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「见、识、谋、断」
融合诸子百家的底蕴，
从学术、企业到公仆的锻鍊，
淬鍊出独到的决策力！

下列读者的必备决策指南：
　　◆对决策此议题有兴趣者
　　◆MBA与EMBA学生
　　◆有实务经验与管理疑问，希望找出解惑方法者

　　什么是决策？什么是有智慧的决策？怎样才能做出有智慧的决策？决策能力可不可以培养、训练或学习？本书解答这些众人关心的问题，并别具新意地将古典哲理与案例，纳入现代的决策理论架构中，重新解读并发掘新含意，是管理书籍中少有的创见。

　　在进入交通部担任公职前，毛治国是大学教授，授课主题正是决策。教学的经验，加上交通部、观光局、高铁筹备处、民航局的历练，以及接掌中华电信后在商场上真枪实弹的交锋，让他对决策有更深刻的体悟。毛治国在两年半内使中华电信由传统电话业者成功转型为现代化通讯公司，名列海崃两岸企业盈余最高前七名，且获《亚洲货币》杂志评鑑为台湾地区最佳公司治理企业之一。

　　印证《决策》的实际效用，其实不限于中华电信。作者在观光局开办台北灯会与中华美食展的创举；筹备高速铁路的立论说服、以致定案；BOT奖参条例的起草与完成立法；名古屋空难后民航局的危机管理；跨两岸境外航运中心的创意与推动；以及在电信自由化、民营化的擘划与执行等案例，都是最佳证明。

　　全书共有五个篇章，分别谈决策的「见」、「识」、「谋」、「断」四个程序，最后一章谈「决策者」。作者结合理论与实务，由决策的本质到决策内涵的细节，一一举例分析说明，为读者提供了成为一个胜任决策者所需具备的新思维。

　　《决策》有西方管理学的理论架构，也有相当中国的哲理唿应，……用说理及例证反覆交叉申论的方式，确能使读者不仅见到决策过程的「木」亦见到了「林」。……读《决策》这本书需要一点「专心」，欣赏这本书的价值需要一点「慧心」，想学以致用则需要一些「历练」；对有志读EMBA的人士而言，这本书的出版是个好消息！──刘兆玄（前行政院长）

　　这本书立论架构清晰，论述有条有理，层次分明，并博採古今中外案例做註解，颇有画龙点睛之妙，是一本值得细细品尝与回味的经典之作。……原来治国兄早已胸有成竹，《决策》一书是中华电信所做实验的理论基础。这两年半也只不过是牛刀小试而已。──吕学锦（中华电信董事长）

本书特色

　　一本让你看得懂、学得快的决策能力训练书

　　中华电信的成长、高铁的定案、名古屋空难的危机管理，带你见证智慧决策的精髓

　　「见、识、谋、断」四大决策法则，助你取得成功的入场券！

　　本书别具新意地提出「见」、「识」、「谋」、「断」决策四步骤，融合古典哲理与案例，纳入现代的决策理论架构，重新解读并发掘新含意，是管理书籍中少有的创见。

　　进入公职前，毛治国在大学教授决策学。教学的经验，加上交通部、观光局、高铁筹备处、民航局的历练，以及接掌中华电信后在商场上真枪实弹的交锋，让他对决策有更深刻的体悟。他领导中华电信在两年半内，由传统电话业者成功转型为现代电信公司，2002年企业盈余高居两岸地七，且获《亚洲货币》杂志评鑑为台湾地区最佳公司治理企业。

　　作者在观光局开办台北灯会与中华美食展的创举，台湾电信市场自由化的推动等案例，都是实践决策力的最佳证明。

作者简介

毛治国

　　现任交通部长。毕业于成功大学土木工程系，同年通过高等考试取得土木技师执照。其后分别于1975年和1983年获得曼谷亚洲系统工程硕士暨美国麻省理工学院博士学位。曾任交通部主任祕书、观光局局长、高速铁路工程筹备处处长、交通部常务次长、中华电信董事长。

推荐序　　西方理论与中国哲理相唿应　刘兆玄
　　　　　赢在对的决策　吕学锦
自序　　　金针渡予有缘人　毛治国
再版导读　见识谋断
导读　　　博见、审识、慎谋、明断、笃行

