部門的活力主要靠基因？
企業究竟能不能去中心化？
誰才是根本：流程再造vs組織再造？
三權分立，各盡其力！為何要分開管理？
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本書沒有複雜得連符號都讓人看不懂的數學模型；
沒有不知所云的「天外之語」或一無所獲的「正確廢話」；
也沒有把特定環境下成功的華為經驗包裝成普遍真理⋯⋯
本書為華為成功的管理實踐做出了更全面的解讀，
並對傳統的管理理論進行了深入且創新性的反思！
【管理權與指揮權分離】
華為之所以能夠成功實施各項變革，蛻變成世界頂尖企業，首先在於改變了管理的基本邏輯，即管理權與指揮權分離，突破科層制權力的束縛和制約，建構過程導向組織平臺，讓員工在「以客戶為中心」的思想下自動自發工作。如果不注意這一點，在傳統行政體系下學習和踐行華為管理方法，只能取得膚淺的知識和微乎其微的效果。
►為此，本書將其與當代管理理論進行對比論證，
並為你點出華為管理方法在全世界的先進性所在！
▎組織再造──矯正企業管理的長短腿
創業之初需要一批核心人物，他們是公司的頂梁柱，但企業壯大後，建立高效的內部運作機制更為重要。然而業務核心形成的個性化經營風格以及公司對他們的依賴，是企業難以克服的「積習」，在「人治」與「法制」之間難以達到平衡，這是企業繼續發展的主要障礙。
▎雙向指揮系統──管理體系的基石
任何一門學科無論多麼複雜，往往都是建立在少數幾個原理之上的，與不同條件和場景結合，演繹出各種各樣的推理、定律和結論。管理學的「統一指揮」到「雙向指揮」，也是一個基本思路的改變，整個管理體系的走向不同，在權力框架、組織構成、運作機制等方面會發生徹底的改變，構成出新的管理體系。
▎職能權力的發揮──「你的地盤我作主」
企業界普遍實行按部門管理，明確管理邊界，避免跨界管理，因為跨界管理會使職責產生混亂。但事實上正是這種不能越過雷池半步的思想，使得企業在遇到跨界或者界限不清楚的事情時，沒有部門能夠承擔，因此無法真正提高企業工作效率。跨界管理並非洪水猛獸，運用得好可以發揮非常有效的作用。
◎本書關於經典管理學的突破
•不可忽視的華為1998
• IBM，教會華為爬樹的貓
•現代人性對企業組織形態的呼喚
•「無生命」組織對傳統管理學的突破
•不是年輕人出了問題，而是管理者落伍了
⋯⋯
以往那些旨在幫助領導者提高管理能力的學問，
如今完全是走在南轅北轍的道路上了！
因此，管理學需要一次顛覆！
★本書特色：本書是一部研究華為管理方法的著作，透過一個簡單的雙向指揮原理，推演出華為管理體系的各種特徵，從而給讀者提供深入理解華為管理方法的思路和脈絡。本書適用於對企業組織管理和華為組織管理方法感興趣的人力資源管理從業人員、經濟管理系教師、學生作為參考借鑑。
「華為最寶貴的是無生命的管理體系，以規則、制度的確定性來應對不確定性，因為人的生命是有限的。」──任正非
具体描述
著者信息
習風，過程導向組織引導者，獨立管理諮商顧問、講師及撰稿人，前華為流程IT部專家。畢業於電腦及工商管理碩士，二十多年專注於管理技術領域問題的研究，曾工作於銀行和外企，後就職於華為，先後在流程管理總部、研發等部門工作，較全面地掌握了華為的管理方法，透過深度研究發現華為過程導向組織的底層邏輯。目前為多家大型上市公司的管理諮商顧問，傳授過程導向組織的建設和管理方法。
图书目录
序一
序二
序三
序四
前言
引子 在「班長的戰爭」背後
第一篇 組織再造──矯正企業管理的長短腿
