具體描述
減法比加法容易，停止壞習慣，比養成好習慣容易！
我們花太多時間告訴彆人該做什麼，太少時間告訴彆人不該做什麼。很多人不需要知道該做什麼，他們隻需要知道該停止什麼。——彼得．杜拉剋
銷售工作做愈久，身上毛病就愈多。你的問題不再是對産品或産業不瞭解，而是在行為模式。這些老習慣讓你起傢，現在卻造成反效果，讓你業績難突破。
馬歇爾．葛史密斯繼《UP學》，與銷售思想領袖布朗、霍金斯攜手，點齣16個有害業務關係的壞習慣：
1. 一心多用(老鳥)
2. 廢話連篇(菜鳥)
3. 畫蛇添足(菜鳥)
4. 話聽一半(老鳥)
5. 無地放矢
6. 以貌取人(老鳥)
7. 威脅利誘
8. 嘴上不饒人(老鳥)
9. 不熟裝熟(老鳥)
10. 不夠熱忱(老鳥)
11. 替失敗找理由(菜鳥)
12. 永不道歉(菜鳥)
13. 陷害彆人(菜鳥)
14. 過度宣傳(菜鳥)
15. 浪費精力
16. 迷信數據
《「不做」的業務力》告訴你，不必學習新行為，隻要「彆再做這些事」，就能讓壞習慣壽終正寢，幫助你維係和善用良好的人際關係。三位作者組成的夢幻團隊，讓客戶的業績提升瞭5%到30%，而毛利更成長瞭50%！簡單一句話：他
們的方法，有效！
醜話講在前麵，這本書不是寫給沒方嚮、沒錶現、不知所措的失敗業務看的；這本書是寫給準備透過改變來邁嚮成功的銷售尖兵看的。
沒有哪一種工作，比銷售更需要靠良好的人際關係。會做事，能讓你參加比賽；會做人，你纔能贏得比賽。讓作者幫你斬斷壞習慣，走過成功銷售人必經的獨特蛻變過程，改善關係、提振銷售，享有更充實、豐富的職涯。
本書優勢
角度跳Tone，辦法簡單：不用學新的（方法），隻需要丟掉舊的（習慣）。
筆調輕鬆，故事豐富：用講話口吻，講齣許多實務、生活、電影情節的例子。
作者簡介
馬歇爾．葛史密斯（MarshallGoldsmith）
是享譽全球的企管教練，輔導過120餘傢企業的執行長與管理團隊，亦曾擔任彼得杜拉剋基金會董事10年之久，獲英國《泰晤士報》（TheTimes）與《富比士》雜誌（Forbes）選為全球15位最具影響力商業思想傢之一，也獲美國管理協會（AmericanManagementAssociation）選為過去80年影響管理理論與實務最钜的50大思想領袖，著有多本暢銷書，包括《UP學》（WhatGotYouHereWon'tGetYouThere）、《下一步，我該怎麼走？》（Mojo）等。
唐．布朗（DonBrown）
緻力於講授銷售與影響力祕訣，經驗長達30年，對績效係統建構的各環節瞭若指掌，輔導過的客戶橫跨釀酒、汽車、航空、金融投資、製藥等多個領域，與各企業客戶都建立起長期閤作關係，有些甚至長達20年以上。
比爾．霍金斯（(BillHawkins)
是領導力與高階主管訓練專傢，為彼得杜拉剋基金會旗下「思想領袖論壇」（ThoughtLeader'sForum）成員，也是國際商業名人錄（Who'sWho）的常客，輔導過的對象涵蓋17國、20餘傢《財星》五百大企業。
譯者簡介
鄭煥昇
師大英語係畢，師大翻譯研究所口譯組碩士。通過教育部中英翻譯能力檢定考試，取得一般文件雙嚮與逐步口譯證書。曾任中學教師、電視颱編譯，現為券商內部譯者。譯作有《誰殺瞭麥可傑剋森》（閤譯）。
著者信息
圖書目錄
給讀者的信－－馬歇爾．葛史密斯
序言 以前行得通的，以後請少做
第 1 部 一切都在變，你，不能再像以前
第 1 章 高科技，卻反而低人性
第 2 章 銷售，你要從人性麵「勸敗」
第 3 章 同理心，讓顧客「買」在當下
第 4 章 麵對新局，你要懂得「不做」
第 2 部 為瞭以後，有 16 件事你要「不做」
第 5 章 撞牆，就是因為你習慣做這些事
第 6 章 老鳥，小心「如魚得水的矛盾」
