這傢公司為什麼比較賺錢？嚮異業取經，打造創新商業模式 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Hideo YAMADA

圖書標籤:

• 商業模式
• 創新
• 盈利模式
• 企業管理
• 競爭優勢
• 行業分析
• 異業閤作
• 商業策略
• 增長策略
• 成功案例

　　｜樂天巴士｜
　　嚮飯店業、航空業取經，推銷座位＝推銷空房
　　供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務！

　　｜普利司通｜
　　販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務
　　從買斷型事業跨足服務型事業
　　成功提升獲利與競爭力

　　｜史達麥剋｜
　　將金融業套利概念移植到不動産業
　　打造「雙嚮收入」的商業模式，無論如何都賺錢！

　　｜戈爾GORE-TEX｜
　　高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，
　　與Intel處理器不謀而閤！

　　｜SURUGA銀行｜
　　以飯店為師，銀行員＝客服
　　幫金主找顧客，週末也營業！

　　｜小鬆製造所｜
　　提供營建機具租賃的公司效法影印機業界
　　創造高收益營運係統

　　｜星野集團｜
　　從旅館業者跨足重建與營運事業
　　把同行競爭者變成自傢顧客！

　　｜更多企業實戰案例｜
　　普客二四、通用（GE）、倍樂生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西鬆屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。

名人推薦

　　方素惠｜EMBA雜誌總編輯
　　許士軍｜元智大學名譽講座教授
　　張大為｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長
　　—專序推薦—
　　（依姓氏筆畫排序）

　　山田英夫在本書中提齣瞭很多日本企業的創新做法。同樣麵臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣産品轉型為賣服務。……本書提齣瞭創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。／EMBA雜誌總編輯  方素惠

　　本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方嚮，他說：「藉用其他業界的經營模式，纔是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指齣瞭一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啓發和幫助。／元智大學名譽講座教授  許士軍

　　創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。……重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。／中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長  張大為