第一章　断
决策源自选择性
价值观是抉择的基础
评价与抉择：选择性的衡量与取舍
问题类别与抉择策略
善断者守则

第二章　谋
抉择与可能性空间
可能性空间限制的放宽
备选方案的产生与后果预测
慎谋指南

第三章　见与识（一）
「谋、断」必须以正确的「见、识」为前提
见与识的意义
见的解析
识的面面观

第四章　见与识（二）
见识作用的功能与限制
见识的客观性与主体性
见识的准则

第五章　决策者
决策风格的类型
善策者无常，唯因应变化
决策者的知性、理性与感性
决策风格的修练

附录
附录一：导出效用函数的实证过程
附录二：应用贝氏定理研判新资讯的价值
附录三：认知创新「从破到立」过程的自组织理论解析
附录四：资讯熵计算公式的推导
附录五：对数尺度的抑强扶弱特性

推荐序１

西方理论与中国哲理相唿应

　　毛治国先生从美国麻省理工学院学成归国后，在交通大学当了一段时间教授，然后在政府里做了十五、六年的公务员。我一九九三年任交通部部长时，得识这位才华洋溢的交通专家，算来也有十年了。在政府工作的这段期间，治国曾担任过交通部主任祕书、观光局局长、高铁筹备处处长、交通部次长、民航局兼局长、中华电信董事长等职务，在每个职位上都留下精采的成绩。如果要我在认识的公务人员中挑出最优秀的两三人，毛治国必定是其中之一。尽管如此，在我的印象中他仍然是个不折不扣的学者型人物。

　　《决策》这本书的出版，正好印证了我对治国的看法。 这本书包含了治国兄从学理的探究到实务经验的累积，以及两者间相互检验的心得。围绕在「决策」这个题目的周围做文章，其实是满冒险的尝试。因为这个题目在管理学里是最热门的一课，也是许多管理学大师级教授最喜欢谈的问题。然而在读过治国兄的《决策》一书后，读者也许会得到相当不同的感受。治国兄的《决策》有西方管理学的理论架构，也有相当中国的哲理唿应，并且若干有启发性的、值得深思的东西，就出现在这两者之间的界面之中。

　　见木又见林 本书用了相当大的篇幅来为「决策」定义，也许有些地方有点冗长，但对当下社会上、媒体上一般泛谈「决策」时所出现的肤浅认知现象，应有很深的导正作用。 对决策的程序，治国兄提出了「见、识、谋、断」的基本模组。除了对每一个过程都有很详细深入的解说外，也对这一程序的结构关系做了宏观及微观的描述，其用说理及例证反覆交叉申论的方式，确能使读者不仅见到决策过程的「木」，亦见到了「林」。

　　《决策》除了涵盖纯理性及知性的部分外，作者没有忽略决策当事人的感性所佔的地位。决策既是「人」为之，则人的「见」与「识」中免不了有直觉、主观；而「谋」与「断」中也常有临空飞来的神来创意及非理性的执着。所以本书也用了相当篇幅来谈决策者的风格。 决策究竟是「科学」还是「艺术」？其实决策就像大多数管理科学中的议题，它既是科学，也是艺术。容易学的部分大致是科学属性，难学的就是艺术属性的部分——有人读遍群书还是学不会，也有人似乎生而具之。

　　由于决策的目的在实践，所以作者最后在「见、识、谋、断」的程序之后加上了「行」，并以「见贵周延、识贵洞达、谋贵深远、断贵精准、行贵果决」来与朱熹的「博学、审问、慎思、明辨、笃行」相对照；不但确能相互唿应，并且在唿应之中，还往往能激盪出两者界面间更深一层的省思。

　　决策者要有「赏识」的修养 治国兄来函嘱我为文推介，信中提到他写本书的部分灵感，来自有一年在洛杉矶与我聊天的一席话。我已不太记得那次聊天的内容，但最近我在各大学及企业界鼓吹的「通识教育」，其内涵倒是可以和治国兄的《决策》一书有一些关联。

