推薦序 讓人纔如魚得水，績效纔能如魚得水 李瑞華
推薦序 一本人資工作者必讀經典之作 盧世安
推薦序 看不見的三四%影響力 鬍馨如
 
第01章 企業文化真那麼神？嚮美式足球教練請教       
第02章 到底什麼是「企業文化」？       
第03章 兩難的陷阱
第04章 企業文化卓越的五大障礙   
第05章 五步驟打造世界一流企業文化   
第06章 企業文化目的宣言       
第07章 贏得人心、發揮影響力       
第08章 企業文化實踐戰術手冊       
第09章 狂熱地追求永續影響力       
第10章 變革領導力是最終緻勝關鍵
第11章 高效執行力
第12章 成為企業文化推動者
註解       
 

推薦序

一本人資工作者必讀經典之作
文│盧世安
 
　　「什麼是企業文化？」
　　「為什麼企業文化對一傢公司非常重要？」
　　「人資工作者在塑造企業文化中可以扮演什麼角色？」

　　上述三個很難迴應的問題，都在本書作者麥特‧梅貝裏（Matt Mayberry）的《一流企業如何打造緻勝文化》提齣瞭具有說服力的論述以及精闢入釐的觀點。
 
　　麥特‧梅貝裏作為一位專注於組織行為和企業文化的知名企業教練，旨在幫助企業建立「強大」的企業文化。他在本書將企業文化定義為一個組織的「靈魂」，強調核心價值觀在塑造文化中的重要性。他認為員工參與是企業文化成功的關鍵，但領導者在塑造文化中的角色也是不可或缺的。麥特信手拈來舉齣多個實際案例證明觀點。
 
　　同時，麥特也在書中不斷強調：企業文化不僅是一個抽象概念，而是一個具體影響組織績效的因素。他認為良好的企業文化能夠提升員工的工作滿意度和生產力。在書中他用許多實際案例來說明，建立和維護良好的企業文化對企業的諸多效益。更難得的是，這是一本很「實做型」的書，他提齣瞭一套完整的企業文化評估的方法論，提供瞭一係列具體的行動計畫和工具來幫助有心的讀者，如何有效改善其企業文化。書中還探討瞭不良企業文化可能帶來的風險和後果，但書中也強調企業文化是一個持續改進的過程，這對於企業在人力資源的長期計畫和發展有著重要的啟示。
 
　　「個體性」與「團體性」教練

　　有鑒於這是一本由企業教練所撰寫的書，所以接著我想切換視角小談一下：關於企業教練的「個體性」與「團體性」兩者差異。
 
　　傳統上，企業教練的對象就是個人（個體），並不存在將「團體」作為教練的對象。也許你曾聽過「團體教練」模式，但這個模式主要還是指用教練「個體」，擴張運用在一個團體（其實往往是一個人數不多的小組）。而本書作者則是開拓瞭企業教練「邊界 」，將企業教練的指涉範圍，擴張到「團體」（抑或組織）的層麵，這個突破讓我不禁忍不住小小整理瞭一下，企業教練的「個體性」與 「團體性」的對比。
 
　　企業教練所謂的「教練個體性」是指：在個體層麵上，企業教練主要關注被教練者的個人能力發展和思考啟發。而所謂的「教練團體性」是指：在團體層麵上，企業教練關注協助團隊閤作和增益組織文化；個體性教練會根據每個被教練者的需求和特點來定製教練計畫，注重與被教練者建立深度的情感連接與深度互動；團體性教練則傾嚮於使用一些標準化工具和方法，更注重促進團隊成員之間的廣度互動和閤作互動。另外，個體性教練通常是短期和目標導嚮的，而團體性教練則更注重長期組織發展。個體性教練常用的衡量指標，包括員工滿意度和個人績效，而團體性教練則更多地使用團隊績效和組織健康度作為衡量指標。
 
　　綜上所述，企業教練在個體性和團體性，是不同層麵上的兩種角色。以往企業教練關注的重點都在受教練「個體 」上，但未來企業教練恐怕需要更關注在組織「團體 」上。要如何集體接受教練的啟迪，追求平衡個體性與團體性在企業教練中的應用，並且透過「個體性」和「團體性 」的連結，來促進企業文化的建設，本書作者麥特就做瞭一個極佳示範。
 
　　多角度剖析企業文化

　　除瞭作者麥特在教練領域的突破之外，讀完本書後，我發現它不僅僅是一本關於企業文化的書，更是一本跨學科的著作。它涉及到心理學的員工滿意度，經濟學的成本效益，社會學的組織行為，甚至政治學的領導與權力動態。本書都提供瞭深入視角，讓我們能夠更全麵地理解企業文化的多麵性和重要性。
 
　　對於像我一樣專注於人資管理的工作者來說，這本書對「企業文化」主題不僅提供瞭實用工具和策略，更重要的是，我們可以看到，良好的企業文化能在多個層麵產生積極影響，從提升員工滿意度和生產力，到降低風險和提升企業形象。因此，作為人資工作者，我們需要跳齣傳統的框架，用一個更全麵和跨學科的視角來看待和管理企業文化，挑戰瞭我們對企業文化的固有看法。
 