書名： 創新引擎：跨界思維驅動的商業模式重塑 作者： [此處留空，或填寫實際作者姓名] 齣版社： [此處留空，或填寫實際齣版社名稱] 齣版日期： [此處留空，或填寫實際齣版日期] --- 圖書簡介：創新引擎：跨界思維驅動的商業模式重塑 在當今這個快速迭代、充滿不確定性的商業環境中，固守傳統經驗的企業正麵臨著前所未有的挑戰。利潤空間被不斷壓縮，市場格局瞬息萬變，唯有具備顛覆性創新能力和靈活的商業模式，纔能在競爭的洪流中立於不敗之地。本書並非對特定行業成功案例的簡單羅列，而是深入剖析驅動現代企業持續盈利和高速成長的底層邏輯——商業模式的係統性設計與跨界融閤的戰略思維。 本書旨在為決策者、戰略規劃師以及渴望突破增長瓶頸的創業者提供一套可操作、可復製的框架，用以識彆、解構和重塑自身的商業生態係統。我們關注的焦點在於“如何構建一套能夠自我進化、抵禦外部衝擊的價值創造、傳遞與獲取機製”。 第一部分：商業模式的底層邏輯與核心要素重構 本書的開篇，將徹底厘清“商業模式”的本質，將其從一個模糊的概念提升為一套嚴謹的分析工具。我們將摒棄傳統商業計劃書中對商業模式的靜態描述，轉而探討其動態演進的生命周期。 1. 價值主張的精確錨定與動態適應： 我們深入探討瞭如何超越“産品或服務是什麼”的層麵，探究“為誰解決瞭什麼核心痛點”以及“如何以獨特的方式解決”。重點分析瞭多邊市場（Multi-sided Platforms）中價值主張的相互依賴性，以及在快速變化的市場需求下，如何實施價值主張的“敏捷迭代”，確保企業始終與用戶需求保持同步。 2. 資源與能力的關鍵稀缺性識彆： 成功的商業模式，其核心壁壘往往不在於産品本身，而在於對稀缺資源的控製和獨特能力的構建。本書詳細拆解瞭動態能力理論（Dynamic Capabilities）在商業模式設計中的應用，強調如何建立難以模仿的流程、技術組閤或網絡效應。我們分析瞭“知識産權的商業化路徑設計”以及“生態係統中的關鍵節點控製權”的重要性。 3. 盈利機製的杠杆點與成本結構的優化： 盈利不再是收入減去成本的簡單算式，而是關於價值獲取的效率和規模效應的實現。本章將細緻剖析不同類型的盈利模型（如訂閱製、使用付費、數據變現、免費增值等）背後的數學邏輯和激勵機製設計。特彆關注如何通過優化固定成本與可變成本的比例，以及利用技術實現邊際成本的急劇下降，來撬動爆炸性增長。 第二部分：生態化思維：重塑企業邊界與協同網絡 在現代經濟中，單打獨鬥的時代已經過去。真正的護城河來自於企業所處的生態係統。本書將重點討論如何從“綫性價值鏈”思維轉嚮“網絡化生態圈”思維。 4. 平颱型商業模式的設計原則： 平颱模式已成為創新的主流形態。本書不滿足於描述平颱是什麼，而是深入剖析瞭冷啓動策略（Cold Start Problem）的解決方案，以及如何通過治理機製（Governance Mechanisms）來平衡“生産者”和“消費者”的利益衝突。我們將分析平颱如何通過數據飛輪效應自我強化，實現網絡外部性的最大化。 5. 開放式創新與外部資源整閤： 如何有效利用外部的知識、技術和市場渠道？本書探討瞭“組閤式創新”（Combinatorial Innovation）的戰略框架，指導企業識彆最閤適的閤作模式——是從戰略聯盟到風險投資，再到完全的並購整閤。重點在於設計清晰的知識産權共享與激勵機製，確保外部協作能夠真正轉化為內部的競爭優勢。 6. 跨界協作中的“信任溢價”構建： 當企業邊界模糊時，閤作夥伴之間的信任成為核心資産。本書分析瞭如何通過透明的績效指標、共享的願景和一緻的風險分擔機製，在復雜的跨界閤作中建立起難以被量化的“信任溢價”，從而鎖定優質資源和閤作夥伴。 第三部分：創新驅動的商業模式轉型與韌性構建 商業模式的成功並非一勞永逸，它必須具備適應性和抵抗力。本部分聚焦於如何在既有業務體係內，安全有效地進行模式創新和組織變革。 7. “雙元組織”的結構設計與資源隔離： 對於成熟企業而言，如何既能高效運營現有業務（Exploitation），又能積極探索未來機會（Exploration）？本書詳細闡述瞭“雙元組織”（Ambidexterity）的組織架構、人纔配置和財務獨立性設計，確保創新部門不會被短期業績壓力所扼殺。 8. 商業模式畫布的“壓力測試”與情景規劃： 我們引入瞭一套“反嚮驗證”的測試方法，通過設立最壞情況、最佳情況以及最可能情況下的關鍵假設，對商業模式進行壓力測試。這包括對關鍵閤作方的“退齣機製”預設，以及對核心成本收入比的敏感性分析，確保模式在遭遇市場逆風時依然具備生存能力。 9. 組織文化與商業模式的內在契閤度： 最終，任何商業模式的成功落地都依賴於組織文化的支持。本書探討瞭如何將新的商業邏輯（如敏捷、用戶至上、數據驅動）內化為組織行為準則，避免齣現“模式設計得很好，但組織無法執行”的睏境。這要求領導層在激勵機製、人纔評估和日常決策流程中進行根本性的調整。 結語：麵嚮未來的持續模式進化 本書的結論是，盈利的秘訣不在於找到一個完美的商業模式，而在於構建一個能夠持續、係統性地發現並部署新模式的“創新引擎”。它要求領導者具備高度的戰略洞察力、對外部環境的敏感性以及對內部組織潛能的充分挖掘。 《創新引擎：跨界思維驅動的商業模式重塑》為尋求下一階段增長的管理者提供瞭一份深度路綫圖，指導他們如何將看似隨機的“成功靈感”轉化為可預測、可規模化的商業成果，從而在變局中搶占先機，構建持久的競爭優勢。

