具体描述
减法比加法容易，停止坏习惯，比养成好习惯容易！
我们花太多时间告诉别人该做什么，太少时间告诉别人不该做什么。很多人不需要知道该做什么，他们只需要知道该停止什么。——彼得．杜拉克
销售工作做愈久，身上毛病就愈多。你的问题不再是对产品或产业不了解，而是在行为模式。这些老习惯让你起家，现在却造成反效果，让你业绩难突破。
马歇尔．葛史密斯继《UP学》，与销售思想领袖布朗、霍金斯携手，点出16个有害业务关系的坏习惯：
1. 一心多用(老鸟)
2. 废话连篇(菜鸟)
3. 画蛇添足(菜鸟)
4. 话听一半(老鸟)
5. 无地放矢
6. 以貌取人(老鸟)
7. 威胁利诱
8. 嘴上不饶人(老鸟)
9. 不熟装熟(老鸟)
10. 不够热忱(老鸟)
11. 替失败找理由(菜鸟)
12. 永不道歉(菜鸟)
13. 陷害别人(菜鸟)
14. 过度宣传(菜鸟)
15. 浪费精力
16. 迷信数据
《「不做」的业务力》告诉你，不必学习新行为，只要「别再做这些事」，就能让坏习惯寿终正寝，帮助你维系和善用良好的人际关系。三位作者组成的梦幻团队，让客户的业绩提升了5%到30%，而毛利更成长了50%！简单一句话：他
们的方法，有效！
丑话讲在前面，这本书不是写给没方向、没表现、不知所措的失败业务看的；这本书是写给准备透过改变来迈向成功的销售尖兵看的。
没有哪一种工作，比销售更需要靠良好的人际关系。会做事，能让你参加比赛；会做人，你才能赢得比赛。让作者帮你斩断坏习惯，走过成功销售人必经的独特蜕变过程，改善关系、提振销售，享有更充实、丰富的职涯。
本书优势
角度跳Tone，办法简单：不用学新的（方法），只需要丢掉旧的（习惯）。
笔调轻松，故事丰富：用讲话口吻，讲出许多实务、生活、电影情节的例子。
作者简介
马歇尔．葛史密斯（MarshallGoldsmith）
是享誉全球的企管教练，辅导过120余家企业的执行长与管理团队，亦曾担任彼得杜拉克基金会董事10年之久，获英国《泰晤士报》（TheTimes）与《富比士》杂志（Forbes）选为全球15位最具影响力商业思想家之一，也获美国管理协会（AmericanManagementAssociation）选为过去80年影响管理理论与实务最鉅的50大思想领袖，着有多本畅销书，包括《UP学》（WhatGotYouHereWon'tGetYouThere）、《下一步，我该怎么走？》（Mojo）等。
唐．布朗（DonBrown）
致力于讲授销售与影响力祕诀，经验长达30年，对绩效系统建构的各环节了若指掌，辅导过的客户横跨酿酒、汽车、航空、金融投资、制药等多个领域，与各企业客户都建立起长期合作关系，有些甚至长达20年以上。
比尔．霍金斯（(BillHawkins)
是领导力与高阶主管训练专家，为彼得杜拉克基金会旗下「思想领袖论坛」（ThoughtLeader'sForum）成员，也是国际商业名人录（Who'sWho）的常客，辅导过的对象涵盖17国、20余家《财星》五百大企业。
译者简介
郑焕昇
师大英语系毕，师大翻译研究所口译组硕士。通过教育部中英翻译能力检定考试，取得一般文件双向与逐步口译证书。曾任中学教师、电视台编译，现为券商内部译者。译作有《谁杀了麦可杰克森》（合译）。
著者信息
图书目录
给读者的信－－马歇尔．葛史密斯
序言 以前行得通的，以后请少做
第 1 部 一切都在变，你，不能再像以前
第 1 章 高科技，却反而低人性
第 2 章 销售，你要从人性面「劝败」
第 3 章 同理心，让顾客「买」在当下
第 4 章 面对新局，你要懂得「不做」
第 2 部 为了以后，有 16 件事你要「不做」
第 5 章 撞墙，就是因为你习惯做这些事
第 6 章 老鸟，小心「如鱼得水的矛盾」
