隨著中國經濟轉型與產業升級的加速，中國企業主導規劃和建設的財務共享服務中心在新技術浪潮的推動和全球新商業格局的背景下也日漸清晰，相關解決方案也逐漸豐滿和成熟起來。本書作為相關理論與實踐案例的總結，對企業的財務共享服務中心建設、相關從業人員提供理論和方法的指導。
本書從財務變革的趨勢出發，立足於中外企業的財務共享服務中心建設和運營的相關方案的最佳實踐，討論共享服務對財務轉型的促進與支持，闡述財務共享服務的完整框架，展示未來財務變革與轉型的發展趨勢，詳細講述財務共享服務的理論、方法，有助於讀者對財務共享服務全面深入的瞭解。
具体描述
好的，这是一份不涉及您指定图书内容的详细图书简介，旨在提供一个全面、吸引人的阅读预览。 --- 图书书名： 数字化转型浪潮下的企业敏捷运营：重塑组织效能与价值交付 图书简介： 在当前瞬息万变的商业环境中，企业面临的挑战不再是简单的效率提升，而是如何构建一个能够快速响应市场变化、持续创造新价值的敏捷组织。本书聚焦于数字化转型的核心议题——如何通过系统性的变革，实现从战略制定到日常运营的全面敏捷化。这不是一本孤立地讨论某个技术工具的指南，而是一部深入剖析组织结构、流程设计、人才培养和技术赋能之间相互作用的综合性著作。 本书分为四个核心部分，旨在为企业领导者、运营管理者和技术架构师提供一套可操作的变革框架。 第一部分：敏捷思维与战略重塑 这一部分首先探讨了“敏捷”的真正内涵，它超越了传统的项目管理范畴，成为一种驱动企业文化和决策制定的哲学。我们分析了传统瀑布式管理模式的局限性，并引入了“持续学习型组织”的概念。重点内容包括： 从自上而下到自下而上赋能： 如何构建一个既能保持战略一致性，又能赋予一线团队快速决策权的治理模型。我们详细阐述了“赋能式领导力”在数字化环境下的新要求，以及如何通过清晰的愿景和明确的边界条件来平衡控制与放权。 价值流分析与瓶颈识别： 深入解析如何使用端到端的价值流图谱（Value Stream Mapping）来识别跨部门协作中的隐藏摩擦点和效率黑洞。这不仅仅是流程梳理，更是一种思维模式的转变，迫使管理者关注客户价值的实际流动而非部门间的职责划分。 面向未来的组织设计： 探讨了打破传统的职能孤岛，建立跨职能、小而精的“双速”组织结构的可能性。我们审视了“平台化”组织架构如何支持创新业务的快速孵化，同时保证核心业务的稳定运行。 第二部分：流程再造与技术基石 敏捷运营的落地，必须建立在优化的流程和可靠的技术平台之上。本部分着重于如何利用现代技术架构支撑快速迭代的需求。 流程的“原子化”与自动化潜力： 探讨如何将复杂的端到端流程分解为可独立优化和自动化的“流程原子”。详细介绍了基于事件驱动架构（EDA）的流程设计原则，以及如何利用RPA、BPM等工具实现流程的无缝连接，而非简单的数字化迁移。 数据驱动的决策闭环： 敏捷运营依赖于快速反馈。本章聚焦于如何建立统一的数据治理框架，确保数据的实时性、准确性和一致性。深入讨论了如何构建“运营仪表盘”，使管理者能够实时洞察关键绩效指标（KPIs）的变化，并立即采取纠正措施，形成“度量-学习-适应”的快速循环。 云原生与微服务在运营中的应用： 分析了从单体应用向微服务架构迁移的实践经验，以及云原生技术栈（如容器化、DevOps流水线）如何为业务的快速部署和弹性伸缩提供技术保障。关键在于，技术不再是变革的阻碍，而是赋能快速交付的引擎。 第三部分：人才、文化与持续改进 技术和流程的变革最终要落实到人身上。成功的敏捷转型，其核心在于文化和人才的重塑。 敏捷文化与心理安全： 探讨了建立一个鼓励试验、容忍“快速失败”的组织文化的重要性。详细介绍了如何通过领导者行为的转变，营造高度的“心理安全感”，激发员工的主动性和创新意愿。 