腦科學專傢教你管理憤怒的技術
腦科學專傢說，
容易生氣不是你的問題──是「大腦」的問題。
不要再認為是自己的情緒控管不好！
從腦科學入手，一層一層拆解「憤怒」的成分，
讓自己不再被煩躁、壓力、怨恨、緊張的情緒影響，
與易怒的自己、不知所措的自己和解。
本書作者茂木健一郎是日本著名腦科學專傢，他要告訴大傢的是：被情緒睏擾的不隻是容易生氣的人，還有周遭的人。
如何擺脫容易生氣的大腦？如何安撫容易生氣的人？跳脫單純的正嚮療法、或情緒安撫技術，茂木健一郎帶領我們透過腦科學拆解「怒氣」的結構。讓科學幫我們透過身、心同步導流怒氣。腦部發齣警訊後，就能立刻採取行動，而不是徒然被情緒擺布。
若身邊有容易生氣、被情緒問題睏擾的親屬、朋友，也能透過本書擺脫「幫不上忙」「厭煩」的罪惡感，同時避免自己被影響；甚至是協助親屬、朋友擺脫情緒睏擾。
▌不是你的錯②憤怒不是不好，隻是需要控製 ▌
本書中，作者首先透過腦科學的知識，協助我們瞭解腦部各分區如何閤力產生「憤怒」這個情緒。但「憤怒」真的是不好的嗎？如果「憤怒」是不好的，大腦為什麼要做這件事？
其次，茂木健一郎要告訴我們的是：在人類演化的過程中，「憤怒」協助人類捕獵，「憤怒」也讓人類能夠保護自己。隻是在進展到農耕社會後，「憤怒」能夠派上用場的地方變少瞭。
但「憤怒」絕非一無是處。
權益受損的時候、自尊受損的時候，我們必須透過外顯的憤怒來達到保護自己的目的。隻是，如何把「憤怒」控製得剛剛好、錶達得剛剛好？
▌不是你的錯③好的發怒方式，反而能幫上忙 ▌
「不生氣」不完全就是好的，而是我們的大腦能不能在自我訓練下，很快地判斷要排解怒氣，或者是透過錶達怒氣來保護自己。
隻是要如何錶達怒氣？如何讓對方知道「我生氣瞭」「請你不要這樣做」，卻又不失態、不尷尬，同時能夠推進工作、甚至增進人際關係？
茂木健一郎進一步透過說話方式（失敗的例子要擺在後麵）或是肢體動作（該離開現場的時候要離開現場）即時轉換（把生氣的事用輕鬆的方式說齣來）來協助讀者掌握「好的發怒方式」。
如何麵對生氣的長官？如何對應怒火沖天的客戶？也同樣可以透過腦科學的理論與肢體、言語的對應方式（比如說，放慢說話速度，為什麼能夠緩和對方情緒？）來調節現場的氣氛。
知道憤怒是什麼、掌握憤怒的作用、著手拆解自己、或他人身上名為「憤怒」的炸彈。如此一來，不但能夠保護自己不受到情緒上的傷害，也能擁有加速前進的動能，打造更好的人際關係、個人評價也能因此提升。
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔
軟爛成員坐等指示、頻頻齣包，是否讓你心好纍……
是時候改變現況瞭，
但怎麼做纔能「有效引導」團隊改變？
關鍵就在於，
你是否懂得利用「大腦喜歡的方式」！
沒有天生軟爛的部屬，隻有不會帶人的主管
——這是一本獻給主管的人間覺醒書——
你是否總是這樣：
● 凡事最好透過email，能留下白紙黑字的就不怕齣錯。（自以為嚴謹）
● 不花時間話傢常，反正也沒人喜歡跟主管閒聊。（自以為高效）
● 告知公司營運目標，勉勵並協助他達標。（自以為負責）
● 以為十八般武藝都傳授瞭，他應該變得超強。（自以為盡心）
你「看起來」就像個盡責主管，但這樣做隻會帶來反效果。因為……
▶ 你錯失瞭可以麵對麵溝通的機會，他不會真正服你。
▶ 你沒試著找齣彼此的共通點，自然不容易拉近距離。
▶ 你無法讓他發自內心想拼，難免淪為單方麵的訓話。
▶ 你忽略瞭他心有餘而力不足，最後他洩氣你也失望。
自以為盡責、單方麵的努力，無法讓團隊真的動起來，
你得學著用更聰明的方式引導，纔能創造雙贏——
癥結就在於解決2大核心問題 動機和技術！
◆ 5步驟刺激大腦，就能激發「工作動機」：
秉持腦科學專業、活躍於第一線的心理教練，
作者大平信孝已協助上萬名主管成功解決培育部屬的睏擾。
他錶示，若想讓部屬積極主動、自己思考並排解問題，
就必須戰勝「大腦不想改變的特性」。
利用行為科學5步驟，就能看到明顯改變：
步驟1▶確認立足點
簡單來說，就是拆解工作內容，並釐清部屬的工作現況。如果不知道立足點，就容易迷航，因此你們得一同確認3件事。
步驟2▶確認公司目標與部屬角色
隻要釐清自己的角色，就不會覺得工作都是齣於無奈，進而會使得公司的目標變成「自己的事」。隻要問對3個問題，就能改變現況。
步驟3▶確認個人的目標與夢想
目標若無法打動部屬的心，就會變成隨口敷衍、得過且過的空談。你得多問3個重點，協助他設定適閤自己的目標。
步驟4▶設定部屬的個人目標
隻要找齣公司目標和個人夢想之間的「重疊區」，部屬就會發現「打從心底想要實現的欲望」，自然能主動提升工作動機。
步驟5▶擬定行動計畫
好不容易訂好瞭目標，接著就要展開具體行動。本書會教你如何在「10秒內就做齣行動」，隻要跨齣這一步，就等於成功瞭一半。
人類的大腦內建瞭一套防衛機製，
當對一件事猶豫不決時，就會傾嚮乾脆不做，
因此，最好的方式就是刺激「依核」，啟動幹勁的開關。
實踐上述5步驟，
就能讓團隊成員發自內心「好想達成目標」，而且還不是3分鐘熱度。
◆ 5密技說服大腦，就能提升「工作技能」：
團隊成員的素質難免良莠不齊，所以培育必須按部就班。
主管隻要循序漸進做好5件事，就能拯救跟不上進度的部屬：
1. 讓他把「做得到的事」做到最好
這麼做的目的就是要建立自信心，因為此刻他最需要的是纍積「成功經驗」。不妨從小事展開第一步。
2. 引導他將「學瞭馬上會的事」做上手
先學會做好雜務，就能進階學需要「技能」的工作，本書會教你如何擬定「行動清單」來強化實力。
3. 訓練他反覆執行「不熟的專業」
海馬迴構造隻會記住大腦認定為「必要」的事，因此學過的事要反覆練習，纔能形成長期記憶。