第 7 章 菜鸟，请注意心态的力量
第 3 部 现在起，让自己开始「不做」
第 8 章 不做，该先从哪里开始？
第 9 章 什么要改变，你选；怎样算成功，你定
第 10 章 寻求协助、寻求想法、寻求成果
第 4 部 改变，就可以通往以后
第 11 章 多问、多学、多落实、多成长
第 12 章 关于改变，最后的一些提醒
尾声 祝你销售快乐
图书序言
以前行得通的，以后请少做
首先，我们要对买这本书的你，说声谢谢。如果这本书是别人买来送给你的，那请帮我谢谢他—然后你自己也应该感谢他。甚至你的客户，也应该因为有人买这本书给你，而心存感激。「以前行得通的，以后不见得行得通」，这是我们的信念，很多东西以前让你飞黄腾达，日后却可能让你一败涂地，这一点我们希望读者可以了解。看看封面上印着的：「少做 16 件事情」，关键字是「少做」。我们透过本书想告诉您的，不是该做什么，而是不要再做什么。往往我们只要改掉一些习惯，业绩就会像长了翅膀的鸟儿一样，乘风高飞。而各位只要继续往下读就会发现，我们所提供的方法，极其有效。
问题是，我们说的话你凭什么要相信？忙碌的你为什么要往下读？
你应该读下去，因为人际技巧的开发，建立在两个基本问题上，而我们可以给你满意的答覆。这两个问题是：
1. 人真的会改吗？我们真的能达成正向的行为改变，而且不故态复萌？
2. 个人行为的改变，真的能够为组织的业绩与毛利，带来具体的正面影响？
这两个问题的答案，都是肯定的。我们许多客户都见证了自己的员工完成了正向行为改变，这样的案例不下数千人。其中一家企业客户更计算出，只要按照我们的训练去做，并且确实做好「跟进落实」，每一名业务人员就可以为公司带来 4,120 美元的投资报酬。整体而言，客户受益于我们所提供的训练与方法，业绩的成长从 5％到 30％不等，这还不算毛利的成长可高达惊人的 50％。像这样子的数字表现，你应该怎么解读？我们提出几项研究结论供您参考：
人际技巧的提升，与企业获利表现确实有正相关。简单来说就是，销售训练可以为企业带来营收成长。
投资于销售训练的经费，其报酬率是可以计算出来的，而且通常只需要用组织现有的评量指标就可以看出来。
透过「跟进落实」的方法，我们可以让花在销售训练上的投资，发挥最大的效用。「跟进落实」本身不是训练，而是让员工所受训练能真正带来价值的催化剂。
人际技巧开发的投资绝对值得。但许多组织却没有勇气尝试，其实只要尝试了，就一定会看到可以量化的具体成效。
「重点不是对不对，而是有没有效。」这句金玉良言，出自我们的偶像彼得．杜拉克（Peter Drucker），我们铭记在心。
这本书的内容亦复如此，各位读到的内容无所谓对错……但绝对有用。
祝 业务顺心！
图书试读
在销售老鸟的身上，我们最常看到哪些反效果的行为？一般的共识是：
行为 1：一心多用
行为 4：话听一半
行为 6：以貌取人
行为 7：威胁利诱
行为 8：嘴上不饶人
行为 10：不够热忱
虽然我们觉得这些行为并非老鸟的专利，但我们认为稍加观察就会发现，这些问题确实比较常出现在老鸟身上。多数老鸟有一个共通点就是倚老卖老，自以为什么都看过了，这是他们共同的「罩门」。如果某类互动已经不是你的第一次，而是第一千零一次的时候，人就会不自觉地放弃互动和交流。这是因为你会自以为对方的背景与需求，你都已经了若指掌，自然也就不会去投入精神或热情。顾客说话的速度，往往不及我们倾听（至少假装有在听）、思考与组织讯息的三分之一速度，所以我们虽然心不在焉，却往往还是能跟顾客有一搭没一搭交谈下去。
另外一个老鸟常有的行为，是因为他们长期在销售市场的高竞争环境中。卖不出去就没收入，没当过业务的人很难感同身受这种压力，而虽然适度的竞争与压力不是坏事，过大的压力确实会导致老鸟的防御心与好胜心大增，我说的不只是跟同业竞争，还包括与顾客竞争。这就是为什么很多资深的业务人员，在面对顾客的时候会不喜欢在嘴巴上吃亏，要不就是会对顾客威胁利诱，以为这样就可以马上赢，而且完全照自己开出的条件去赢。