　　我所谈的「通识」包含了「知识」、「常识」、「见识」、「胆识」及「赏识」。其中「见识」包含了视野（广）、洞察（深）以及前瞻的愿景，「胆识」则包含了勇气、果决及敢于尝试前无古人之举的魄力。

　　「知识、常识、见识、胆识」正是「见、识、谋、断」决策程序背后必须具备的素养。至于我所谈的「赏识」是一种「sense of appreciation」，它不仅是美育的范畴，更包含了处于剧烈竞争的现代社会中，如何欣赏对手、敌人、乃至自己的失败中所蕴含的宝贵教训的一种修养。

　　治国兄的「见、识、谋、断」固是决策的严谨过程，然而世事无常，再严谨的决策程序仍然存有失败的机率。如果决策者有「赏识」的修养，也许可以在殚尽机智仍难逃一败的时候，不仅有「谋事在人、成事在天」的豁达，更能欣然地从自己的失败以及对手的优点当中得到最大的回馈，因而使自己成为更成熟的决策者。

　　读《决策》这本书需要一点「专心」，欣赏这本书的价值需要一点「慧心」，如想学以致用则需要一些「历练」；对有志读EMBA的人士而言，这本书的出版是个好消息！ 

刘兆玄
（本文作者为前行政院长）

推荐序２

赢在对的决策

　　竞争与挑战是每个人，每个公司、团体，甚至每个国家必须经常面对的课题。竞争，要赢，必须要有赢的策略；挑战，要达成目标，必须要有达成目标的方案。面对竞争与挑战，要赢、要达成目标，其实决定于决策者所做的决策。 做了有智慧的决策，决策福国利民，决策者名留青史，后人景仰学习。做了错误的决策，决策误国伤民，决策者成千古罪人！ 什么是有智慧的决策？怎样才能做出有智慧的决策？甚至究竟什么是决策？决策能力可不可以培养、训练或学习？相信这些都是你我所关心的问题。《决策》这本书解答了上述这些问题。这本书立论架构清晰，论述有条有理，层次分明，并博採古今中外案例做註解，颇有画龙点睛之妙，是一本值得细细品尝与回味的经典之作。

　　毛前董事长治国兄领导中华电信公司近两年半，业绩有目共睹。「在中华电信这两年半左右的日子，是我公职生涯中，最『好玩』也最有成就感的一段时间。因为在这期间，我一直在实验自己许多有关决策与变革的理论。」治国兄在二GG三年一月二十九日离职前夕，向中华电信高阶主管们如是说。当时虽然没有人发问，但在座每个人心里都明白，这两年半的经验确实精采：我们不仅「把每一件事情都做对」，更重要的是在毛董事长领导下，我们「做了许多对的事情」。

　　原来治国兄早已胸有成竹，《决策》一书是中华电信所做实验的理论基础。这两年半也只不过是牛刀小试而已。印证《决策》的实际效用，其实不限于中华电信。治国兄在观光局开办元宵灯会的创举；在筹备高速铁路的立论说服、以至定案；在BOT奖参条例的起草与完成立法；在名古屋空难后民航局的危机管理；在跨两岸境外航运中心的创意与推动；在电信自由化、民营化的擘划与执行。这些都是我们这一代的重要事件，每一事件里也都看得到治国兄「见、识、谋、断、行」的功力：见——周延，识——洞达，谋——深远，断——精准，行——果决。治国兄做决策的确有一套。 事实上，最直接的印证就是作者现身说法《决策》这本书的出版。仔细品味，您就知道了。

吕学锦
（本文作者为中华电信董事长）

再版导读

　　本书以「见识谋断」为概念架构，来说明什么是决策以及如何做决策。不过，由于第一版的导读着重在全书内容的介绍，并没有针对「见识谋断」这一概念本身做出提纲挈领的归纳与综整；因此，为了增加本书的可读性，利用再版的机会，特别把这个概念的由来，概念内涵的逻辑脉络，以及根据这个概念我们所可掌握的决策特性，重新做一扼要的介绍。

