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第一本集结国内外真实案例的CEO选才书
深层冲击您的惯性思考
为您打造钻石级的职涯，成为CEO的最爱！

　　面对全球竞争冲击，外在环境变化日益激烈，只有组织本身不断创新才足以应付外来挑战。而招募到适合的人才、留住优秀的员工、最后让员工带动企业一齐成长，正是商场生存的不二之道。

　　在过去二十多年的工作职位中，作者曾担任ＭＧＲ∕PASONA GROUP亚太区执行长，负责台湾、中国大陆、香港、新加坡、泰国分公司之营运。在这过程中，成功的协助许多知名企业征募数以千计的高阶主管，在和各国的ＣＥＯ互动过程中，不得不佩服他们在人才管理上，确实有独到的眼光及过人的智慧。

　　作者将这些ＣＥＯ的宝贵经验，整理成案例小品，并将自己的观察心得诉诸文字，深入浅出的带领读者一窥企业背后人才选、用、育、留之管理哲学。

作者简介

许书扬(Alex Hsu)

　　毕业于国立台湾科技大学，并拥有美国南伊利诺州立大学电脑硕士学位。目前为经纬智库(MGR)及保圣那(PASONA)台湾分公司总经理。曾担任美国运通（American Express）人事经理近四年的时间，自1991年加入Pasona Group至今，已在人力资源界累积超过二十年经验。除负责PASONA与MGR台湾分公司的营运外，亦曾担任保圣那集团亚太地区执行长以及中国、香港、泰国等地分公司总经理，并协助主导各亚太分公司开发中高阶人材之业务。其优异的表现曾获颁Pasona Group全球海外分公司绩效最佳经理人奖。

　　编着《有你可以更抢手》《Top 100面谈题目排行榜》《e时代跳槽高手》《猎人观点1》《猎人观点2》《让面试主管录用你》等多本着作。

自序 掌握新时代CEO选才思考力，你就是赢家

第一章认清文化差异，再创领导巅峰 
台商外商的ＣＥＯ管理思维大不同之一 
台商外商的ＣＥＯ管理思维大不同之二 
抢人才，学学陆资企业的大器 
两地夫妻是助力还是阻力，见仁见智 
ＣＥＯ的时间管理观念会影响人才任职意愿 
小心！外商高阶主管到你企业容易水土不服 
理解日商与台、美商管理文化差异之一 
理解日商与台、美商管理文化差异之二 
ＣＥＯ晋用日籍员工，可以创造正向文化 
外商与台商ＣＥＯ的用人观点有异 
从外商转战台商的ＨＲ容易阵亡？ 

第二章 ＣＥＯ的私房选才秘诀 
面试人格测验隐藏在酒色声光中 
ＣＥＯ用鸿门宴测试餐桌礼仪 
ＣＥＯ用不怀好意的筵席测试夫妻互动 
高中学历比研究所重要？ 
「黄金降落伞」对人才有关键影响 
应征者想的跟ＣＥＯ不一样 
网路时代，谨言慎行 
五十岁的主管有些不够积极，有些俗搁大碗 
资讯不对称令人才却步 
仔细检视各种因子，避免找到不适任人选 
你是否也将对的人放在错误的舞台？ 
你有征信调查的困扰吗？ 
工作真的越稳定越好吗？ 
不要陷入面谈时的十大致命伤 
这样省钱选才，自食恶果 
要猎人才，要先舍得投资 
最让高阶空降主管吃惊的事 
协调出主僱双方都满意的职位 
外来的和尚不一定比较会念经 
看到优秀人选时别再犹豫了！ 
用成功的薪资谈判策略争取人才！ 
外商与台商人才征信调查大不同 
人才离职原因背后的真相 
我要二线品牌的一流人才 
你是狮子会的会员吗？ 
让猎人来帮总经理面谈吧！ 
为何失败的经验比成功重要？ 
总经理知道「行为面谈(Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ)」吗？ 
来自于保险业或直销商的Ｓａｌｅｓ最适合推销信用卡吗？ 
掀开履历表背后不为人知的秘密 
让人选自己设定ＫＰＩ吧！ 
为何高阶主管人选被吓跑？ 

