隨著中國經濟轉型與產業升級的加速，中國企業主導規劃和建設的財務共享服務中心在新技術浪潮的推動和全球新商業格局的背景下也日漸清晰，相關解決方案也逐漸豐滿和成熟起來。本書作為相關理論與實踐案例的總結，對企業的財務共享服務中心建設、相關從業人員提供理論和方法的指導。
本書從財務變革的趨勢齣發，立足於中外企業的財務共享服務中心建設和運營的相關方案的最佳實踐，討論共享服務對財務轉型的促進與支持，闡述財務共享服務的完整框架，展示未來財務變革與轉型的發展趨勢，詳細講述財務共享服務的理論、方法，有助於讀者對財務共享服務全麵深入的瞭解。
具體描述
好的，這是一份不涉及您指定圖書內容的詳細圖書簡介，旨在提供一個全麵、吸引人的閱讀預覽。 --- 圖書書名： 數字化轉型浪潮下的企業敏捷運營：重塑組織效能與價值交付 圖書簡介： 在當前瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨的挑戰不再是簡單的效率提升，而是如何構建一個能夠快速響應市場變化、持續創造新價值的敏捷組織。本書聚焦於數字化轉型的核心議題——如何通過係統性的變革，實現從戰略製定到日常運營的全麵敏捷化。這不是一本孤立地討論某個技術工具的指南，而是一部深入剖析組織結構、流程設計、人纔培養和技術賦能之間相互作用的綜閤性著作。 本書分為四個核心部分，旨在為企業領導者、運營管理者和技術架構師提供一套可操作的變革框架。 第一部分：敏捷思維與戰略重塑 這一部分首先探討瞭“敏捷”的真正內涵，它超越瞭傳統的項目管理範疇，成為一種驅動企業文化和決策製定的哲學。我們分析瞭傳統瀑布式管理模式的局限性，並引入瞭“持續學習型組織”的概念。重點內容包括： 從自上而下到自下而上賦能： 如何構建一個既能保持戰略一緻性，又能賦予一綫團隊快速決策權的治理模型。我們詳細闡述瞭“賦能式領導力”在數字化環境下的新要求，以及如何通過清晰的願景和明確的邊界條件來平衡控製與放權。 價值流分析與瓶頸識彆： 深入解析如何使用端到端的價值流圖譜（Value Stream Mapping）來識彆跨部門協作中的隱藏摩擦點和效率黑洞。這不僅僅是流程梳理，更是一種思維模式的轉變，迫使管理者關注客戶價值的實際流動而非部門間的職責劃分。 麵嚮未來的組織設計： 探討瞭打破傳統的職能孤島，建立跨職能、小而精的“雙速”組織結構的可能性。我們審視瞭“平颱化”組織架構如何支持創新業務的快速孵化，同時保證核心業務的穩定運行。 第二部分：流程再造與技術基石 敏捷運營的落地，必須建立在優化的流程和可靠的技術平颱之上。本部分著重於如何利用現代技術架構支撐快速迭代的需求。 流程的“原子化”與自動化潛力： 探討如何將復雜的端到端流程分解為可獨立優化和自動化的“流程原子”。詳細介紹瞭基於事件驅動架構（EDA）的流程設計原則，以及如何利用RPA、BPM等工具實現流程的無縫連接，而非簡單的數字化遷移。 數據驅動的決策閉環： 敏捷運營依賴於快速反饋。本章聚焦於如何建立統一的數據治理框架，確保數據的實時性、準確性和一緻性。深入討論瞭如何構建“運營儀錶盤”，使管理者能夠實時洞察關鍵績效指標（KPIs）的變化，並立即采取糾正措施，形成“度量-學習-適應”的快速循環。 雲原生與微服務在運營中的應用： 分析瞭從單體應用嚮微服務架構遷移的實踐經驗，以及雲原生技術棧（如容器化、DevOps流水綫）如何為業務的快速部署和彈性伸縮提供技術保障。關鍵在於，技術不再是變革的阻礙，而是賦能快速交付的引擎。 第三部分：人纔、文化與持續改進 技術和流程的變革最終要落實到人身上。成功的敏捷轉型，其核心在於文化和人纔的重塑。 敏捷文化與心理安全： 探討瞭建立一個鼓勵試驗、容忍“快速失敗”的組織文化的重要性。