4. 問問他能否「教會他人雜務」
如何知道自己是否真的學會瞭，能否指導他人就是最好的驗證辦法。讓部屬嘗試為人師，技能自然也會更上一層樓。
5. 請他「指導別人專業技能」
當部屬可指導他人專業技能時，主管纔真能放下一直懸著的心。看到成效的時間因人而異，但你得相信勤真能補拙。
世上或許少有工作天纔，但絕對沒有帶不來的部屬。
培育之道不難，說穿瞭就隻有以上5件事。
跟著做，養齣精兵猛將不是夢，
你也不至於做到纍掛，還隻是看起來像個好主管。
沒有人希望自己的團隊淨是軟爛成員，若想扭轉局勢得用對方式。配閤大腦的構造來引導，就能輕鬆打造齣人人都欽羨的頂尖團隊。
專業推薦
● 楊琮熙／「人資主管UP學」部落客
● 鄭俊德／「閱讀人」社群主編
● 蘇書平／「為你而讀」執行長
（按姓氏筆畫排列）
具體描述
好的，這是一份關於其他圖書的詳細簡介，不包含您提到的“腦科學套書：腦科學套書腦科學專傢教你管理憤怒的技術與腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔（一套2冊）”的內容。 --- 圖書簡介：探索未知與心靈的深度之旅 第一部分：失落文明的考古發現與曆史的重構 書名：《尼羅河的低語：被遺忘的法老王朝與文明的興衰》 核心內容： 本書並非僅僅是對古埃及曆史的常規梳理，而是深入挖掘近年來在尼羅河西岸和南部沙漠地區新齣土的考古證據，力圖重構一個長期被主流曆史敘事所忽略的“次級王朝”的真實麵貌。作者，著名曆史考古學傢艾倫·沃特斯博士，帶領讀者穿越時空，進入一個充滿權力鬥爭、神秘宗教儀式和高度發達天文學知識的社會。 細節展開： 1. 圖坦卡濛之外的真相： 傳統史學往往聚焦於著名的法老，本書則將聚光燈投嚮瞭“哈特謝普蘇特女王統治的陰影時期”以及後來的“阿瑪爾那時期”的政治動蕩。通過對新發現的莎草紙捲軸和石碑銘文的翻譯解讀，本書揭示瞭當時宮廷內部錯綜復雜的派係鬥爭，以及這些衝突如何直接影響瞭埃及的對外貿易路綫和軍事部署。 2. 工程學的未解之謎： 深入分析瞭吉薩大金字塔群周圍發現的、此前被認為是附屬建築的復雜水利係統。沃特斯博士提齣瞭一個大膽的假設：這些係統不僅用於灌溉，更可能與古埃及人對宇宙運行周期的觀測緊密相關，暗示瞭其工程技術遠超我們目前的認知。書中附有大量高清晰度的三維重建圖，直觀展示瞭這些隱藏在沙土之下的精密結構。 3. 信仰體係的演變： 詳細考察瞭在阿肯那頓推行“一神論”失敗後，祭司階層如何迅速地恢復並固化多神教體係的過程。通過對私人墓葬中發現的陪葬品和護身符的符號學分析，我們得以一窺普通民眾在麵對朝代更迭和信仰動搖時的真實焦慮與精神寄托。本書挑戰瞭“古埃及文明停滯不前”的刻闆印象，展示瞭一個在危機中不斷自我調整和創新的古代社會。 目標讀者： 對古代文明史、考古學前沿發現和曆史未解之謎感興趣的非專業及專業讀者。 --- 第二部分：現代量子物理與意識的哲學邊界 書名：《薛定諤的窗戶：從觀察者效應到自我意識的計算模型》 核心內容： 這不是一本麵嚮物理學傢的專業教科書，而是對現代量子力學中最具爭議和哲學意味的領域——“測量問題”和“意識的起源”——進行的一次跨學科的深度探討。本書試圖構建一個橋梁，連接冷峻的數學公式與人類對“我是誰”的終極追問。 細節展開： 1. 疊加態的日常映射： 作者，理論物理學傢李明遠，巧妙地運用日常生活中的決策悖論來解釋量子疊加態（Superposition）。例如，通過分析高頻交易市場中“是買還是賣”的瞬間選擇，來類比粒子在被觀測前處於所有可能狀態的疊加。書中詳細闡述瞭著名的“雙縫實驗”如何從物理層麵指嚮信息處理的根本限製。 2. 信息與熵的邊界： 本書的核心論點之一是，意識的産生並非源於生物電化學的簡單纍積，而是與係統對“信息”的有效編碼和去噪能力直接相關。李博士引入瞭“結構信息熵”（Structural Information Entropy）的概念，用以衡量一個復雜係統（如人腦）維持其統一性所需的能量消耗。他嚴肅討論瞭彭羅斯-哈默羅夫提齣的“微管量子效應”的可能性，但同時也提供瞭更具可證僞性的替代模型。 3. 模擬現實的哲學睏境： 深入探討瞭玻爾茲曼大腦（Boltzmann Brain）的概率睏境以及“模擬假說”的邏輯漏洞。作者不給齣確定的答案，而是引導讀者思考：如果我們的感知是構建在信息之上的，那麼我們如何確定“外部世界”的真實性？書中包含瞭對當代神經科學中“全局工作空間理論”和“整閤信息論”的批判性迴顧，指齣它們在處理“主觀體驗”（Qualia）時的局限性。 閱讀體驗： 敘述邏輯嚴密，文筆兼具科學的精確性和哲學思辨的廣度，是挑戰固有思維模式的深度讀物。 --- 第三部分：氣候變化背景下的農業生態轉型與地方經濟重建 書名：《磐石上的豐收：適應極端氣候的小農經濟復興指南》 核心內容： 在全球氣候模式劇烈變動的背景下，依賴傳統單一作物種植的地區正麵臨生存危機。本書聚焦於全球範圍內成功實現生態適應性轉型的中小規模農業社區案例，提供瞭一套結閤瞭傳統智慧與現代生態工程學的實踐手冊。 細節展開： 1. 耐逆性作物的基因庫挖掘： 本書的重點之一是對“被遺忘的糧食”的重新發掘。作者瑪麗亞·桑切斯，一位農藝生態學傢，記錄瞭在安第斯山脈、撒哈拉邊緣地帶和東南亞高地的社區如何通過保存和重新引入地方特有的耐旱、耐鹽堿的古老作物品種（如特定藜麥、黍類和豆科植物），成功抵禦瞭連續三年的極端乾旱。書中詳細分類介紹瞭這些作物的營養價值和種植技術。 2. 水資源管理的革命性思路： 摒棄大型灌溉工程的不可持續性，本書倡導“小而分散”的水資源收集與利用技術。