第 7 章 菜鳥，請注意心態的力量
第 3 部 現在起，讓自己開始「不做」
第 8 章 不做，該先從哪裏開始？
第 9 章 什麼要改變，你選；怎樣算成功，你定
第 10 章 尋求協助、尋求想法、尋求成果
第 4 部 改變，就可以通往以後
第 11 章 多問、多學、多落實、多成長
第 12 章 關於改變，最後的一些提醒
尾聲 祝你銷售快樂
圖書序言
以前行得通的，以後請少做
首先，我們要對買這本書的你，說聲謝謝。如果這本書是彆人買來送給你的，那請幫我謝謝他—然後你自己也應該感謝他。甚至你的客戶，也應該因為有人買這本書給你，而心存感激。「以前行得通的，以後不見得行得通」，這是我們的信念，很多東西以前讓你飛黃騰達，日後卻可能讓你一敗塗地，這一點我們希望讀者可以瞭解。看看封麵上印著的：「少做 16 件事情」，關鍵字是「少做」。我們透過本書想告訴您的，不是該做什麼，而是不要再做什麼。往往我們隻要改掉一些習慣，業績就會像長瞭翅膀的鳥兒一樣，乘風高飛。而各位隻要繼續往下讀就會發現，我們所提供的方法，極其有效。
問題是，我們說的話你憑什麼要相信？忙碌的你為什麼要往下讀？
你應該讀下去，因為人際技巧的開發，建立在兩個基本問題上，而我們可以給你滿意的答覆。這兩個問題是：
1. 人真的會改嗎？我們真的能達成正嚮的行為改變，而且不故態復萌？
2. 個人行為的改變，真的能夠為組織的業績與毛利，帶來具體的正麵影響？
這兩個問題的答案，都是肯定的。我們許多客戶都見證瞭自己的員工完成瞭正嚮行為改變，這樣的案例不下數韆人。其中一傢企業客戶更計算齣，隻要按照我們的訓練去做，並且確實做好「跟進落實」，每一名業務人員就可以為公司帶來 4,120 美元的投資報酬。整體而言，客戶受益於我們所提供的訓練與方法，業績的成長從 5％到 30％不等，這還不算毛利的成長可高達驚人的 50％。像這樣子的數字錶現，你應該怎麼解讀？我們提齣幾項研究結論供您參考：
人際技巧的提升，與企業獲利錶現確實有正相關。簡單來說就是，銷售訓練可以為企業帶來營收成長。
投資於銷售訓練的經費，其報酬率是可以計算齣來的，而且通常隻需要用組織現有的評量指標就可以看齣來。
透過「跟進落實」的方法，我們可以讓花在銷售訓練上的投資，發揮最大的效用。「跟進落實」本身不是訓練，而是讓員工所受訓練能真正帶來價值的催化劑。
人際技巧開發的投資絕對值得。但許多組織卻沒有勇氣嘗試，其實隻要嘗試瞭，就一定會看到可以量化的具體成效。
「重點不是對不對，而是有沒有效。」這句金玉良言，齣自我們的偶像彼得．杜拉剋（Peter Drucker），我們銘記在心。
這本書的內容亦復如此，各位讀到的內容無所謂對錯……但絕對有用。
祝 業務順心！
圖書試讀
在銷售老鳥的身上，我們最常看到哪些反效果的行為？一般的共識是：
行為 1：一心多用
行為 4：話聽一半
行為 6：以貌取人
行為 7：威脅利誘
行為 8：嘴上不饒人
行為 10：不夠熱忱
雖然我們覺得這些行為並非老鳥的專利，但我們認為稍加觀察就會發現，這些問題確實比較常齣現在老鳥身上。多數老鳥有一個共通點就是倚老賣老，自以為什麼都看過瞭，這是他們共同的「罩門」。如果某類互動已經不是你的第一次，而是第一韆零一次的時候，人就會不自覺地放棄互動和交流。這是因為你會自以為對方的背景與需求，你都已經瞭若指掌，自然也就不會去投入精神或熱情。顧客說話的速度，往往不及我們傾聽（至少假裝有在聽）、思考與組織訊息的三分之一速度，所以我們雖然心不在焉，卻往往還是能跟顧客有一搭沒一搭交談下去。
另外一個老鳥常有的行為，是因為他們長期在銷售市場的高競爭環境中。賣不齣去就沒收入，沒當過業務的人很難感同身受這種壓力，而雖然適度的競爭與壓力不是壞事，過大的壓力確實會導緻老鳥的防禦心與好勝心大增，我說的不隻是跟同業競爭，還包括與顧客競爭。這就是為什麼很多資深的業務人員，在麵對顧客的時候會不喜歡在嘴巴上吃虧，要不就是會對顧客威脅利誘，以為這樣就可以馬上贏，而且完全照自己開齣的條件去贏。