第三章　善用ＨＲ为企业创造更多价值 
ＨＲ是新进高阶主管的最佳「Ｍｅｎｔｏｒ」 
邀请ＨＲ一起面谈的必要 
ＨＲ是总经理最好的策略伙伴 
欢迎人资部同仁一起参与「离职人员联谊会」！ 
积极举才，新时代人力资源管理法 
善用人资经理，姜还是老的辣 

第四章 人才管理的陷阱与迷思 
高阶主管六种非金钱因素的离职密码 
高阶管理人才转职最关心的事 
ＣＥＯ不知道的闪电离职真相 
Ｒ＆Ｄ出身的总经理黑手 
从用餐方式看部门主管的ＥＱ 
谣言将如瘟疫般快速蔓延 
请把公司改革的绊脚石搬走 
「Ｐ５０」留得住人才吗？ 
为什么总是找不到接班人？ 
血统的关键影响力 
找人补位慢慢来 
总经理的「氧气管理学」 
你的「竞业禁止同意书」有效吗？ 
为什么他们不想加入你的团队？ 
优秀人选跳槽后的红色警戒期 
条件不限反而找不到人 
外部高阶主管晋用的副作用 
有创意及人情味的ＣＥＯ 
你赞成同工同酬吗？ 
员工满意度第一，生产力最低 
新上任副总经理的介绍是ＣＥＯ还是ＨＲ的责任 
五种会失败的「优秀」人才 
为什么优秀人才拒绝你的聘书？ 

第五章 ＣＥＯ的私房面试题目 
Ｑ１:「请问你父母及兄弟姊妹从事什么样的职业？」 
Ｑ２:「是否有任何持续的习惯，例如：运动、阅读等？」 
Ｑ３:「你上一份工作的ＫＰＩ是什么？为什么是这几项？」 
Ｑ４:「这个工作须常出差或加班，不知道你的身体状况如何？是否有固定长期吃药？ 」 
Ｑ５:「是否曾经开除过部属？为了什么原因？而过程又是如何？」 
Ｑ６:「你最常要求团队或部属的是什么事情？请举几个实例。」 
Ｑ７:「你加入Ａ公司后，做了那些重大的变革措施？不论成功或失败都请你分享一下」 
Ｑ８：「你认为台商与外商最大的管理差异是？」 
Ｑ９：「在你的认知里，一个好的ＨＲ主管应该在那些面向上做努力？ 
Ｑ１０：「你在A公司服务时，你们公司与竞争对手B公司的优劣分析各是什么？」 
「在你担任行销协理时，如何在竞争激烈的市场环境中胜出？你如何培养自己的接班人？」 

台商、外商的CEO管理思维大不同之一
江总经理为了改善公司的体制，最近大胆地从外商公司挖角一名高阶主管进来公司里，希望借助其长才与经验，协助公司建立良好的制度与标准作业流程。没想到该名主管一进公司就要求一间自己的办公室，说这是对于专业经理人尊重的具体表现。

此外，该名主管还进一步向江总经理建议，公司应该将採用了几十年的给薪制度大幅修改，并带入外商公司的弹性给薪方式，让有能力的人可以拿到更多，进而激发大家的士气，而非一视同仁地调整薪资，再看情况，进行微调的传统方
法。

Insight
从外商转战台商企业前，首先要对于企业的文化差异有所了解。外商企业的总经理报告工作业务的对象是亚太区总裁、或某个产品线事业单位（BU，Business Unit）领导人，而台商企业的总经理则是要向董事长、董事会报告，这其中便有很大的差别。

举例来说，外商的总经理甚至亚太区总裁都是受聘的专业经理人，对于业绩的态度有时会故意不将业绩冲得太高，以免下一年的业绩目标要求也跟着提高；而通常台商企业的总经理因为自己就是公司最大的股东，对于业绩的态度是冲得愈高愈好，不会去考虑下一年度业绩目标的事情。