技能重塑与T型人才培养： 面对技术快速迭代，企业必须建立持续学习的机制。本书提出了“T型人才”培养模型，强调员工不仅要深耕专业领域，还要具备跨领域的协作能力和业务理解力。我们提供了构建内部“大学”和知识共享平台的实践案例。 绩效管理与敏捷目标设定（OKR）： 传统的年度目标设定已无法适应快速变化。本部分详细介绍了如何应用OKR（目标与关键成果）框架，将组织战略目标分解为可衡量、有时限的短期目标，并与员工的日常工作紧密结合，确保全员聚焦于价值创造。 第四部分：实施路线图与风险控制 变革并非一蹴而就，需要清晰的路线图和有效的风险管理。本部分提供了实用的实施蓝图。 分阶段的转型路线图设计： 提出了基于“试点-推广-规模化”的渐进式转型策略，避免“大爆炸”式的改革风险。重点在于如何选择合适的试点项目，确保早期成功以积累变革动力。 变革管理的精细化操作： 识别并应对员工对变革的抵触心理。介绍了有效的沟通策略、利益相关者管理以及如何利用“变革代理人网络”来加速变革的渗透。 度量转型的成功与持续优化： 成功的敏捷运营不是终点，而是一个持续优化的过程。本书提供了衡量转型成熟度的关键指标集，包括交付速度、质量提升、员工敬业度和客户满意度的综合评估体系，确保企业能够根据实际效果动态调整战略方向。 本书内容基于对全球领先企业的深度案例研究和作者多年实战经验的提炼，语言风格务实、深入，旨在为追求卓越运营和持续增长的企业提供一套面向未来的系统性解决方案。它不仅阐述了“做什么”，更重要的是指明了“如何做”，是驱动企业实现可持续竞争优势的必备读物。 ---
著者信息
图书目录
版權訊息 內容簡介 作者簡介 前言 好友推薦 版權說明 第1章 財務共享的基本概念與實施方法 1.1 什麼是共享服務中心？ 1.2 財務共享服務中心建設的驅動因素 1.2.1 企業內生驅動因素 1.2.2 新商業格局下的新訴求 1.2.3 國家政策鼓勵企業建設財務共享服務中心 1.2.4 FSSC建設的收益預期 1.3 財務共享實施方法論體系 1.3.1 SPORTS方法體系 案例：IBM財務部門業務轉型的啟示 1.3.2 財務共享服務中心建設推進路徑 1.3.3 FSSC建設與運營的風險與應對 1.3.4 FSSC項目管理方法 第2章 財務共享服務中心建設業務諮詢方法 2.1 KOPT方法 2.2 組織梳理與變革 2.2.1 財務組織變革理論 2.2.2 FSSC組織變革實踐 2.2.3 FSSC人員配置規模測算方法 2.2.4 財務共享服務中心人員與團隊建設方法 2.3 流程梳理與變革 2.3.1 PCF方法 2.3.2 「目的—問題—原因—行動」與「7R」 2.3.3 FSSC流程優化與職責切分示例 2.4 核心管理領域 2.4.1 CBM方法 2.4.2 共享業務的成熟度評估方法 2.5 IT技術變革與創新 2.5.1 一般軟體開發方法 2.5.2 Agile敏捷開發 案例：海爾集團財務共享模式的啟示 第3章 財務共享服務系統落地方法概述 3.1 FSSC系統落地的核心指導思想 3.1.1 FSSC系統軟體選型原則 3.1.2 FSSC系統建設目標 3.1.3 系統建設的誤區與成功推進的關鍵要點 案例：益海嘉裡財務共享中心 3.2 FSSC系統架構的最佳實踐 3.2.1 共享業務處理平台 案例：蒙牛集團基於SAP NetWeaver CE打造的FSSC綜合報帳系統 影像管理與歸檔軟體應用案例：OpenText BPM軟體示例：SAP BPM系統架構簡介 3.2.2 基礎業務管理平台 3.2.3 共享服務管理平台 案例：海亮集團財務共享服務項目諮詢到實施簡介 3.3 本書後續章節相關方案採用的軟體平台 3.4 本書系統相關主要解決方案框架 第4章 