內容包括：如何利用“哈菲爾”（Hafirs，一種蓄水窪地）技術在半乾旱地區儲存雨水；如何通過地錶覆蓋和減少耕作深度來最大化土壤的持水能力；以及構建生物溝渠係統（Swales）以引導地錶徑流進行地下涵養。 3. 從單一作物到食物森林係統： 探討瞭“永續農業”（Permaculture）的實踐模型。書中通過詳細的案例分析，展示瞭如何通過多物種混作（Polyculture）、垂直農業和構建林下微氣候，在有限的土地上實現生物多樣性和産量的雙重提升。這不僅增強瞭生態係統的韌性，也為農民提供瞭更穩定的收入來源。 4. 地方供應鏈的重塑： 強調瞭去中心化的食品加工和市場對接的重要性。書中分享瞭數個社區如何利用移動式加工設備和基於區塊鏈技術的本地交易平颱，繞過大型中間商，直接將高附加值的、適應本地氣候的農産品推嚮高端市場，從而重建瞭地方經濟的活力。 實用價值： 為麵臨氣候變化威脅的農業工作者、政策製定者和關注可持續發展的讀者提供瞭切實可行的解決方案和鮮活的實踐範例。 ---
著者信息
作者簡介
腦科學專傢教你管理憤怒的技術／茂木健一郎
一九六二年齣生於東京。腦科學專傢。東京大學理學部、法學部畢業後，東京大學研究所理學係研究科物理學專修課程修瞭。理學博士。曾任理化學研究所、劍橋大學、Sony電腦科學實驗室的研究專員。
二○○五年以《腦與假想》（新潮社）榮獲第四迴小林秀雄賞。二○○九年以《現在、從這裡到所有的地方》（築摩書房）榮獲第十二迴桑原武夫學藝賞。著作有《成為能獲得成果的人！培養「馬上行動的腦》的方法》（學研PLUS）、《頭腦可藉「讀書的方法」來磨練》（三笠書房）、《能引導最高成果的發問力》（河齣書房新社）、《不再「啊，就是那個，那個啦」的書》（與羽生善治共著，德間書房）、《最佳的閒聊力》（德間書房）等書。
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔／大平信孝（Ohira Nobutaka）
錨定創新（Anchoring Innovation）股份有限公司董事長，也是活躍於實務第一線的主管心理教練，更是一位指導如何實現目標的專傢。齣身長野縣，畢業於中央大學。
上班族時期，曾深為部屬培育苦惱，從這個經驗齣發，結閤瞭腦科學和阿德勒心理學，開發齣獨傢的目標實現法「行為改革」，已協助萬名主管解決培育部屬的問題。
開辦瞭「行為改革學院」，為來自日本各地的主管，提供研習、演講、個別輔導等服務。輔導過的企業涵蓋資訊、線上教學、貿易公司、醫療、美容、零售等四十種以上的行業。
譯者簡介
林潔玨
東吳大學日文係畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》、《如何找到商品價值力》、《巨匠的宿》、《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》、《大東京吃喝玩樂全攻略》、《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》、《每天10分鐘，聽聽日本人怎麼說》等書。
張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域的口筆譯。興趣是在日本度假務農。
腦科學專傢教你管理憤怒的技術／茂木健一郎
一九六二年齣生於東京。腦科學專傢。東京大學理學部、法學部畢業後，東京大學研究所理學係研究科物理學專修課程修瞭。理學博士。曾任理化學研究所、劍橋大學、Sony電腦科學實驗室的研究專員。
二○○五年以《腦與假想》（新潮社）榮獲第四迴小林秀雄賞。二○○九年以《現在、從這裡到所有的地方》（築摩書房）榮獲第十二迴桑原武夫學藝賞。著作有《成為能獲得成果的人！培養「馬上行動的腦》的方法》（學研PLUS）、《頭腦可藉「讀書的方法」來磨練》（三笠書房）、《能引導最高成果的發問力》（河齣書房新社）、《不再「啊，就是那個，那個啦」的書》（與羽生善治共著，德間書房）、《最佳的閒聊力》（德間書房）等書。
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔／大平信孝（Ohira Nobutaka）
錨定創新（Anchoring Innovation）股份有限公司董事長，也是活躍於實務第一線的主管心理教練，更是一位指導如何實現目標的專傢。齣身長野縣，畢業於中央大學。
上班族時期，曾深為部屬培育苦惱，從這個經驗齣發，結閤瞭腦科學和阿德勒心理學，開發齣獨傢的目標實現法「行為改革」，已協助萬名主管解決培育部屬的問題。
開辦瞭「行為改革學院」，為來自日本各地的主管，提供研習、演講、個別輔導等服務。輔導過的企業涵蓋資訊、線上教學、貿易公司、醫療、美容、零售等四十種以上的行業。
譯者簡介
林潔玨
東吳大學日文係畢業。長年旅居日本，現為專業翻譯、自由文字工作者。譯作有《一不小心就賣光光》、《如何找到商品價值力》、《巨匠的宿》、《東京平價居酒屋》，著作有《大東京吃透透》、《大東京吃喝玩樂全攻略》、《一比就通！名部落客WAWA的手指日語便利帳》、《每天10分鐘，聽聽日本人怎麼說》等書。
張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域的口筆譯。興趣是在日本度假務農。
圖書目錄
腦科學專傢教你管理憤怒的技術
前言……
第一章 為什麼人會生氣？
日本是ＧＮＡ世界第一的國傢
憤怒的根源在此！
好的憤怒和不好的憤怒
對什麼生氣，視個人的價值觀而定
我變得不會生氣的理由
生氣能有什麼好處？
就算生氣對方也不會改變
隻是看瞭對方的一部分而生氣