同样的情形也发生在对于预算的态度：外商企业主管的心态是「不用白不用」，今年不把预算用完，明年的预算将会被缩减；台商企业老板对预算的态度是「能省则省」，与外商企业「能花就花」的观念正好相反。

为了避免弊端产生以及培养具高度机动力的高阶人才，外商企业的外籍总经理与亚太区高阶主管常常是两、三年轮调一次，因此他们的职涯规划也相对短线，注重自己任内的即时利益，较少考虑到长期的隐忧；而台商企业除非是炒短线的公司，否则比较不会有这种问题。常遇到的反而是因人设事、制度不够落实、人治胜于法治的问题。

此外， 外商总经理常依一套国外总公司既定的规范与标准作业程序（SOP，Standard Operating Procedure）做事，比较就事论事，在组织中也比较不会有皇亲国戚，并相当尊重专业经理人的意见。反观在台商企业中，我们往往可以看见浓厚的人治色彩，很多事情都是总经理说了算，不一定会按照既定的流程与规范来行动。

因此，若人选想在台商与外商总经理、以及不同的公司文化之间，进退得宜、工作起来如鱼得水，那么适应不同环境的弹性及身段柔软度，就相当重要了。

抢人才，学学陆资企业的大器
陈副总经理目前任职于一家台商企业的上海分公司，最近接到一通人才征聘公司的电话，分别有一家台资以及陆资企业想要挖他去担任总经理一职，双方开出来的条件、待遇都相差不远。陈副总经理因为家庭因素，比较想要前往台资企业任职，便先和该公司约时间面谈。

和中国大陆区的人资主管及业务主管面谈完后，只剩下和台湾总公司的总经理面谈了。陈副总经理希望对方能尽快安排面谈，没想到对方为节省开支，希望等总经理去上海出差时再与人选面谈，否则只好等人选休假回台时，再行面谈。

这一拖就拖了两个月，不免让陈副总经理觉得该企业相当小气，且对该职位以及人选不够重视，便想试试看另一家陆资企业。
没想到该陆资企业邀请陈副总经理到总公司面谈时，不仅提供来回机票与住宿费用，连他从家里出发至机场之间的交通方式也考量到了，甚至租用宾士轿车接送往返。大器之余，也足见他们对延揽优秀人才的野心。

Insight
全世界都在抢一流人才，但要如何掳获人才的心？高阶人才观察一家企业是否值得加入，除了预先蒐集资料，并在业界打听消息之外，更从双方接触的第一分钟就开始开始评估；从蛛丝马迹中观察企业文化、经营理念、CEO领导统御的风格，甚至连面谈的时间、地点、方式、跟谁面谈等，都是评估重点。

前述案例的做法看在求职者的眼里，已经切实感受到面谈公司对员工的照顾与对人才的礼遇，更展现该公司对人才的十足诚意，正是优秀人才考量、是否进入该公司服务的关键所在。

像是派总经理座车到高铁车站接送人选而非自行搭计程车；为了迎合面试人选，一些企业也会将面谈的形式改为吃饭或是打球；如果人选太忙，甚至配合对方而将面谈改至周末假日举行；又或者将面试地点改至求职者工作所在地，完全配合人选时间，尽量给予最大方便。这些都是企业抢人才的积极做法。

关于企业对待人选的方式，通常外商公司比较大方，陆资企业比较大器。在人才至上的当今社会中，上述这些礼遇人才的做法相当值得我们学习，至于要如何吸引优秀人才，除了薪资与福利外，创造产生良好的第一印象就从面谈开始吧。有些企业觉得以重金礼聘即可抓住人才，有些企业用公司的快速成长舞台与愿景来吸引人才，然而人才重视的真的只有这些吗？企业主应该在招募过程中，释放出对人才的诚意与尊重，并且抓住人才的心。

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