FSSC核心管領域的系統落地方法 4.1 FSSC標準化主數據管理 4.2 FSSC報帳單據設計 4.3 BPM結構化流程設計 4.3.1 結構化的BPM流程梳理方法 4.3.2 基礎數據 4.3.3 業務審批策略 4.3.4 FSSC系統內審批流的生成設置 4.3.5 會簽等複雜場景下的BPM系統實現方法 4.3.6 FSSC任務分配模型 4.4 在線預算管理 4.4.1 預算控制數據的來源 4.4.2 預算控制的系統實現方式 4.5 在線業務規則的固化 4.6 FSSC集成的資金管理 4.6.1 資金管理平台功能設計與應用 4.6.2 FSSC業務流程與資金管理平台的主要銜接點 4.7 與商旅服務平台的集成 4.7.1 中國市場常見的企業商旅服務解決方案 4.7.2 商旅平台與FSSC報帳平台接入的最佳實踐 4.7.3 集成的商旅分析 4.8 電子影像與檔案管理 4.8.1 文件掃描子系統 4.8.2 影像管理子系統 4.8.3 檔案管理子系統 4.8.4 條形碼與二維碼技術 4.8.5 電子簽名 4.8.6 從單據提交到文件歸檔 4.8.7 會計檔案歸檔過程中的一些細節問題 4.9 集成的稅務管理 4.9.1 基於集成平台的共享稅務管理 4.9.2 電子發票 擴展閱讀：全國首張增值稅發票系統升級版電子發票在京誕生 4.10 財務共享服務模式下的資產管理 4.10.1 基於FSSC綜合報帳平台的資產業務報帳 4.10.2 FSSC資產管理輔助手段 4.11 月結與關帳 第5章 FSSC運營管理與提升業務諮詢方法 5.1 績效管理 5.1.1 績效管理與財務共享服務中心 5.1.2 財務共享服務中心績效指標體系構建 5.1.3 財務共享服務中心的績效指標與指標體系的實施 5.2 PDCA循環 5.2.1 PDCA循環 5.2.2 PDCA在財務共享中的應用 5.3 六西格瑪 5.3.1 FSSC推行六西格瑪管理的模式建議 5.3.2 FSSC成功推行六西格瑪的管理的關鍵 第6章 FSSC服務與運營管理系統落地方法 6.1 財務共享服務的服務與運營管理系統 6.1.1 SSF核心功能架構 6.1.2 SSF與業務系統的集成關係 6.1.3 SSF典型流程場景介紹 6.1.4 SSF擴展的功能支持 6.2 FSSC綜合信用管理 6.2.1 信用評分標準 6.2.2 信用評分流程 6.2.3 信用評價報告 6.3 FSSC問題支持與交互機制 6.3.1 基於訊息系統的問題支持與交互流程設計 6.3.2 基於訊息系統的問題支持與交互功能設計 6.3.3 問題綜合分析設計應用示例 6.4 基於BI的FSSC績效報表 6.4.1 商業智慧軟體 6.4.2 基於BI的分析報表與傳統報表體系的對比 6.4.3 BW經典報表案例分析介紹 6.5 FSSC擴展應用 6.5.1 移動互聯網應用 6.5.2 雲與大數據 第7章 總結與展望 7.1 內容回顧 7.2 財務共享服務的未來 7.2.1 未來財務共享服務的組織 7.2.2 未來財務共享服務的形式 7.2.3 服務嚴密組織向服務鬆散組織轉型 7.2.4 財務共享服務本身將如何演進 後記 參考文獻
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這本書在探討企業營運轉型的關鍵面向，特別是關於如何將過去分散、低效率的後勤支持部門，透過集中化、標準化的「共享服務中心」（SSC）模式進行再造。書中對於不同階段的轉型路徑提供了清晰的藍圖。首先，它強調了從「管理諮詢」階段的策略梳理有多麼重要，這不僅僅是流程的優化，更是思維模式的轉變。許多企業在導入SSC時，往往急於求成，忽略了前期的診斷與願景設定。這本書似乎很務實地指出了，如果不釐清組織的策略目標、定義清晰的服務水平協議（SLA），後續的系統建置和營運提升都會變成空中樓閣。它細膩地分析了過去傳統部門的痛點，比如重複作業、資料標準不一、以及部門間的壁壘森嚴，這些都是推動變革時必須先解決的組織文化問題。透過前期的諮詢，企業才能真正確立SSC的角色定位——它不是成本中心，而是價值的創造者。這種自上而下的策略共識，是確保後續變革專案能獲得高層支持、順利推進的基石。