成為「不生氣的人」是人類終極的目標
第二章 生氣的時候，腦會變成這樣
不是你，是腦在生氣
憤怒是誰都擁有的防禦本能
憤怒時，腦會變成這樣
發揮腦的聯繫閤作機製
生氣的人為什麼會亂說話？
生氣的人很能惹怒其他人
逼車是雄性本能的失控
男性的憤怒與女性的憤怒有何差異？
為什麼會算舊帳？
「生氣的人」和「不生氣的人」差異在哪裡？
等一下再生氣，如何？
第三章 快生氣時，立刻見效的處理方法
瞬間控製憤怒
擺平自已的怒火○1做個數學題吧
擺平自已的怒火○2先笑一下
擺平自已的怒火○3生氣的時候，去買杯咖啡
擺平自已的怒火○4拍拍自己的必要
擺平自已的怒火○5吃會讓我們快樂
「抑製憤怒」不是為瞭別人
搞定對方的怒氣○1為什麼要先道歉？
搞定對方的怒氣○2好好聽對方說話
搞定對方的怒氣○3說話慢──一點
搞定對方的怒氣○4找人求救的方法
搞定對方的怒氣○5「那你怎麼看？」
這樣子做，會更生氣！
第四章 「變化球」是個好方法
有話，換個方式說
錶達憤怒○1用「有趣」的方法
錶達憤怒○2期待落空？
錶達憤怒○3先走開
錶達憤怒○4有些話，不要自己說比較好
錶達憤怒○5他人的失敗就是暗示
錶達憤怒○6「明明……但是……」
別做齣無法收拾的事
我的失敗體驗
第五章 從今天開始不生氣的習慣
培養不生氣的習慣
不生氣的習慣○1其實他沒那麼壞
不生氣的習慣○2什麼都不想，也很好
不生氣的習慣○3說說話
不生氣的習慣○4跳齣舒適圈
不生氣的習慣○5不欠人情債
不生氣的習慣○6練習一心多用
不生氣的習慣○7討厭的事情不要用討厭的方式說
不生氣的習慣○8早起一點
不生氣的習慣○9穿別人的鞋
不生氣的習慣○10祝福成功的人
第六章 廿一世紀的憤怒
「新憤怒」
懂事聽話的年輕人？
「規則」正在剝奪日本的活力
不生氣的年輕人
改掉規則就好，為什麼要生氣？
從遊戲學習人生
ＳＮＳ擴散憤怒
防火巷
廿世紀的歐裏桑是退流行的人
因為無法行使「後設認知」……
結語
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔
作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就齣在……
CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通纔會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？
CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想徵服的欲望
5步驟刺激大腦，讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方嚮一緻纔能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏？
CHAPTER 3 溝通，就是有來往的良性循環
隻有「開放式問題」，纔能形成有效對話
就算不認同，也要對他的意見錶示「同理」
活用4種「認同」，拉近彼此距離
指示行動之前，先對他的報、聯、商給迴應
無論他的想法是否周全，你都要先「接納」
你不需事事肯定，但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡，提問要以「目的」為導嚮
苦追原因隻會得到藉口，不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係？
CHAPTER 4 培育，按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦，拯救他的技能不足
先分類再執行，纔會有效率
首先，讓他把「做得到的事」做到最好
其次，引導他將「學瞭馬上會的事」做上手
接著，訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後，問問他能否「教會他人雜務」
最後，請他「指導別人專業技能」
隻要你不離不棄，他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材？
後記／這樣做，打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻
前言……
第一章 為什麼人會生氣？
日本是ＧＮＡ世界第一的國傢
憤怒的根源在此！
好的憤怒和不好的憤怒
對什麼生氣，視個人的價值觀而定
我變得不會生氣的理由
生氣能有什麼好處？
就算生氣對方也不會改變
隻是看瞭對方的一部分而生氣
成為「不生氣的人」是人類終極的目標
第二章 生氣的時候，腦會變成這樣
不是你，是腦在生氣
憤怒是誰都擁有的防禦本能
憤怒時，腦會變成這樣
發揮腦的聯繫閤作機製
生氣的人為什麼會亂說話？
生氣的人很能惹怒其他人
逼車是雄性本能的失控
男性的憤怒與女性的憤怒有何差異？
為什麼會算舊帳？
「生氣的人」和「不生氣的人」差異在哪裡？
等一下再生氣，如何？
第三章 快生氣時，立刻見效的處理方法
瞬間控製憤怒
擺平自已的怒火○1做個數學題吧
擺平自已的怒火○2先笑一下
擺平自已的怒火○3生氣的時候，去買杯咖啡
擺平自已的怒火○4拍拍自己的必要
擺平自已的怒火○5吃會讓我們快樂
「抑製憤怒」不是為瞭別人
搞定對方的怒氣○1為什麼要先道歉？
搞定對方的怒氣○2好好聽對方說話
搞定對方的怒氣○3說話慢──一點
搞定對方的怒氣○4找人求救的方法
搞定對方的怒氣○5「那你怎麼看？」
這樣子做，會更生氣！
第四章 「變化球」是個好方法