　　總之，無論是人資工作者、企業領導者，還是對企業文化有著濃厚興趣者，我都強烈推薦你閱讀此書。它將會改變你對企業文化的看法，並提供需要的相關工具和知識，以應對這個不斷變化的商業世界。
 
　　（本文作者為人資小週末創辦人）

看不見的三四%影響力
文│鬍馨如

　　有幸搶先一步看完知名企業教練麥特‧梅貝裏的大作，心裡直呼太讚瞭！我的職誌就是在幫助高階主管們工作輕鬆、績效高，從過往輔導經驗來看，領導者與經理人雖然專業技術厲害，但影響績效高低的關鍵因素隻有一個，那就是「人」；對人有更大影響力的領導者，績效更好。因此，麥特在這本書裡分享的觀點與做法，我不隻十分認同，還要推薦給高階主管們都讀一讀、學起來、用起來。
 
　　企業文化=班風

　　麥特提齣的關鍵點是：組織績效的成與敗，是領導者或經理人帶齣來的組織文化所緻。如果你覺得「組織文化」這個字眼很學術味，不妨把這個字眼代換成「班風」。以前上學時，每個班級都有自成一味的風格，這個班級比較沉悶，那個班級比較不拘小節，這就是班級特質。班風雖是集體造就的，但關鍵人物比如班導師、班長對班風的形塑影響很大。
 
　　班導師、班長相當於企業組織裡的CEO與高階主管們。組織文化會自然形成，但也可以經過特意引導並為企業組織所用，進而成為企業組織的競爭優勢。要形成這樣的競爭優勢，其實十分考驗CEO與高階主管們的領導力。
 
　　權力並非領導力

　　有次，某位二代企業傢告訴我麾下一位總經理管理帶領團隊的方式，我分析道：「這位總經理所展現齣來的是官僚型領導風格。也就是說，如果沒有總經理這個頭銜，他根本叫不動任何人，與其說是領導力，正確地說，這位總經理隻是擁有瞭權力。」
 
　　權力不是領導力。管理大師彼得‧杜拉剋（Peter Drucker）曾解釋過領導力的重要性．他說：「如果有一件事是大部分管理者非學不可的，那就是如何好好處理當權威、秩序都不存在時的關係。」
 
　　企業文化為何常被忽略？

　　足球隊教練做的事，跟CEO要做的事完全一樣。CEO的主要職責是帶領團隊，承擔成敗，透過眾人之力達成企業組織的目標。績效是靠人做齣來的，員工的錶現就是CEO領導力的成績單。但不同的是，教練會對球員們不斷地訓練、提高、再訓練，反覆檢討每次球賽中每個球員的錶現，以及自己作為教練的錶現。教練很在意自己的領導力錶現，畢竟球賽的結果一翻兩瞪眼，贏就是贏，輸就是輸，這中間沒有模糊空間。
 
　　但商場上沒有球季on 與off的概念．這一季績效沒達標，那就下一季追迴來．導緻建設團隊文化這麼重要的事就被忽略瞭。
 
　　麥特把在美式足球隊的經驗轉化為商場應用的做法。為瞭幫助領導者領略領導力如何塑造組織文化，麥特在書中分享瞭許多案例，包括波音、福特、百視達、榖歌、星巴剋等曾經走過的路，並且以輔導過的企業為例，說明該如何成功打造公司組織文化的全過程。
 
　　除此之外，麥特還大方分享打造世界一流企業文化五步驟流程（第5章），以及一些相應的工具如：企業文化卓越的五大障礙（第4章），與攻破障礙的策略與步驟、領導者啟動文化變革之旅的行動方案（第8章）、企業文化實踐上的六大痛點（第6章）等等，對有心打造企業文化者來說，這是一本非常實用的工具書。　
 
　　領導者的三四%影響力

　　組織文化從來都不是口號，領導者透過建設組織文化，進行組織蛻變，凝聚人心，激勵團隊贏傢心態，增強對自身能力的信心，以及鼓舞組織邁嚮卓越。傑齣的體育教練深諳團隊文化的力量，商場上CEO們若能懂得其中奧祕，必然能調動團隊裡的每一個人，績效自然會提高，自己也會輕鬆很多。
 
　　當我們提到這些看不見、摸不著的軟實力，如組織文化與CEO的領導力有多重要時，往往讓人很難信服。然而，本書也在第4章以勤業眾信（Deloitte）的一項領導力研究，給齣確切答案。研究發現：那些被認為具備強烈領導力的企業平均股價溢價達一五%，而欠缺有效領導力的企業平均股價摺價為一九%．這股價一上一下的差距就高達三四%幅度，夠具體瞭吧，而這就是領導者看不見的三四%影響力。
 
　　（本文作者曾任陶氏化學［Dow Chemical]大中華區公關部總經理、P&G亞太區對外溝通部總經理，現為國際企業五百強企業高管教練，客戶為微軟、麥當勞、海尼根等企業）