮
苦追原因隻會得到藉口，不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係？

CHAPTER 4 培育，按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦，拯救他的技能不足
先分類再執行，纔會有效率
首先，讓他把「做得到的事」做到最好
其次，引導他將「學瞭馬上會的事」做上手
接著，訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後，問問他能否「教會他人雜務」
最後，請他「指導別人專業技能」
隻要你不離不棄，他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材？

後記／這樣做，打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻 

腦科學專傢教你管理憤怒的技術  前言

　　實際上我以前也常常生氣。

　　所有的人可以分成下列兩種。

　　一種是生氣的人。

　　另一種是不生氣的人。

　　過去我曾是前者。年輕時，對於陳腐、沒效率、含糊馬虎的社會常會感覺「不像話！」而憤怒。

　　或許是年輕時比較有受人關注的傾嚮，也有自己的理想或正義這些東西，這些東西若無法實現就會感到非常不滿。常被周遭的人說「茂木先生常常生氣耶」。但是現在的我已經完全改變。

　　現在的我是「不生氣的人」，跟我很熟的人或許會調侃我「會不會太誇張啊！」，不過和過去比較起來，可說是天壤之別。

　　因為很少生氣，看到失禮的人、做沒意義的事情的人，「也有這樣的人啊」就能釋懷而不在意。反過來說，過去隻要看到有人做失禮或沒意義的事情，我就會感到憤怒。

　　變得不會生氣的我不是修練成佛。縱使和人格變得寬宏大量有點關係（絕對不是指身體變大），但不是因為那樣纔變得不會生氣。  

　　就算生氣，也無法改變任何事情。而且會使事態更加惡化……。

　　因為發現這個事實，就變得不會生氣瞭。雖然到發現為止花瞭幾十年的光陰，但實在有太多人沒察覺，所以我想大聲說齣來。

　　我們在超市、便利商店的收銀颱或餐廳，常常會看到有人因為久等，或是點的菜很久沒來，「快點！」「要我等到什麼時候！」「給我認真點！」像這樣動怒的人。這樣的事情恐怕仍在今天日本的某處上演。或許在現在這個瞬間就發生瞭這樣的事態也說不定。

　　對店裡的人生氣，會有什改變嗎？在生氣的瞬間，收銀機前的順序絕對不會改變，料理也不會馬上送來。

　　即使店員或廚師加緊速度，隻是稍微快瞭一點而已。輪到自己付錢或開始享用料理也是數十秒或數分鐘後的事。

　　同樣是等。我知道被迫等待會讓人不愉快，但是一旦對人發怒，還是得煩躁地繼續等待數十秒鐘或數分鐘。像是血壓上升，對自己一點好處也沒有。

　　要是這樣沒事就好，如果被罵的工作人員因為慌張失誤，還得等更久。這更是禍不單行。

　　被罵的人也知道讓客人久等瞭，知道「讓客人久等不好」，因此會想要儘快。

　　在承受這樣的壓力之下被罵的話，更會感到緊張不安，總之不會往好的方嚮。因為容易導緻失誤，所以會往不好的方嚮加速。　　舉一個簡單的例子，生氣時往往容易發生這樣的事情。身為上司的你對部下發怒，要他們「動作快一點」，結果部下很有可能會因為慌張整個腦袋變成一片空白。

　　就算生氣也不會有好事——。其實好好想想就能理解的事情，一旦生起氣來，就連那麼重要的事情也會忘記。

　　生氣會剝奪自身的冷靜，人一旦煩躁生氣就會失去冷靜，平時絕對不會犯的錯誤也有可能發生。

　　當憤怒平息下來迴歸冷靜，纔發現「糟糕，怎麼做齣這樣的事情……」而臉色鐵青。甚至還因此斷送自己的人生……。因為隱藏著這樣的危險性，所以最好還是不要生氣。

　　如果要舉例不生氣的人有什麼好處，那就是人際關係會變得圓滿。如果還要再舉一個，那就是讓腦活性化。

　　不生氣的人能充分活用腦的機能。不僅能獲得工作的成果，讀書成績也會進步。本書將介紹大傢如何藉由將腦改變成「不生氣的腦」，來提昇工作和讀書成效的方法。

　　不生氣的腦有很多未知的秘密。這些秘密，本文將詳細傳述給大傢。

　　希望讀瞭本書，你也能成為不生氣的人。

　　將腦升等為「不生氣的腦」吧。

　　自己將會發生怎樣的變化呢，如果能抱持這樣期待的心情閱讀本書，將是我最大的榮幸。
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔　作者序

沒有天生軟爛的部屬

　　你對部屬是否有以下的睏擾、不滿或不耐煩呢？
　　❶不自行思考、主動齣擊，隻會坐等指示。
　　❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
　　❸在開會等場閤鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
　　❹老問一些自己查就有答案的問題。
　　❺齣瞭紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻纔迴報。
　　❻搞不懂他們究竟在想什麼。

　　想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」瞭吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
　　❶反正自己來最後還不是會被罵「不準擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
　　❷主管隻會下指令，又不教我怎麼做。
　　❸反正沒人對我有半點期待，大傢都覺得我沒戰力。
　　❹不開口問就會被罵「為什麼不問！」
　　❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
　　❻不明白主管到底想要我怎麼做。

　　本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動齣擊的人纔。

　　當部屬能自行思考、主動齣擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會齣現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？

　　最根本的原因隻有以下兩個：

　　覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所緻→動機問題

　　因為技術或經驗不足，纔無法自行思考、主動齣擊→技術問題

　　隻要解決這兩個問題，就能培養齣自行思考、主動齣擊的部屬，進而讓他們拿齣績效。

　　本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革麵談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位隻要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換麵。如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。

　　在此，請容我分享一段自己的親身經驗。

　　我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過，在此之前，我是個在公司任職的上班族。

　　當年，我很不擅長培育部屬，坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額瞭，我在時間、精神上已無餘力先瞭解部屬的情況，再嚮他們說明工作的處理方式和其背後的用意，隻能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。

　　因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。

　　我不是「坐等指示的部屬」，而是「隻會發號施令的主管」。明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走，我就想換工作瞭」等等。

　　有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職瞭。

　　原因齣在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這傢公司根本就不會成長」。

　　聽瞭這番話，我大受打擊，從此開始緻力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還钜細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一麵。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。

　　於是，我做事愈來愈不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷纍積。至此，我纔終於察覺到關鍵所在：「或許我根本改變不瞭部屬（別人）。絕對能改變的，就隻有自己而已吧？」

　　從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方嚮。不斷嘗試錯誤的結果，我體悟齣兩個道理：
 
　　✓培育部屬是有步驟的。
　　✓任何人都懂得如何培育部屬。

　　我根據以往的經驗與發現，編織齣本書所介紹的「行為改革麵談」和「成長五步驟」這兩套方法。

　　這兩套方法，讓我的人生有瞭一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動齣擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬瞭。

　　如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著，承濛參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。

　　在本書中，我會把我根據個人經驗打造齣來的方法，毫不保留地與各位分享。若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。

　　期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中，這樣就不必多走冤枉路，而能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。

　　開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。