　　概念起源　近代西方学界以决策做为议题较早的专着，可能是美国实证主义哲学大师约翰．杜威在一九一○年所写的「人类如何思考」。那本书提出解决问题的五个步骤是：定义问题、分析问题、寻找方案、评估方案与选择对策，以及执行对策。到了一九六○年，赛蒙（一九七八年诺贝尔经济奖得主，以下我们用他自取的中文名字司马贺来称唿他）单纯从管理决策着眼，省略了杜威概念中的执行，把上述的五个步骤简化成三个：了解问题是什么、设计可用以解决问题的方案，以及从各种方案中找出最好的一个当作对策。这三个步骤代表人类决策所涉及的三个阶段性认知状态，司马贺用三个英文字来概括这个过程：Intelligence、Design、Choice。这一被简称为IDC模型的决策三段论，从一九六○年代起就成为学术界经常被引用的典范理论。

　　本书的「见识谋断」四段论模型是司马贺三段论模型的修正版，翻成英文是Intelligence、Conception、Design、Choice。四个阶段。读者可能会问：既然司马贺的决策三段论已成学术典范，为什么本书还要多此一举去发展四段论模型？以下就来说明理由。

　　1. 司马贺决策三段论模型的展开
　　决策过程有认识问题与寻求对策两大类认知需求  司马贺提出的IDC三阶段模型，代表决策者在决策过程中，所需经历的三种不同认知需求情境。Intelligence是认识问题的情境，决策者想要知道自己面对的究竟是什么样的问题；Design是设计对策的情境，决策者想要知道对于要解决的问题，自己究竟有那些选择；而Choice则是抉择对策的情境，决策者想要知道在不同的选择当中，自己究竟该挑选哪一个做为对策。换句话说，决策过程的内涵并不是一组任意堆叠的机械性步骤，它的形成可从认知心理学的观点来理解——决策者在不同的决策阶段都有认知上需要解答的特定问题，并且必须等到这些问题得到答案之后，决策者因认知需求而引起的心理紧张状态才能解除。决策者这种内生的心理压力是主导决策过程的驱动力量。因此，如果某个决策阶段的认知需求还没完全满足，就被仓促推入下一决策阶段的话，那么在后续的决策过程中，决策者仍可能需要掉过头来回到上一阶段，去重新处理原先没有理清的问题。

　　我们可根据上述观点，来解析决策者在IDC三个阶段所发生的认知需求内涵，并从中发掘司马贺的决策模型，在结构上还可进一步予以补强的地方。为了进行这样的解析，我们首先将I、D、C三个决策阶段，区分成「认识问题」与「寻找对策」两大层次来讨论；其中的I阶段，我们把它划入「认识问题」的层次，而D与C两阶段则划归「寻找对策」的层次。

　　认识问题可再展开成发现问题与定义问题两个阶段  认识问题的起点开始于注意力的引发（见二○一页）。注意力通常都是被异常现象所唤起——异常现象代表问题的征候。要发觉（掘）问题征候，决策者对外的观察力与对内的反省力是关键。对于观察力，古人建议从「机、微、隐、渐」等这类节骨眼的地方下手（见二八○页）。至于反省力则是人类理性行为的基础，曾子说「吾日三省吾身」就提醒我们反省力是进步的原动力，因为要进步必须先从发现问题开始。不过，决策者不可能有那么多时间与资源去回应所有的征候，所以必须对问题征候加以过泸与筛选，以便进行「了解全局、把握重点」的差别性（selective）反应。本书用汉朝宰相丙吉「春牛喘息」的故事来阐释「择所当为」的意义（见二○一页）。

　　对于征候，除了筛选外，还必须对它们进行检验；因为许多乍看之下的征候，可能只是假警报，根本不需要反应。经过筛选与检验后的征候，决策者才须把它们当成问题来处理。所以，「发现问题」是从发觉征候（唤起注意力）开始，直到筛选出值得回应的征候为止，整个过程就构成一个发现问题的认知循环。「发觉征候」是一个从少到多的发散过程，而「筛选征候」则是一个从多到少的反向收敛过程，所以发现问题的认知循环是一个先发散再收敛的资讯处理程序。