菜鸟，请注意心态的力量
现在让我们来看看经验的另外一端：销售菜鸟，甚至是根本是误打误撞才进入这一行的菜鸟。你想得到的产业，都会从客服人员中找人来从事销售。随便举几个例子：电话客服中心、汽车经销商、医疗院所与牙医诊所。甚至有一个大家都忽略了的例子是在航空业。要知道在美国，航空业者有多达8 ％的营收，来自机票以外的收入，包括机上的免税商品。
这样的情形，是美国整体经济与文化环境催生的，毕竟在这样的环境之下，从客服人员中直接征选销售人才，是非常合理的做法。相对之下，想用传统方式去接触消费者，就显得相当不切实际、窒碍难行，甚至会有违法之虞。愈来愈多人使用手机，而手机又可以设定拒接名单，加上传统广告邮件的成本大增，业者势必得另谋出路，用更符合经济效益、更能触动人心的方式，将诉求传递给消费者。
也许。老鸟的成败，大致只看他们有没有太过自满，相对地，我们发现菜鸟的成败取决于态度。你要不要猜猜，半路出家的菜鸟是用什么样的态度，在面对销售工作？在所举办的工作坊里，我们经常请这些销售新人用「业务人员」这个词来脑力激盪，看看他们能想到哪些字眼。结果有 95 ％的字眼不仅负面，甚至可以说带着严重的贬意。原来很多人并非自愿进入这个行业，他们心里头暗暗觉得丢脸、没水准，只是被命运的漩涡给卷进来罢了。
用户评价
坦白说，读这本书的时候，我不止一次地感到“被打脸”。很多我习以为常、甚至引以为傲的做法，在作者的笔下，都成了阻碍公司发展的“绊脚石”。书中关于“盲目追求规模效应”的分析，让我深思。我们常常认为，规模越大，成本越低，利润越高。但作者却指出了规模效应背后的陷阱，例如管理复杂度的增加、决策效率的下降，以及对创新活力的抑制。他提醒我们，要关注“效益”而非仅仅是“规模”，要实现“精益化”而非“粗放式”的增长。 另外，书中关于“过于强调执行力”的论述，也让我耳目一新。我们总是在强调“把事情做完”，但却没有真正思考“为什么要做”以及“做完之后的效果如何”。作者指出，没有方向的执行力，只是在浪费时间和资源。他提倡的是“有方向的、有价值的执行”，并且强调在执行之前，必须经过深思熟虑的决策和战略规划。这种“先思考，后行动”的理念，对于很多习惯于“埋头苦干”的企业来说，无疑是一种重要的提醒。
评分读这本书的过程，像是在进行一场深刻的自我审视。我一直在回想自己过去的许多决策和行为，很多时候，我都陷入了“忙碌陷阱”。总觉得只要每天都在“做事”，就是在进步，就是在为公司贡献。但这本书让我意识到，很多时候，这种“做事”只是在原地打转，甚至是在消耗资源。例如，书中提到的“过度的数据收集”，我深有体会。我们公司也花费了大量的时间和精力去收集各种各样的数据，但很多数据最终并没有被有效地利用，甚至连分析报告都鲜有翻阅。作者通过大量的案例，说明了如何识别真正有价值的数据，如何围绕这些数据进行决策，而不是被海量的数据淹没。这种“不做”并非是懒惰，而是一种高效率的战略选择。 我还特别喜欢书中关于“产品线扩张”的论述。很多企业为了追求规模，不断推出新品，但往往忽略了对核心产品的打磨和资源的倾斜。最终导致产品线冗杂，管理成本高昂，而核心竞争力却被削弱。作者提出的“聚焦核心”的理念，让我茅塞顿开。与其分散精力去做很多“看上去不错”的事情，不如把所有资源和智慧都集中在最能产生价值的领域，做到极致，形成壁垒。这种“少即是多”的哲学，在商业世界中同样适用，而且往往更能产生惊人的回报。