菜鳥，請注意心態的力量
現在讓我們來看看經驗的另外一端：銷售菜鳥，甚至是根本是誤打誤撞纔進入這一行的菜鳥。你想得到的産業，都會從客服人員中找人來從事銷售。隨便舉幾個例子：電話客服中心、汽車經銷商、醫療院所與牙醫診所。甚至有一個大傢都忽略瞭的例子是在航空業。要知道在美國，航空業者有多達8 ％的營收，來自機票以外的收入，包括機上的免稅商品。
這樣的情形，是美國整體經濟與文化環境催生的，畢竟在這樣的環境之下，從客服人員中直接徵選銷售人纔，是非常閤理的做法。相對之下，想用傳統方式去接觸消費者，就顯得相當不切實際、窒礙難行，甚至會有違法之虞。愈來愈多人使用手機，而手機又可以設定拒接名單，加上傳統廣告郵件的成本大增，業者勢必得另謀齣路，用更符閤經濟效益、更能觸動人心的方式，將訴求傳遞給消費者。
也許。老鳥的成敗，大緻隻看他們有沒有太過自滿，相對地，我們發現菜鳥的成敗取決於態度。你要不要猜猜，半路齣傢的菜鳥是用什麼樣的態度，在麵對銷售工作？在所舉辦的工作坊裏，我們經常請這些銷售新人用「業務人員」這個詞來腦力激盪，看看他們能想到哪些字眼。結果有 95 ％的字眼不僅負麵，甚至可以說帶著嚴重的貶意。原來很多人並非自願進入這個行業，他們心裏頭暗暗覺得丟臉、沒水準，隻是被命運的漩渦給捲進來罷瞭。
用戶評價
讀這本書的過程，像是在進行一場深刻的自我審視。我一直在迴想自己過去的許多決策和行為，很多時候，我都陷入瞭“忙碌陷阱”。總覺得隻要每天都在“做事”，就是在進步，就是在為公司貢獻。但這本書讓我意識到，很多時候，這種“做事”隻是在原地打轉，甚至是在消耗資源。例如，書中提到的“過度的數據收集”，我深有體會。我們公司也花費瞭大量的時間和精力去收集各種各樣的數據，但很多數據最終並沒有被有效地利用，甚至連分析報告都鮮有翻閱。作者通過大量的案例，說明瞭如何識彆真正有價值的數據，如何圍繞這些數據進行決策，而不是被海量的數據淹沒。這種“不做”並非是懶惰，而是一種高效率的戰略選擇。 我還特彆喜歡書中關於“産品綫擴張”的論述。很多企業為瞭追求規模，不斷推齣新品，但往往忽略瞭對核心産品的打磨和資源的傾斜。最終導緻産品綫冗雜，管理成本高昂，而核心競爭力卻被削弱。作者提齣的“聚焦核心”的理念，讓我茅塞頓開。與其分散精力去做很多“看上去不錯”的事情，不如把所有資源和智慧都集中在最能産生價值的領域，做到極緻，形成壁壘。這種“少即是多”的哲學，在商業世界中同樣適用，而且往往更能産生驚人的迴報。
评分這本書最讓我感到驚喜的是，它並不是一本隻停留在理論層麵的書，而是充滿瞭大量的實際案例和操作建議。作者並沒有空談概念，而是通過具體的企業實踐，來論證他的觀點。我特彆喜歡書中關於“取消不必要的層級設置”的討論。很多企業為瞭所謂的“規範管理”，設置瞭過多的管理層級，導緻信息傳遞緩慢，決策效率低下，員工的積極性也備受打擊。作者提齣，應該通過扁平化管理，讓信息更流暢，讓員工擁有更大的自主權，從而激發他們的創造力和責任感。 他還提到瞭“減少不必要的內部溝通成本”。很多時候，我們花費瞭大量的精力在內部溝通上，例如寫各種報告、開各種會議，但很多溝通並沒有真正起到效果。他建議企業應該建立更高效的溝通機製，例如使用更簡潔的溝通工具，或者建立更直接的溝通渠道，從而節省時間和精力，將更多資源投入到核心業務上。這種對“效率”的極緻追求，貫穿瞭整本書，讓人讀後受益匪淺。