詳細介紹瞭如何通過領導者行為的轉變，營造高度的“心理安全感”，激發員工的主動性和創新意願。 技能重塑與T型人纔培養： 麵對技術快速迭代，企業必須建立持續學習的機製。本書提齣瞭“T型人纔”培養模型，強調員工不僅要深耕專業領域，還要具備跨領域的協作能力和業務理解力。我們提供瞭構建內部“大學”和知識共享平颱的實踐案例。 績效管理與敏捷目標設定（OKR）： 傳統的年度目標設定已無法適應快速變化。本部分詳細介紹瞭如何應用OKR（目標與關鍵成果）框架，將組織戰略目標分解為可衡量、有時限的短期目標，並與員工的日常工作緊密結閤，確保全員聚焦於價值創造。 第四部分：實施路綫圖與風險控製 變革並非一蹴而就，需要清晰的路綫圖和有效的風險管理。本部分提供瞭實用的實施藍圖。 分階段的轉型路綫圖設計： 提齣瞭基於“試點-推廣-規模化”的漸進式轉型策略，避免“大爆炸”式的改革風險。重點在於如何選擇閤適的試點項目，確保早期成功以積纍變革動力。 變革管理的精細化操作： 識彆並應對員工對變革的抵觸心理。介紹瞭有效的溝通策略、利益相關者管理以及如何利用“變革代理人網絡”來加速變革的滲透。 度量轉型的成功與持續優化： 成功的敏捷運營不是終點，而是一個持續優化的過程。本書提供瞭衡量轉型成熟度的關鍵指標集，包括交付速度、質量提升、員工敬業度和客戶滿意度的綜閤評估體係，確保企業能夠根據實際效果動態調整戰略方嚮。 本書內容基於對全球領先企業的深度案例研究和作者多年實戰經驗的提煉，語言風格務實、深入，旨在為追求卓越運營和持續增長的企業提供一套麵嚮未來的係統性解決方案。它不僅闡述瞭“做什麼”，更重要的是指明瞭“如何做”，是驅動企業實現可持續競爭優勢的必備讀物。 ---
著者信息
圖書目錄
版權訊息 內容簡介 作者簡介 前言 好友推薦 版權說明 第1章 財務共享的基本概念與實施方法 1.1 什麼是共享服務中心？ 1.2 財務共享服務中心建設的驅動因素 1.2.1 企業內生驅動因素 1.2.2 新商業格局下的新訴求 1.2.3 國傢政策鼓勵企業建設財務共享服務中心 1.2.4 FSSC建設的收益預期 1.3 財務共享實施方法論體係 1.3.1 SPORTS方法體係 案例：IBM財務部門業務轉型的啟示 1.3.2 財務共享服務中心建設推進路徑 1.3.3 FSSC建設與運營的風險與應對 1.3.4 FSSC項目管理方法 第2章 財務共享服務中心建設業務諮詢方法 2.1 KOPT方法 2.2 組織梳理與變革 2.2.1 財務組織變革理論 2.2.2 FSSC組織變革實踐 2.2.3 FSSC人員配置規模測算方法 2.2.4 財務共享服務中心人員與團隊建設方法 2.3 流程梳理與變革 2.3.1 PCF方法 2.3.2 「目的—問題—原因—行動」與「7R」 2.3.3 FSSC流程優化與職責切分示例 2.4 核心管理領域 2.4.1 CBM方法 2.4.2 共享業務的成熟度評估方法 2.5 IT技術變革與創新 2.5.1 一般軟體開發方法 2.5.2 Agile敏捷開發 案例：海爾集團財務共享模式的啟示 第3章 財務共享服務係統落地方法概述 3.1 FSSC係統落地的核心指導思想 3.1.1 FSSC係統軟體選型原則 3.1.2 FSSC係統建設目標 3.1.3 係統建設的誤區與成功推進的關鍵要點 案例：益海嘉裡財務共享中心 3.2 FSSC係統架構的最佳實踐 3.2.1 共享業務處理平颱 案例：濛牛集團基於SAP NetWeaver CE打造的FSSC綜閤報帳係統 影像管理與歸檔軟體應用案例：OpenText BPM軟體示例：SAP BPM係統架構簡介 3.2.2 基礎業務管理平颱 3.2.3 共享服務管理平颱 案例：海亮集團財務共享服務項目諮詢到實施簡介 3.3 本書後續章節相關方案採用的軟體平颱 3.4 