评分读完《不做的业务力》，我感觉自己仿佛经历了一次“思维的洗礼”。很多过去我习以为常的管理模式，在这本书的引领下，都显得有些“过时”或者“低效”。作者并没有给出一些“放之四海而皆准”的通用模板，而是提供了一种分析问题的视角和解决问题的思路。例如，关于“过度管理”的批评，让我深刻认识到，很多时候，管理者应该扮演的是“赋能者”的角色，而不是“控制者”。 他建议管理者应该为员工提供必要的支持和资源，帮助他们解决问题，而不是事事都插手干预。他还提到了“减少不必要的内部政治斗争”的观点。很多企业内部的内耗，都来自于不必要的派系斗争和利益冲突。他强调的是，企业应该建立一种更公平、更透明的文化，从而减少内部摩擦，将更多的精力投入到核心业务的发展上。
评分总而言之，《不做的业务力》这本书，是一本让我感到惊喜的书。它不仅仅是一本关于商业管理的书籍，更是一本关于如何更聪明地工作的指南。作者以一种颠覆性的视角，挑战了我们传统的思维模式，让我们重新审视那些被我们忽视的“低效行为”。书中提出的“少做16件事，业绩飞涨30%”的概念，虽然看起来有些夸张，但它所传递的核心思想，却是极其深刻和具有实践意义的。 我尤其赞同书中关于“聚焦核心竞争力”的论述。很多企业为了追求多元化，而分散了精力，最终导致核心竞争力被削弱。作者强调的是，企业应该将有限的资源和精力，投入到最能产生价值的领域，做到极致，形成壁垒。这种“有所为，有所不为”的智慧，对于任何一家希望在竞争激烈的市场中脱颖而出的企业来说，都至关重要。这本书，我一定会推荐给身边的朋友和同事。
评分《不做的业务力》这本书，最大的价值在于它提供了一种全新的思维框架。它挑战了我们固有的认知，让我们重新审视那些被我们视为“理所当然”的管理和运营方式。例如，书中关于“过度追求完美”的批判，让我意识到，在很多情况下，“足够好”就已经足够了。为了追求所谓的“完美”，我们可能会花费过多的时间和资源，导致项目延期，甚至错失市场机会。作者强调的是，要学会适时地“放手”，将精力投入到更有价值的事情上。 他提出的“放弃无效的客户”这一观点，也让我印象深刻。很多时候，我们为了维护每一个客户，付出了巨大的代价，但有些客户带来的收益却非常低，甚至是在消耗我们的资源。作者鼓励企业学会识别那些“不盈利”或者“低价值”的客户，并适时地放弃他们，将精力投入到更有价值的客户群体上。这种“聚焦”的策略，对于企业实现健康的增长至关重要。
评分这本书最让我感到惊喜的是，它并不是一本只停留在理论层面的书，而是充满了大量的实际案例和操作建议。作者并没有空谈概念，而是通过具体的企业实践，来论证他的观点。我特别喜欢书中关于“取消不必要的层级设置”的讨论。很多企业为了所谓的“规范管理”，设置了过多的管理层级，导致信息传递缓慢，决策效率低下，员工的积极性也备受打击。作者提出，应该通过扁平化管理，让信息更流畅，让员工拥有更大的自主权，从而激发他们的创造力和责任感。 他还提到了“减少不必要的内部沟通成本”。很多时候，我们花费了大量的精力在内部沟通上，例如写各种报告、开各种会议，但很多沟通并没有真正起到效果。他建议企业应该建立更高效的沟通机制，例如使用更简洁的沟通工具，或者建立更直接的沟通渠道，从而节省时间和精力，将更多资源投入到核心业务上。这种对“效率”的极致追求，贯穿了整本书，让人读后受益匪浅。
评分这本书的内容，给我最大的感触就是“少即是多”的智慧。在当今这个信息爆炸、节奏飞快的时代，我们似乎总是在被鼓励“做得更多”、“做得更快”，但往往忽略了“做得更好”。《不做的业务力》这本书，恰恰是在这个方面给了我深刻的启发。它并没有提倡懈怠和放弃，而是鼓励我们用一种更聪明、更有效的方式去工作。例如，书中关于“避免不必要的官僚主义”的分析，就让我联想到很多公司内部的繁文缛节，它们极大地阻碍了效率的提升。 作者建议企业应该简化流程，减少审批环节，赋予员工更多的自主权，从而提高决策效率和执行力。他还提到了“减少不必要的内部考核”的观点。很多时候，过多的考核指标，反而会让员工感到压力，并且为了完成考核而牺牲工作的质量。他强调的是，应该建立一套更科学、更人性化的考核机制，从而真正激发员工的潜力和创造力。