　　发现问题只是认识问题的第一个阶段，决策者接下来要做的是「定义问题」——也就是确认自己究竟遭遇了什么问题，以及该用什么态度去面对它。定义问题首先要处理的是如何解读问题征候。征候只是问题的表象，有效的决策除了治标（针对外显表象）之外还需要治本（针对内在本质），所以筛选出征候之后，决策者必须进一步探究征候背后所隐藏的问题本质。从外显的表象去推断内在的本质，就像医师根据征候推断病因，不只需要有丰富的专业知识，去建立病征与病因间的因果关系，还须避免「一果多因」情形下的可能误判。

　　明朝理学家李塔说「理在事中」。这句话应用在决策的场合，意思是「解决问题的道理，就在问题当中，就看我们能不能参透它。」因此，如果决策者能够参透「事中之理」，并且顺着事理去解决问题，那么就可收到「因事之理，不劳而成」的效果——也就是可从容不迫、举重若轻地做出成绩来。

　　参透事中之理的说法，换成现代语言就是「把问题概念化（conceptualize）」。所谓概念化就是运用专业知识与洞察力，把决策者所获得的外来讯息与自己原本拥有的内在知识等两种资讯结合在一起，并对它们进行分解与重组，以发觉（掘）表象与本质间的因果关联性，从而建立可用以理解问题的概念架构（conceptual framework）。简单说，把问题概念化就是要为问题提出一套提纲挈领的说法或讲出一套直指核心的道理，来做为解决问题的中心思想与指导原则。

　　把问题概念化是为后续的「设计对策」铺路，使决策者可根据事理的因果脉络，去发展各种具有解题效力的备选方案（alternative，也可译为候选方案）。所以，定义问题的工作到了能够理解问题发生的因果脉络，并将问题概念化的地步，算是完成过半。接下来则是为了使后续的抉择对策，取得评价与取舍的依据，决策者还需为自己的决策任务「设定目标」。为决策设目标不只是单纯地去设定某种量化的绩效指标而已；更重要的是要利用目标的设定来表达：决策者对决策问题所採取的态度、对决策任务所做的诠释，以及对决策工作所赋予的意义。这种态度的表达、任务的诠释与意义的赋予，反映出决策者的视野、胸襟与格局，人们有时用愿景（vision）来称唿。

　　同样的决策问题，不同的决策者可用完全不同的态度去面对。例如，同一班的学生考试，有人虽然只考六十分，但会为自己及格过关而雀跃；但有人即使考了九十五分，却会为自己没拿满分而沮丧。本书用「旅人三问」的例子说明同样一个工作，不同的人可做出完全不同的任务诠释（见二○五页），来提醒决策者「态度决定高度、格局决定结局」的意义。

　　小结——打开认识问题的黑箱  综合以上的讨论，我们发现司马贺所定义的Intelligence（认识问题），相对于以下要讨论的Design（设计对策）与Choice（抉择对策），它的内涵似有过于笼统之嫌。所以，本书根据「认识问题」过程中所涉及两种特性不同的认知需求，将这一过程展开成「发现问题」与「定义问题」两个次阶段，以进一步打开认识问题这一黑箱，使它隐晦的内容变得明确。

　　归纳来说，「发现问题」是问题意识引发的过程，在程序上，前面已经提到，还可进一步划分成两个段落：一、发觉征候，这涉及决策者面对庞杂的外来资讯，如何将注意力聚焦到异常现象上的问题；二、筛选征候，这是因为决策者受制于资讯处理能力以及资源条件的限制，所以只能从大量的异常现象中，过泸出最需关注的征候来当作决策的对象。接下来，「定义问题」则是确认决策问题内涵与属性的过程，在程序上，前面也已提到，它也可分解成两个性质不同的段落：一、理解问题，也就是把决策问题的事理与因果关系概念化——这是后续设计对策阶段对症下药的依据；二、设定目标，也就是为决策问题勾勒它未来所要达成的理想状态——这是后续抉择对策阶段进行方案取舍的基础。（按：这里所称的「设定目标」在本书第三章是以「任务诠释」来称唿，两者意义有重叠性，但「设定目标」的说法较为通俗。