第一章 又愛又恨的科層制
第一節 組織形式發展及科層制身影
第二節 企業成長中難以避免的長短腿
第二章 組織再造：不是創新，而是復興
第一節 誰才是根本：流程再造vs組織再造？
第二節 組織再造的思路：兩千年前的智慧
第三節 權力重構才能讓流程回歸
第四節 過程導向組織及其優勢
第五節 過程導向組織與組織發展的關係
第三章 華為奇蹟及背後的系列變革
第一節 學習IBM，不要問為什麼
第二節 華為業務奇蹟與組織流程變革的關係
第二篇 雙向指揮系統──過程導向組織的管理體系基石
第四章 科層制剋星：管理職能與流程負責人
第一節 不可或缺的價值鏈與企業職能
第二節 基於價值鏈的職能部門設計及意義
第三節 將是將，帥是帥，流程負責人要分開
第四節 雙重權力體系的復用關係
第五節 職能權力的發揮──「你的地盤我作主」
第六節 管理職能回歸，科層體制讓位
第五章 部門的活力靠基因
第一節 好的部門要「混合」
第二節 繼承流程基因的部門結構
第三節 職位是死的，角色是活的
第四節 流程基因下的組織活力
第六章 流程的機制比形式更重要
第一節 過程導向組織就是按專案運作嗎？
第二節 沒有流程，也要把業務做下去！
第三節 九頭鳥如何做決策？
第四節 流程成文的原則
第五節 管理團隊，不是議事機構
第六節 流程文化，永遠合作的紐帶
第三篇 「無生命」管理體系──企業管理的顛覆式昇華
第七章 經典管理學的突破
第一節 現代人性對企業組織形態的呼喚
第二節 不是年輕人出了問題，而是管理者落伍了
第三節 IBM，教會華為爬樹的貓
第四節 不可忽視的華為1998
第五節 華為公司的管理藍圖──流程成熟度目標
第六節 「無生命」組織對傳統管理學的突破
第八章 計劃職能：不拍領導的腦袋
第一節 管理者，能跳出「計劃控制陷阱」嗎？
第二節 三個臭皮匠，頂個諸葛亮
第三節 計劃協同，我們來PK一下
第四節 經驗沉澱與疊代發展
第九章 組織職能：陣型勝過蓋世武功
第一節 組織羸弱，何以安身？
第二節 組織設計不是拍腦袋
第三節 矩陣化管理，科層制的權力被瓦解了
第四節 既要部門牆，也要跨部門合作
第十章 領導職能：不是當好火車頭
第一節 火車頭跑不過動車組
第二節 去中心化的團體決策
第三節 園丁式領導與管理
第四節 確定型決策讓組織變「聰明」
第十一章 控制職能：後隊變前隊
第一節 事後難為諸葛亮
第二節 為共同目標拚死相救
第三節 自我批判？那是因為有利可圖
第四節 控制工作減負是IT化的直接動力
第四篇 流程高速公路──大流程體系概述
第十二章 頂層設計好，執行煩惱少
第一節 華為為什麼學習美式管理？
第二節 從高速到縣道，流程有三個層次
第三節 大流程：三種變革大包圓兒
第十三章 理解大流程，建設可速成
第一節 企業變革的四個前提條件
第二節 大流程體系建設五步驟
第三節 榜樣的力量：以點向面輻射的建設原則
第四節 以價值鏈為綱
第五節 主幹要分明，管理有水準
第十四章 三駕馬車行，共建流程型
第一節 三權分立，各盡其力
第二節 像產品一樣開發流程
第三節 流程、IT與企業架構
第四節 流程監督的三重防火牆
第五節 流程推行──沒有硝煙的戰爭
第六節 數據的價值
第七節 流程營運，讓伙夫上前線
附加篇 過程導向組織孕育──中小企業流程化運作
第十五章 中小企業的策略選擇
第一節 中小企業的流程管理特點
第二節 以時間換空間
第三節 三思後行，減少試錯
第十六章 中小企業流程化運作的要點
第一節 樹立信仰，不做山大王