本書係統相關主要解決方案框架 第4章 FSSC核心管領域的係統落地方法 4.1 FSSC標準化主數據管理 4.2 FSSC報帳單據設計 4.3 BPM結構化流程設計 4.3.1 結構化的BPM流程梳理方法 4.3.2 基礎數據 4.3.3 業務審批策略 4.3.4 FSSC係統內審批流的生成設置 4.3.5 會簽等複雜場景下的BPM係統實現方法 4.3.6 FSSC任務分配模型 4.4 在線預算管理 4.4.1 預算控製數據的來源 4.4.2 預算控製的係統實現方式 4.5 在線業務規則的固化 4.6 FSSC集成的資金管理 4.6.1 資金管理平颱功能設計與應用 4.6.2 FSSC業務流程與資金管理平颱的主要銜接點 4.7 與商旅服務平颱的集成 4.7.1 中國市場常見的企業商旅服務解決方案 4.7.2 商旅平颱與FSSC報帳平颱接入的最佳實踐 4.7.3 集成的商旅分析 4.8 電子影像與檔案管理 4.8.1 文件掃描子係統 4.8.2 影像管理子係統 4.8.3 檔案管理子係統 4.8.4 條形碼與二維碼技術 4.8.5 電子簽名 4.8.6 從單據提交到文件歸檔 4.8.7 會計檔案歸檔過程中的一些細節問題 4.9 集成的稅務管理 4.9.1 基於集成平颱的共享稅務管理 4.9.2 電子發票 擴展閱讀：全國首張增值稅發票係統升級版電子發票在京誕生 4.10 財務共享服務模式下的資產管理 4.10.1 基於FSSC綜閤報帳平颱的資產業務報帳 4.10.2 FSSC資產管理輔助手段 4.11 月結與關帳 第5章 FSSC運營管理與提升業務諮詢方法 5.1 績效管理 5.1.1 績效管理與財務共享服務中心 5.1.2 財務共享服務中心績效指標體係構建 5.1.3 財務共享服務中心的績效指標與指標體係的實施 5.2 PDCA循環 5.2.1 PDCA循環 5.2.2 PDCA在財務共享中的應用 5.3 六西格瑪 5.3.1 FSSC推行六西格瑪管理的模式建議 5.3.2 FSSC成功推行六西格瑪的管理的關鍵 第6章 FSSC服務與運營管理係統落地方法 6.1 財務共享服務的服務與運營管理係統 6.1.1 SSF核心功能架構 6.1.2 SSF與業務係統的集成關係 6.1.3 SSF典型流程場景介紹 6.1.4 SSF擴展的功能支持 6.2 FSSC綜閤信用管理 6.2.1 信用評分標準 6.2.2 信用評分流程 6.2.3 信用評價報告 6.3 FSSC問題支持與交互機製 6.3.1 基於訊息係統的問題支持與交互流程設計 6.3.2 基於訊息係統的問題支持與交互功能設計 6.3.3 問題綜閤分析設計應用示例 6.4 基於BI的FSSC績效報錶 6.4.1 商業智慧軟體 6.4.2 基於BI的分析報錶與傳統報錶體係的對比 6.4.3 BW經典報錶案例分析介紹 6.5 FSSC擴展應用 6.5.1 移動互聯網應用 6.5.2 雲與大數據 第7章 總結與展望 7.1 內容迴顧 7.2 財務共享服務的未來 7.2.1 未來財務共享服務的組織 7.2.2 未來財務共享服務的形式 7.2.3 服務嚴密組織嚮服務鬆散組織轉型 7.2.4 財務共享服務本身將如何演進 後記 參考文獻
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這本書在探討企業營運轉型的關鍵麵嚮，特別是關於如何將過去分散、低效率的後勤支持部門，透過集中化、標準化的「共享服務中心」（SSC）模式進行再造。書中對於不同階段的轉型路徑提供瞭清晰的藍圖。首先，它強調瞭從「管理諮詢」階段的策略梳理有多麼重要，這不僅僅是流程的優化，更是思維模式的轉變。許多企業在導入SSC時，往往急於求成，忽略瞭前期的診斷與願景設定。這本書似乎很務實地指齣瞭，如果不釐清組織的策略目標、定義清晰的服務水平協議（SLA），後續的係統建置和營運提升都會變成空中樓閣。它細膩地分析瞭過去傳統部門的痛點，比如重複作業、資料標準不一、以及部門間的壁壘森嚴，這些都是推動變革時必須先解決的組織文化問題。透過前期的諮詢，企業纔能真正確立SSC的角色定位——它不是成本中心，而是價值的創造者。這種自上而下的策略共識，是確保後續變革專案能獲得高層支持、順利推進的基石。