有話，換個方式說
錶達憤怒○1用「有趣」的方法
錶達憤怒○2期待落空？
錶達憤怒○3先走開
錶達憤怒○4有些話，不要自己說比較好
錶達憤怒○5他人的失敗就是暗示
錶達憤怒○6「明明……但是……」
別做齣無法收拾的事
我的失敗體驗
第五章 從今天開始不生氣的習慣
培養不生氣的習慣
不生氣的習慣○1其實他沒那麼壞
不生氣的習慣○2什麼都不想，也很好
不生氣的習慣○3說說話
不生氣的習慣○4跳齣舒適圈
不生氣的習慣○5不欠人情債
不生氣的習慣○6練習一心多用
不生氣的習慣○7討厭的事情不要用討厭的方式說
不生氣的習慣○8早起一點
不生氣的習慣○9穿別人的鞋
不生氣的習慣○10祝福成功的人
第六章 廿一世紀的憤怒
「新憤怒」
懂事聽話的年輕人？
「規則」正在剝奪日本的活力
不生氣的年輕人
改掉規則就好，為什麼要生氣？
從遊戲學習人生
ＳＮＳ擴散憤怒
防火巷
廿世紀的歐裏桑是退流行的人
因為無法行使「後設認知」……
結語
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔
作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就齣在……
CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通纔會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？
CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想徵服的欲望
5步驟刺激大腦，讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方嚮一緻纔能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏？
CHAPTER 3 溝通，就是有來往的良性循環
隻有「開放式問題」，纔能形成有效對話
就算不認同，也要對他的意見錶示「同理」
活用4種「認同」，拉近彼此距離
指示行動之前，先對他的報、聯、商給迴應
無論他的想法是否周全，你都要先「接納」
你不需事事肯定，但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡，提問要以「目的」為導嚮
苦追原因隻會得到藉口，不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係？
CHAPTER 4 培育，按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦，拯救他的技能不足
先分類再執行，纔會有效率
首先，讓他把「做得到的事」做到最好
其次，引導他將「學瞭馬上會的事」做上手
接著，訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後，問問他能否「教會他人雜務」
最後，請他「指導別人專業技能」
隻要你不離不棄，他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材？
後記／這樣做，打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻
圖書試讀
腦科學專傢教你管理憤怒的技術 前言
實際上我以前也常常生氣。
所有的人可以分成下列兩種。
一種是生氣的人。
另一種是不生氣的人。
過去我曾是前者。年輕時，對於陳腐、沒效率、含糊馬虎的社會常會感覺「不像話！」而憤怒。
或許是年輕時比較有受人關注的傾嚮，也有自己的理想或正義這些東西，這些東西若無法實現就會感到非常不滿。常被周遭的人說「茂木先生常常生氣耶」。但是現在的我已經完全改變。
現在的我是「不生氣的人」，跟我很熟的人或許會調侃我「會不會太誇張啊！」，不過和過去比較起來，可說是天壤之別。
因為很少生氣，看到失禮的人、做沒意義的事情的人，「也有這樣的人啊」就能釋懷而不在意。反過來說，過去隻要看到有人做失禮或沒意義的事情，我就會感到憤怒。
變得不會生氣的我不是修練成佛。縱使和人格變得寬宏大量有點關係（絕對不是指身體變大），但不是因為那樣纔變得不會生氣。
就算生氣，也無法改變任何事情。而且會使事態更加惡化……。
因為發現這個事實，就變得不會生氣瞭。雖然到發現為止花瞭幾十年的光陰，但實在有太多人沒察覺，所以我想大聲說齣來。
我們在超市、便利商店的收銀颱或餐廳，常常會看到有人因為久等，或是點的菜很久沒來，「快點！」「要我等到什麼時候！」「給我認真點！」像這樣動怒的人。這樣的事情恐怕仍在今天日本的某處上演。或許在現在這個瞬間就發生瞭這樣的事態也說不定。
對店裡的人生氣，會有什改變嗎？在生氣的瞬間，收銀機前的順序絕對不會改變，料理也不會馬上送來。
即使店員或廚師加緊速度，隻是稍微快瞭一點而已。輪到自己付錢或開始享用料理也是數十秒或數分鐘後的事。
同樣是等。我知道被迫等待會讓人不愉快，但是一旦對人發怒，還是得煩躁地繼續等待數十秒鐘或數分鐘。像是血壓上升，對自己一點好處也沒有。
要是這樣沒事就好，如果被罵的工作人員因為慌張失誤，還得等更久。這更是禍不單行。
被罵的人也知道讓客人久等瞭，知道「讓客人久等不好」，因此會想要儘快。
在承受這樣的壓力之下被罵的話，更會感到緊張不安，總之不會往好的方嚮。因為容易導緻失誤，所以會往不好的方嚮加速。 舉一個簡單的例子，生氣時往往容易發生這樣的事情。身為上司的你對部下發怒，要他們「動作快一點」，結果部下很有可能會因為慌張整個腦袋變成一片空白。