第二節 客戶指揮，價值管理
第三節 甘當烏龜，贏在最後
第四節 合規經營，控制風險
第五節 不讓雷鋒吃虧，不讓猶大逃脫
結束語 少將連長──繼續進行的流程征途
參考文獻
图书试读
前言
在舉世矚目的由川普政府發起的中美貿易戰中，華為成為美國政府希望擊毀的旗艦。然而，面對西方世界的圍剿，華為不懼要挾，啟動了「備胎」計畫，在整體還落後的中國企業中，以一己之力擔負起抵禦西方政客發起的對中國科技的圍攻，向世界展示了中國企業也具備非凡的實力。
然而，華為的成功也源自於西方的企業管理方法。1990年代任正非在考察西方公司的管理運作後，決定要學習IBM為代表的西方企業管理方法，為此不遺餘力。這條路走得不是那麼順利，因為西方企業文化與中國現實環境差異巨大，這些方法能否在中國實踐成功，當時沒有任何可借鑑的案例，而且，付諸實施需要使華為每位幹部、員工的工作習慣發生巨大變化，這使得任正非希望的變革遇到各方面巨大的阻力。在這種情況下，說教是沒有用的，任正非提出「先僵化、後優化、再固化」的方針，指導大家先「削足適履」，在執行過程中體會西方管理方法的好處，再融入本土文化，形成新的現代化企業。
任正非為何看中IBM的管理方法？這與IBM經歷的一次變革有關。IBM在1990年代曾經經歷過一次危機，患上了嚴重的「大企業病」，在郭士納接任CEO後，拒絕了分拆IBM的建議，而是實施一種「以客戶為中心」，放權於員工，以基層團體進行經營活動的策略。這樣做的結果是使得企業不再受「老闆」能力的侷限，讓員工為「客戶」創造價值，這正是任正非所期望的。實踐證明，華為確實從IBM取到了真經，使得華為獲得了一種無與倫比的進取能力，在二十多年裡攻城略地，飛速發展。
郭士納開創的IBM管理方法有一個特點，就是非常注重實踐。他們對理論不盲目崇拜，一切以可實踐、可執行為標準，或者透過集體智慧探討出新的可行方法，均納入他們的管理體系。但是，IBM的這些實踐方法畢竟是針對一家特定企業，運用到另一家企業未必適用，而華為解決這個問題的方法是聘用了大量的IBM顧問，參與華為業務的探討，以他們的經驗和華為實際業務相結合，這樣才能讓IBM的管理理念在華為運用起來。
當前，華為的成功已經被公認，但華為的成功能否被複製？這是存在很大爭議的。很多企業已經付諸行動，例如很多企業實施了華為研發方法IPD，但是鮮有成功案例。這裡有兩個原因：①人們現在看到華為的成功是已經呈現的結果，如人力資源、研發IPD、銷售LTC，但直接學習這些是捨本逐末，不能取得根本性的效果。②任正非推行的變革試驗在當時條件下也是一次豪賭，只是由於他深邃的目光看到了這個結局，堅定不移地走下去。這樣的變革放到任何一家企業都是傷筋動骨的變化，需要考驗企業家的承受力，而這不是每一位企業家都能做到的。
基於上述兩個問題，本書的目的是要揭示一個華為成功過程中容易被忽視的問題──過程導向組織運作，並且總結IBM、華為在這些方面的實踐，盡量讓其回歸到理論，希望以此能夠幫助企業經營和管理者更好地理解華為管理方法的精髓，增強對管理變革的信心。
習 風
用户评价
坦白說，每次看到與華為相關的管理書籍，都會帶有一種既期待又有點警惕的心情。期待的是他們確實有許多世界級的實戰經驗值得借鏡，警惕的是這些經驗是否太過於龐大、太過於特定於他們獨有的企業文化和市場地位，以至於對我們中小型企業來說，複製成本過高，甚至水土不服。不過，這本書的焦點放在「系統」與「流程」，或許是相對普世的價值。我更感興趣的是，這種「雙向」的設計，在面對高度不確定性的新興業務領域時，究竟是如何調整其剛性的流程以適應快速迭代的需求？流程化運作通常意味著穩定，但創新往往需要跳脫流程。我希望作者能夠剖析他們在穩定與敏捷之間切換的內部機制，那種既能標準化作業，又能支持「特事特辦」或「專案敏捷」的智慧，對當代管理理論界來說，絕對是極具啟發性的。