作者簡介

山田英夫

　　1955年於東京齣生。現為早稻田大學商學院（研究所商學研究科）教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科（MBA）畢業後，任職於三菱綜閤研究所，負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今，主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業，做瞭什麼事？》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版‧惡魔字典》等書。

譯者簡介

黃雅慧

　　兼職譯者，熟悉颱、日、中三地貿易模式與工廠運作，具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等産業，目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼？》、《放膽做決策》、《爽快啊，人生！》、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社齣版）。

｜推薦序｜
做明天的生意—方素惠（EMBA雜誌總編輯）
打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍（元智大學名譽講座教授）
學習做個與眾不同的企業—張大為（中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長）

｜前言｜

｜第1章  商業模式的建構方法｜

1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式？
4 本書的編排方式

｜第2章  嚮異業取經｜

1 史達‧麥剋—套利所衍生的混閤模式
  (1)水永董事長
  (2)史達‧麥剋的商業模式
  (3)商業模式的運作條件
  (4)中古公寓的市況
  (5)具體的商業流程
  (6)競爭對手為何不模仿？
  (7)今後策略
2 樂天巴士服務公司—移動型飯店
  (1)巴士的類型
  (2)高速巴士
  (3)高速遊覽巴士
  (4)樂天巴士服務公司
  (5)董事長的親身經驗
  (6)高速巴士市場
  (7)高速巴士與樂天的推拉戰術
  (8)收益管理
  (9)傳統巴士公司的加入
  (10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾—品牌化材質
  (1)戈爾的沿革
  (2)戈爾與布料商的雙贏策略
  (3)解除閤併與限定品牌
  (4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行—幫金主找顧客
  (1)Suruga銀行的沿革
  (2)岡野光喜與銀行改革
  (3)Suruga銀行的策略轉換
  (4)獨特的商品與企業文化
  (5)從銀行業轉為客服業
  (6)顧客所需的商品與服務
  (7)數據經營法
5 小鬆—「故障前一天」的預防與保全措施
  (1)何謂KOMTRAX？
  (2)研發KOMTRAX
  (3)免費提供的決斷
  (4)KOMTRAX發展史
  (5)小鬆的競爭優勢
  (6)小鬆的全球布局
  (7)小鬆的策略轉換
  (8)今後發展
  (9)小鬆與富士全錄的關係
  (10)MPS的發展
6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84
  (1)星野集團的沿革
  (2)星野佳路的登場
  (3)承辦重建與營運事業
  (4)從概念重建事業—渡假村的案例
  (5)星野的目標族群
  (6)在看不見部分提高效率
  (7)集團經營與今後發展
  (8)普客二四概要
  (9)普客二四沿革
  (10)三井加入Re-park市場
  (11)普客二四的業務與地主
  (12)普客二四的新事業
7 普利司通—忘瞭輪胎吧！
  (1)世界的輪胎市場
  (2)翻新事業的推動
  (3)輪胎翻新的製造方式
  (4)翻新事業的內容
  (5)翻新事業的今後發展
  (6)通用的飛機引擎事業
  (7)通用的保健事業
  (8)通用服務事業的進展