评分我一直认为，优秀的商业书籍不仅仅是提供方法，更重要的是能够启发思考。而《不做的业务力》恰恰做到了这一点。它没有直接告诉你“该做什么”，而是引导你去思考“不该做什么”，并通过分析“为什么不该做”，让你从根本上理解“做什么”才能真正带来价值。例如，书中关于“无休止的市场调研”的讨论，就让我反思了我们过去很多时候，过度依赖市场调研，反而失去了创新的勇气和速度。作者强调的是，在某些关键时刻，敏锐的直觉和敢于尝试的魄力，比那些无穷尽的市场调研数据更重要。 书中的“避免不必要的竞争”这一章节，也给了我很大的启发。很多时候，我们陷入了低水平的价格战，或者为了争夺一些微不足道的市场份额而消耗大量的精力。作者提醒我们，要学会找到自己的蓝海，建立差异化的竞争优势，而不是盲目地跟随竞争对手的步伐。这种“避其锋芒，扬我所长”的策略，在我看来，才是聪明企业应该奉行的生存之道。它不仅仅是关于营销，更是关于一种全局观和战略定力。
评分这本书，说实话，初拿到手的时候，我并没有抱太大的期望。市面上的管理书籍太多了，大多是老生常谈，要么就是理论空洞，实践起来像天书。但《不做的业务力》这个书名，却意外地抓住了我的眼球。“不做的业务力”，这本身就带着一种反直觉的魅力。我一直在思考，是不是我们现在做了太多的事情，反而阻碍了业务的发展？是不是那些看似“应该做”的事情，其实才是吞噬我们精力、分散我们注意力的“噪声”？带着这样的疑问，我翻开了这本书。 从第一页开始，我就被作者的观点吸引了。他并没有上来就告诉你“要多做”，而是提出了一个颠覆性的视角：少做，但要做到极致。这种“减法思维”在当今这个追求“加法”的时代显得尤为可贵。书中并没有给出什么神秘的秘籍，而是深入浅出地分析了企业在运营过程中，哪些“看起来很有道理”的事情，实际上是效率的黑洞，是利润的毒药。例如，关于“无效的会议”，作者的剖析入木三分，我完全能联想到自己公司里那些冗长、低效的会议，与其说是决策的场所，不如说是时间的“无底洞”。作者给出的建议，并非是简单粗暴地取消会议，而是强调如何让会议变得有价值，如何定义会议的目的，以及如何有效地控制会议的时间和参与者。这不仅仅是关于会议，更是关于一种工作方法论的思考。
评分这本书的语言风格非常朴实，没有那些华丽的辞藻，也没有故弄玄虚的术语，读起来非常舒服。作者仿佛就是站在你面前，用一种和你商量探讨的语气，一点一点地为你揭示那些被我们忽略的“业务真相”。其中关于“员工的过度培训”的分析，我印象极其深刻。很多企业认为，员工培训越多越好，越全面越好。但作者指出，如果培训的内容脱离实际，或者与员工的实际工作需求不匹配，那么这些培训不仅浪费时间，甚至还会让员工产生挫败感。他强调的是“精准的、实用的、能够立即带来转化的培训”，而非“泛泛而谈、面面俱到的理论灌输”。 再比如，“客户需求的过度满足”这一点，也让我受益匪浅。我们总是害怕失去客户，于是竭尽所能去满足客户的每一个需求，即使有些需求并不合理，或者并不符合我们的核心价值。作者提醒我们，要区分“必要需求”和“非必要需求”，学会对一些不合理的要求说“不”，将有限的资源投入到能够真正提升产品和服务质量、带来长期价值的事情上。这种“边界感”的建立，对于任何一家企业来说都至关重要，它能帮助我们保持清醒的头脑，不被表面的“客户至上”所迷惑，从而真正实现可持续发展。
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