评分讀完書名，我的第一個念頭是，這肯定是一本非常「硬核」的管理工具書，不是那種只講願景和口號的雞湯文。華為在國際市場上的競爭力，很大一部分來自於他們近乎軍事化的管理紀律和對流程的極致追求。所以，這本關於「流程化運作」的探討，我想必定是著重於如何將複雜的業務活動標準化、可複製化。在台灣的職場文化中，我們有時候太過依賴「關係」和「經驗法則」，對於標準流程的建立總是有一些抗拒，認為這會扼殺創造力。我很期待書中能闡述，華為是如何在流程的嚴謹性與創新的火花之間找到平衡點的。尤其好奇他們在「雙向」設計中，如何確保流程的僵化不會成為扼殺基層提出優化建議的元兇。如果他們能提供一些衡量流程效率和變革阻力的量化指標，那就太棒了，這對我們實際推動變革會是極大的助益。
评分這本書光看書名就覺得很有份量，尤其「雙向指揮系統」這個詞，立刻讓人聯想到企業管理中那種自上而下傳達指令，同時又能有效收集基層反饋的複雜機制。我對於這種強調「系統性」的轉型書籍特別感興趣，因為很多公司在變革的時候，常常只注重單點突破，忽略了組織架構和流程的整體協同。特別是「組織再造」這個部分，我相信作者一定深入探討了在華為這種巨型企業內部，如何打破既有的層級壁壘，讓資訊流動更順暢。畢竟，在快速變動的市場環境下，反應速度決定了生死的，如果指揮鏈過長，反應慢了半拍，可能黃花菜都涼了。我預期這本書會提供非常具體的案例，說明他們是如何在龐大的人力資源基礎上，建立起一個既能保持高效執行力，又能兼顧彈性的指揮與協作框架。希望讀完之後，能對我們公司在優化決策路徑上有所啟發，而不僅僅是停留在理論層面空談。
评分從一位專注於企業數位轉型的角度來看待這個書名，我會特別關注「系統」與「運作」之間的連結。在數位時代，流程的運作高度依賴資訊系統的支持，而雙向指揮系統，如果沒有強大的IT基礎設施作為後盾，很可能淪為紙上談兵的口號。我猜測，這本書一定會提及他們在管理資訊系統（MIS）或企業資源規劃（ERP）層面的深度應用，是如何將那些抽象的「指揮」與「反饋」實體化為數據流和工作單據。特別是流程化運作，是否意味著他們高度依賴自動化工具來確保指令的傳遞和結果的匯報都是即時且無失真的？如果能深入探討華為在選擇、導入和客製化這些複雜管理系統時的決策邏輯，那將是極具參考價值的。畢竟，系統建置的成敗，往往決定了組織再造的最終命運。
评分這本書的標題在我的專業領域中，簡直就像是打了通訊錄一樣，直指核心痛點。我一直認為，現代企業管理的難題，根本上就是「資訊不對稱」和「權責不清」的綜合體。華為敢用「雙向指揮」這個詞，暗示了它在權力結構上的某種程度的重構，這必然涉及高層對基層的授權與信任的重新校準。我個人對「再造」這個詞很有感觸，因為組織再造從來就不是換個名詞、換個辦公室這麼簡單，它實質上是對既得利益者的利益重新分配，對既有權力結構的撼動。因此，書中如果能揭露在推動這種自上而下的組織結構重塑過程中，他們如何處理內部阻力、進行有效的變革溝通，那將是無價的經驗。比起單純的組織架構圖，我更想了解的是背後的政治博弈和心理建設。
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