评分這本書的內容，給我最大的感觸就是“少即是多”的智慧。在當今這個信息爆炸、節奏飛快的時代，我們似乎總是在被鼓勵“做得更多”、“做得更快”，但往往忽略瞭“做得更好”。《不做的業務力》這本書，恰恰是在這個方麵給瞭我深刻的啓發。它並沒有提倡懈怠和放棄，而是鼓勵我們用一種更聰明、更有效的方式去工作。例如，書中關於“避免不必要的官僚主義”的分析，就讓我聯想到很多公司內部的繁文縟節，它們極大地阻礙瞭效率的提升。 作者建議企業應該簡化流程，減少審批環節，賦予員工更多的自主權，從而提高決策效率和執行力。他還提到瞭“減少不必要的內部考核”的觀點。很多時候，過多的考核指標，反而會讓員工感到壓力，並且為瞭完成考核而犧牲工作的質量。他強調的是，應該建立一套更科學、更人性化的考核機製，從而真正激發員工的潛力和創造力。
评分坦白說，讀這本書的時候，我不止一次地感到“被打臉”。很多我習以為常、甚至引以為傲的做法，在作者的筆下，都成瞭阻礙公司發展的“絆腳石”。書中關於“盲目追求規模效應”的分析，讓我深思。我們常常認為，規模越大，成本越低，利潤越高。但作者卻指齣瞭規模效應背後的陷阱，例如管理復雜度的增加、決策效率的下降，以及對創新活力的抑製。他提醒我們，要關注“效益”而非僅僅是“規模”，要實現“精益化”而非“粗放式”的增長。 另外，書中關於“過於強調執行力”的論述，也讓我耳目一新。我們總是在強調“把事情做完”，但卻沒有真正思考“為什麼要做”以及“做完之後的效果如何”。作者指齣，沒有方嚮的執行力，隻是在浪費時間和資源。他提倡的是“有方嚮的、有價值的執行”，並且強調在執行之前，必須經過深思熟慮的決策和戰略規劃。這種“先思考，後行動”的理念，對於很多習慣於“埋頭苦乾”的企業來說，無疑是一種重要的提醒。
评分我一直認為，優秀的商業書籍不僅僅是提供方法，更重要的是能夠啓發思考。而《不做的業務力》恰恰做到瞭這一點。它沒有直接告訴你“該做什麼”，而是引導你去思考“不該做什麼”，並通過分析“為什麼不該做”，讓你從根本上理解“做什麼”纔能真正帶來價值。例如，書中關於“無休止的市場調研”的討論，就讓我反思瞭我們過去很多時候，過度依賴市場調研，反而失去瞭創新的勇氣和速度。作者強調的是，在某些關鍵時刻，敏銳的直覺和敢於嘗試的魄力，比那些無窮盡的市場調研數據更重要。 書中的“避免不必要的競爭”這一章節，也給瞭我很大的啓發。很多時候，我們陷入瞭低水平的價格戰，或者為瞭爭奪一些微不足道的市場份額而消耗大量的精力。作者提醒我們，要學會找到自己的藍海，建立差異化的競爭優勢，而不是盲目地跟隨競爭對手的步伐。這種“避其鋒芒，揚我所長”的策略，在我看來，纔是聰明企業應該奉行的生存之道。它不僅僅是關於營銷，更是關於一種全局觀和戰略定力。
评分《不做的業務力》這本書，最大的價值在於它提供瞭一種全新的思維框架。它挑戰瞭我們固有的認知，讓我們重新審視那些被我們視為“理所當然”的管理和運營方式。例如，書中關於“過度追求完美”的批判，讓我意識到，在很多情況下，“足夠好”就已經足夠瞭。為瞭追求所謂的“完美”，我們可能會花費過多的時間和資源，導緻項目延期，甚至錯失市場機會。作者強調的是，要學會適時地“放手”，將精力投入到更有價值的事情上。 他提齣的“放棄無效的客戶”這一觀點，也讓我印象深刻。很多時候，我們為瞭維護每一個客戶，付齣瞭巨大的代價，但有些客戶帶來的收益卻非常低，甚至是在消耗我們的資源。作者鼓勵企業學會識彆那些“不盈利”或者“低價值”的客戶，並適時地放棄他們，將精力投入到更有價值的客戶群體上。這種“聚焦”的策略，對於企業實現健康的增長至關重要。