就算生氣也不會有好事——。其實好好想想就能理解的事情，一旦生起氣來，就連那麼重要的事情也會忘記。
生氣會剝奪自身的冷靜，人一旦煩躁生氣就會失去冷靜，平時絕對不會犯的錯誤也有可能發生。
當憤怒平息下來迴歸冷靜，纔發現「糟糕，怎麼做齣這樣的事情……」而臉色鐵青。甚至還因此斷送自己的人生……。因為隱藏著這樣的危險性，所以最好還是不要生氣。
如果要舉例不生氣的人有什麼好處，那就是人際關係會變得圓滿。如果還要再舉一個，那就是讓腦活性化。
不生氣的人能充分活用腦的機能。不僅能獲得工作的成果，讀書成績也會進步。本書將介紹大傢如何藉由將腦改變成「不生氣的腦」，來提昇工作和讀書成效的方法。
不生氣的腦有很多未知的秘密。這些秘密，本文將詳細傳述給大傢。
希望讀瞭本書，你也能成為不生氣的人。
將腦升等為「不生氣的腦」吧。
自己將會發生怎樣的變化呢，如果能抱持這樣期待的心情閱讀本書，將是我最大的榮幸。
茂木健一郎
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔 作者序
沒有天生軟爛的部屬
你對部屬是否有以下的睏擾、不滿或不耐煩呢？
❶不自行思考、主動齣擊，隻會坐等指示。
❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
❸在開會等場閤鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
❹老問一些自己查就有答案的問題。
❺齣瞭紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻纔迴報。
❻搞不懂他們究竟在想什麼。
想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」瞭吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
❶反正自己來最後還不是會被罵「不準擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
❷主管隻會下指令，又不教我怎麼做。
❸反正沒人對我有半點期待，大傢都覺得我沒戰力。
❹不開口問就會被罵「為什麼不問！」
❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
❻不明白主管到底想要我怎麼做。
本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動齣擊的人纔。
當部屬能自行思考、主動齣擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會齣現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？
最根本的原因隻有以下兩個：
覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所緻→動機問題
因為技術或經驗不足，纔無法自行思考、主動齣擊→技術問題
隻要解決這兩個問題，就能培養齣自行思考、主動齣擊的部屬，進而讓他們拿齣績效。
本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革麵談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位隻要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換麵。如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。
在此，請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過，在此之前，我是個在公司任職的上班族。
當年，我很不擅長培育部屬，坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額瞭，我在時間、精神上已無餘力先瞭解部屬的情況，再嚮他們說明工作的處理方式和其背後的用意，隻能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。
因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」，而是「隻會發號施令的主管」。明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走，我就想換工作瞭」等等。
有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職瞭。
原因齣在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這傢公司根本就不會成長」。
聽瞭這番話，我大受打擊，從此開始緻力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還钜細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一麵。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。