评分接著，這本書的重點似乎轉移到了「系統落地」這一實際操作層面，這對我們這些在第一線處理系統導入的夥伴來說，無疑是最大的挑戰。系統導入從來就不是單純的技術問題，它牽涉到大量舊有資料的清洗、流程的重新映射，以及使用者操作習慣的改變。書中若能深入探討如何選擇合適的ERP模組或專門的SSC軟體，並在導入過程中，如何平衡「標準化」與「客製化」的需求，那就太有價值了。畢竟，台灣企業的營運模式往往帶有獨特的產業特性或歷史包袱，完全套用國外藍圖可能水土不服。期待作者能分享一些關於資料遷移的實務經驗，以及如何建構一個既能保證數據準確性，又能讓使用者接受的新系統架構。畢竟，一個再先進的系統，如果員工不願意用、或數據跑出來的結果無法信賴，那整個SSC的建立就失去了意義，最終只是把過去的混亂搬到了新的平台上去而已。
评分關於「營運提升」的部分，我認為這是區分一個SSC是成功還是平庸的關鍵所在。很多公司在系統上線後就認為大功告成，但事實上，真正的挑戰才剛開始。持續的營運優化，特別是透過數據分析來驅動決策，是衡量SSC績效的核心指標。這本書如果能提供一套明確的績效衡量指標（KPIs）框架，那就太棒了。不只是傳統的效率指標，例如交易處理時間或成本節省，更重要的是如何衡量服務的「品質」和對業務單位的「滿意度」。我特別想了解，書中是否有探討如何建立一個有效的治理結構，確保SSC能持續回應業務變化的需求，而不是淪為一個僵化的後勤部門。例如，如何定期審視SLA的有效性、如何處理服務爭議，以及如何透過流程自動化（RPA或AI）來進一步釋放人力，將他們從基礎的作業中解放出來，轉向更高階的分析與預警工作。
评分總結來說，這套從「諮詢」到「系統」再到「營運」的完整路徑圖，聽起來就是為了解決企業在後勤管理上長期遇到的「知易行難」的困境。很多管理學書籍只停留在概念層面，但如果這本書能夠提供具體的案例分析，說明在台灣或類似的亞洲市場中，哪些步驟最容易出錯、哪些環節最容易被低估，那它的實用價值就會直線上升。我特別好奇在「營運提升」的環節中，作者如何建議企業在成本效益與服務彈性之間進行權衡。畢竟，SSC的終極目標是讓企業資源配置更有效率，從而將節省下來的資金和人力投入到核心競爭力的發展上。如果這本書能提供清晰的衡量標準，告訴我們如何判斷一個SSC是否達到了「最佳化」的境界，而非僅僅是「完成了建置」，那它將會是財務與營運部門主管手中不可或缺的工具書。
评分從更宏觀的角度來看，這本著作似乎試圖描繪出一個企業後勤功能由分散走向集中、再由集中走向智慧化的完整旅程。它不只是談財務或人資的共享服務，而是將其視為整個企業營運效能提升的戰略工具。這需要高度的跨部門協作與變革管理能力。在台灣的商業環境中，部門本位主義有時相當根深蒂固，要說服一個資深會計主管將其審核權力交給一個位於異地的SSC團隊，其難度不亞於導入一套新的CRM系統。因此，作者在處理組織變革和溝通策略上的著墨，會是這本書價值體現的重要一環。它必須提供實用的工具，幫助領導者在不同利益相關者之間取得平衡，將「為了公司好」的願景，轉化為「對我個人工作有好處」的實際感受，這才是推動大規模組織再造成功的秘密武器。
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