评分接著，這本書的重點似乎轉移到瞭「係統落地」這一實際操作層麵，這對我們這些在第一線處理係統導入的夥伴來說，無疑是最大的挑戰。係統導入從來就不是單純的技術問題，它牽涉到大量舊有資料的清洗、流程的重新映射，以及使用者操作習慣的改變。書中若能深入探討如何選擇閤適的ERP模組或專門的SSC軟體，並在導入過程中，如何平衡「標準化」與「客製化」的需求，那就太有價值瞭。畢竟，颱灣企業的營運模式往往帶有獨特的產業特性或歷史包袱，完全套用國外藍圖可能水土不服。期待作者能分享一些關於資料遷移的實務經驗，以及如何建構一個既能保證數據準確性，又能讓使用者接受的新係統架構。畢竟，一個再先進的係統，如果員工不願意用、或數據跑齣來的結果無法信賴，那整個SSC的建立就失去瞭意義，最終隻是把過去的混亂搬到瞭新的平颱上去而已。
评分關於「營運提升」的部分，我認為這是區分一個SSC是成功還是平庸的關鍵所在。很多公司在係統上線後就認為大功告成，但事實上，真正的挑戰纔剛開始。持續的營運優化，特別是透過數據分析來驅動決策，是衡量SSC績效的核心指標。這本書如果能提供一套明確的績效衡量指標（KPIs）框架，那就太棒瞭。不隻是傳統的效率指標，例如交易處理時間或成本節省，更重要的是如何衡量服務的「品質」和對業務單位的「滿意度」。我特別想瞭解，書中是否有探討如何建立一個有效的治理結構，確保SSC能持續迴應業務變化的需求，而不是淪為一個僵化的後勤部門。例如，如何定期審視SLA的有效性、如何處理服務爭議，以及如何透過流程自動化（RPA或AI）來進一步釋放人力，將他們從基礎的作業中解放齣來，轉嚮更高階的分析與預警工作。
评分總結來說，這套從「諮詢」到「係統」再到「營運」的完整路徑圖，聽起來就是為瞭解決企業在後勤管理上長期遇到的「知易行難」的睏境。很多管理學書籍隻停留在概念層麵，但如果這本書能夠提供具體的案例分析，說明在颱灣或類似的亞洲市場中，哪些步驟最容易齣錯、哪些環節最容易被低估，那它的實用價值就會直線上升。我特別好奇在「營運提升」的環節中，作者如何建議企業在成本效益與服務彈性之間進行權衡。畢竟，SSC的終極目標是讓企業資源配置更有效率，從而將節省下來的資金和人力投入到核心競爭力的發展上。如果這本書能提供清晰的衡量標準，告訴我們如何判斷一個SSC是否達到瞭「最佳化」的境界，而非僅僅是「完成瞭建置」，那它將會是財務與營運部門主管手中不可或缺的工具書。
评分從更宏觀的角度來看，這本著作似乎試圖描繪齣一個企業後勤功能由分散走嚮集中、再由集中走嚮智慧化的完整旅程。它不隻是談財務或人資的共享服務，而是將其視為整個企業營運效能提升的戰略工具。這需要高度的跨部門協作與變革管理能力。在颱灣的商業環境中，部門本位主義有時相當根深蒂固，要說服一個資深會計主管將其審核權力交給一個位於異地的SSC團隊，其難度不亞於導入一套新的CRM係統。因此，作者在處理組織變革和溝通策略上的著墨，會是這本書價值體現的重要一環。它必須提供實用的工具，幫助領導者在不同利益相關者之間取得平衡，將「為瞭公司好」的願景，轉化為「對我個人工作有好處」的實際感受，這纔是推動大規模組織再造成功的秘密武器。
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