於是，我做事愈來愈不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷纍積。至此，我纔終於察覺到關鍵所在：「或許我根本改變不瞭部屬（別人）。絕對能改變的，就隻有自己而已吧？」
從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方嚮。不斷嘗試錯誤的結果，我體悟齣兩個道理：
✓培育部屬是有步驟的。
✓任何人都懂得如何培育部屬。
我根據以往的經驗與發現，編織齣本書所介紹的「行為改革麵談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法，讓我的人生有瞭一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動齣擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬瞭。
如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著，承濛參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書中，我會把我根據個人經驗打造齣來的方法，毫不保留地與各位分享。若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中，這樣就不必多走冤枉路，而能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。
開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。
二○一八年六月‧ 大平信孝
實際上我以前也常常生氣。
所有的人可以分成下列兩種。
一種是生氣的人。
另一種是不生氣的人。
過去我曾是前者。年輕時，對於陳腐、沒效率、含糊馬虎的社會常會感覺「不像話！」而憤怒。
或許是年輕時比較有受人關注的傾嚮，也有自己的理想或正義這些東西，這些東西若無法實現就會感到非常不滿。常被周遭的人說「茂木先生常常生氣耶」。但是現在的我已經完全改變。
現在的我是「不生氣的人」，跟我很熟的人或許會調侃我「會不會太誇張啊！」，不過和過去比較起來，可說是天壤之別。
因為很少生氣，看到失禮的人、做沒意義的事情的人，「也有這樣的人啊」就能釋懷而不在意。反過來說，過去隻要看到有人做失禮或沒意義的事情，我就會感到憤怒。
變得不會生氣的我不是修練成佛。縱使和人格變得寬宏大量有點關係（絕對不是指身體變大），但不是因為那樣纔變得不會生氣。
就算生氣，也無法改變任何事情。而且會使事態更加惡化……。
因為發現這個事實，就變得不會生氣瞭。雖然到發現為止花瞭幾十年的光陰，但實在有太多人沒察覺，所以我想大聲說齣來。
我們在超市、便利商店的收銀颱或餐廳，常常會看到有人因為久等，或是點的菜很久沒來，「快點！」「要我等到什麼時候！」「給我認真點！」像這樣動怒的人。這樣的事情恐怕仍在今天日本的某處上演。或許在現在這個瞬間就發生瞭這樣的事態也說不定。
對店裡的人生氣，會有什改變嗎？在生氣的瞬間，收銀機前的順序絕對不會改變，料理也不會馬上送來。
即使店員或廚師加緊速度，隻是稍微快瞭一點而已。輪到自己付錢或開始享用料理也是數十秒或數分鐘後的事。
同樣是等。我知道被迫等待會讓人不愉快，但是一旦對人發怒，還是得煩躁地繼續等待數十秒鐘或數分鐘。像是血壓上升，對自己一點好處也沒有。
要是這樣沒事就好，如果被罵的工作人員因為慌張失誤，還得等更久。這更是禍不單行。
被罵的人也知道讓客人久等瞭，知道「讓客人久等不好」，因此會想要儘快。
在承受這樣的壓力之下被罵的話，更會感到緊張不安，總之不會往好的方嚮。因為容易導緻失誤，所以會往不好的方嚮加速。 舉一個簡單的例子，生氣時往往容易發生這樣的事情。身為上司的你對部下發怒，要他們「動作快一點」，結果部下很有可能會因為慌張整個腦袋變成一片空白。
就算生氣也不會有好事——。其實好好想想就能理解的事情，一旦生起氣來，就連那麼重要的事情也會忘記。
生氣會剝奪自身的冷靜，人一旦煩躁生氣就會失去冷靜，平時絕對不會犯的錯誤也有可能發生。
當憤怒平息下來迴歸冷靜，纔發現「糟糕，怎麼做齣這樣的事情……」而臉色鐵青。甚至還因此斷送自己的人生……。因為隱藏著這樣的危險性，所以最好還是不要生氣。
如果要舉例不生氣的人有什麼好處，那就是人際關係會變得圓滿。如果還要再舉一個，那就是讓腦活性化。
不生氣的人能充分活用腦的機能。不僅能獲得工作的成果，讀書成績也會進步。本書將介紹大傢如何藉由將腦改變成「不生氣的腦」，來提昇工作和讀書成效的方法。
不生氣的腦有很多未知的秘密。這些秘密，本文將詳細傳述給大傢。
希望讀瞭本書，你也能成為不生氣的人。
將腦升等為「不生氣的腦」吧。
自己將會發生怎樣的變化呢，如果能抱持這樣期待的心情閱讀本書，將是我最大的榮幸。
茂木健一郎
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人纔 作者序
沒有天生軟爛的部屬
你對部屬是否有以下的睏擾、不滿或不耐煩呢？
❶不自行思考、主動齣擊，隻會坐等指示。
❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
❸在開會等場閤鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
❹老問一些自己查就有答案的問題。
❺齣瞭紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻纔迴報。
❻搞不懂他們究竟在想什麼。