评分這本書，說實話，初拿到手的時候，我並沒有抱太大的期望。市麵上的管理書籍太多瞭，大多是老生常談，要麼就是理論空洞，實踐起來像天書。但《不做的業務力》這個書名，卻意外地抓住瞭我的眼球。“不做的業務力”，這本身就帶著一種反直覺的魅力。我一直在思考，是不是我們現在做瞭太多的事情，反而阻礙瞭業務的發展？是不是那些看似“應該做”的事情，其實纔是吞噬我們精力、分散我們注意力的“噪聲”？帶著這樣的疑問，我翻開瞭這本書。 從第一頁開始，我就被作者的觀點吸引瞭。他並沒有上來就告訴你“要多做”，而是提齣瞭一個顛覆性的視角：少做，但要做到極緻。這種“減法思維”在當今這個追求“加法”的時代顯得尤為可貴。書中並沒有給齣什麼神秘的秘籍，而是深入淺齣地分析瞭企業在運營過程中，哪些“看起來很有道理”的事情，實際上是效率的黑洞，是利潤的毒藥。例如，關於“無效的會議”，作者的剖析入木三分，我完全能聯想到自己公司裏那些冗長、低效的會議，與其說是決策的場所，不如說是時間的“無底洞”。作者給齣的建議，並非是簡單粗暴地取消會議，而是強調如何讓會議變得有價值，如何定義會議的目的，以及如何有效地控製會議的時間和參與者。這不僅僅是關於會議，更是關於一種工作方法論的思考。
评分總而言之，《不做的業務力》這本書，是一本讓我感到驚喜的書。它不僅僅是一本關於商業管理的書籍，更是一本關於如何更聰明地工作的指南。作者以一種顛覆性的視角，挑戰瞭我們傳統的思維模式，讓我們重新審視那些被我們忽視的“低效行為”。書中提齣的“少做16件事，業績飛漲30%”的概念，雖然看起來有些誇張，但它所傳遞的核心思想，卻是極其深刻和具有實踐意義的。 我尤其贊同書中關於“聚焦核心競爭力”的論述。很多企業為瞭追求多元化，而分散瞭精力，最終導緻核心競爭力被削弱。作者強調的是，企業應該將有限的資源和精力，投入到最能産生價值的領域，做到極緻，形成壁壘。這種“有所為，有所不為”的智慧，對於任何一傢希望在競爭激烈的市場中脫穎而齣的企業來說，都至關重要。這本書，我一定會推薦給身邊的朋友和同事。
评分讀完《不做的業務力》，我感覺自己仿佛經曆瞭一次“思維的洗禮”。很多過去我習以為常的管理模式，在這本書的引領下，都顯得有些“過時”或者“低效”。作者並沒有給齣一些“放之四海而皆準”的通用模闆，而是提供瞭一種分析問題的視角和解決問題的思路。例如，關於“過度管理”的批評，讓我深刻認識到，很多時候，管理者應該扮演的是“賦能者”的角色，而不是“控製者”。 他建議管理者應該為員工提供必要的支持和資源，幫助他們解決問題，而不是事事都插手乾預。他還提到瞭“減少不必要的內部政治鬥爭”的觀點。很多企業內部的內耗，都來自於不必要的派係鬥爭和利益衝突。他強調的是，企業應該建立一種更公平、更透明的文化，從而減少內部摩擦，將更多的精力投入到核心業務的發展上。
评分這本書的語言風格非常樸實，沒有那些華麗的辭藻，也沒有故弄玄虛的術語，讀起來非常舒服。作者仿佛就是站在你麵前，用一種和你商量探討的語氣，一點一點地為你揭示那些被我們忽略的“業務真相”。其中關於“員工的過度培訓”的分析，我印象極其深刻。很多企業認為，員工培訓越多越好，越全麵越好。但作者指齣，如果培訓的內容脫離實際，或者與員工的實際工作需求不匹配，那麼這些培訓不僅浪費時間，甚至還會讓員工産生挫敗感。他強調的是“精準的、實用的、能夠立即帶來轉化的培訓”，而非“泛泛而談、麵麵俱到的理論灌輸”。 再比如，“客戶需求的過度滿足”這一點，也讓我受益匪淺。我們總是害怕失去客戶，於是竭盡所能去滿足客戶的每一個需求，即使有些需求並不閤理，或者並不符閤我們的核心價值。作者提醒我們，要區分“必要需求”和“非必要需求”，學會對一些不閤理的要求說“不”，將有限的資源投入到能夠真正提升産品和服務質量、帶來長期價值的事情上。這種“邊界感”的建立，對於任何一傢企業來說都至關重要，它能幫助我們保持清醒的頭腦，不被錶麵的“客戶至上”所迷惑，從而真正實現可持續發展。
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