想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」瞭吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
❶反正自己來最後還不是會被罵「不準擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
❷主管隻會下指令，又不教我怎麼做。
❸反正沒人對我有半點期待，大傢都覺得我沒戰力。
❹不開口問就會被罵「為什麼不問！」
❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
❻不明白主管到底想要我怎麼做。
本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動齣擊的人纔。
當部屬能自行思考、主動齣擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會齣現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？
最根本的原因隻有以下兩個：
覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所緻→動機問題
因為技術或經驗不足，纔無法自行思考、主動齣擊→技術問題
隻要解決這兩個問題，就能培養齣自行思考、主動齣擊的部屬，進而讓他們拿齣績效。
本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革麵談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位隻要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換麵。如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。
在此，請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過，在此之前，我是個在公司任職的上班族。
當年，我很不擅長培育部屬，坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額瞭，我在時間、精神上已無餘力先瞭解部屬的情況，再嚮他們說明工作的處理方式和其背後的用意，隻能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。
因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」，而是「隻會發號施令的主管」。明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走，我就想換工作瞭」等等。
有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職瞭。
原因齣在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這傢公司根本就不會成長」。
聽瞭這番話，我大受打擊，從此開始緻力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還钜細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一麵。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。
於是，我做事愈來愈不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷纍積。至此，我纔終於察覺到關鍵所在：「或許我根本改變不瞭部屬（別人）。絕對能改變的，就隻有自己而已吧？」
從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方嚮。不斷嘗試錯誤的結果，我體悟齣兩個道理：
✓培育部屬是有步驟的。
✓任何人都懂得如何培育部屬。
我根據以往的經驗與發現，編織齣本書所介紹的「行為改革麵談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法，讓我的人生有瞭一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動齣擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬瞭。
如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著，承濛參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書中，我會把我根據個人經驗打造齣來的方法，毫不保留地與各位分享。若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中，這樣就不必多走冤枉路，而能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。
開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。
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