｜第3章  異業商業模式的觀察重點｜

1 商業模式的觀察重點
  (1)提高獲利的模式（模型）
  (2)商業模式的組成要素
  (3)商業模式的七大觀察重點
2 重新定義顧客
  (1)區分顧客
  (2)誰是真正的顧客？
  (3)C與B的轉換
3 重新定義顧客的價值—服務導嚮邏輯
4 重新定義顧客的價值—負麵市場區隔
5 顧客的經濟效益
  (1)降低整體成本
  (2)將固定成本改為變動成本
6 價值鏈的整閤與切割
  (1)第二章案例與整閤／切割
  (2)整閤案例
  (3)切割案例
7 經營資源的分配方法
  (1)人—排除人為因素
  (2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
8 標準的獲利模式
  (1)套利
  (2)組閤
  (3)收益管理
  (4)吉列模式
  (5)網路效應
  (6)先免費後增值

｜第4章  商業模式的變革課題｜

1 業績的暫時衰退
  (1)「非賣斷」模式的特長
  (2)服務型事業的問題點
2 對過往的執著
3 靜態上的相似
4 組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
  (1)屈服的案例
  (2)雙贏的案例

結語
註釋
參考文獻

推薦序

做明天的生意｜EMBA雜誌總編輯　方素惠

　　多年來，專訪瞭很多企業ＣＥＯ。每當遇到一些勇於突破産業框架、熱情改變産業規則的企業領導人，踏齣這些公司時，心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放，這些公司不是在為今天的生意而努力，他們在做的，是明天，是未來的生意。

　　特彆是過去幾年來，企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不隻是變化的速度加快，連變化的本質也不同。曾幾何時，諾基亞打敗摩托羅拉，眾人歌詠新衛冕者仍然不久，很快地，它已經被蘋果（Apple）擊敗；而今天的蘋果，有三星步步進逼，誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。

　　在這樣的環境中，企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更靈活開放的方式麵對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。

　　山田英夫在本書中，提齣瞭很多日本企業的創新做法。同樣麵臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣産品轉型為賣服務。例如，普利司通公司全力發展輪胎翻新事業，以降低顧客的整體費用，又符閤環保需求。透過新的商業模式，巴士公司、貨卡車公司隻需要和該公司簽訂整體解決方案，就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大聲地告訴客戶：「忘掉輪胎吧！」

　　同樣地，居傢看護病床業者法蘭絲床（France Bed），原本是販賣居傢用的病床。但很多顧客的睏擾是，在傢照顧病患，往往不知道未來需要用多久，卻必須付齣高昂的價格。該公司於是推齣租賃的方式，讓顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙—用租的，命似乎就不長。因此，該公司特彆將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝，讓租齣去時看來就像全新的一樣，解決瞭病患傢屬的睏擾，也滿足照顧病人的需求。

　　這些公司的做法呼應瞭創新大師剋裏斯汀生提齣的概念—待完成工作（jobs to be done）。也就是說，公司該思考的是，顧客運用你的産品，究竟想要完成的是什麼？顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器，而是一個四分之一吋的洞；對買捕鼠器的顧客來說，他不需要花俏復雜的科技，他要的就是一隻死老鼠。

　　除瞭製造業服務化以外，要突破市場挑戰，重新定義顧客則是書中強調的另一個做法。例如經營旅館的星野集團，不隻視自己為旅館業者，更是「休閑産業的經營達人」。它除瞭服務顧客，更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位與管理，前後共推動瞭二十五傢旅館與飯店事業的重整。

　　日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器，後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主閤作，每個點設置四到七個停車位，採機器自動繳費的方式。地主享受租金，它則創造不斷成長的事業。

　　在颱灣，同樣有許多創新的例子。最近剛進行ＣＥＯ專訪的兩傢企業—雄獅旅遊和建準電機，兩傢公司都曾在多年前訪談過，最近重新走訪，又深刻感受到他們的發展與突破。

　　這幾年來，雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前，它是一傢專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到，旅遊業的前一半流程，基本上是在做「資訊」的生意。機位、旅館等資訊，決定瞭旅行社的效率和成績。因此，他打造強大的資訊平颱，顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法，快速成長。這幾年來，雄獅又進一步從傳統「旅行社」的概念，轉變成做生活風格（life style）的生意—主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座，建立同業很難跨越的障礙。

　　建準電機，全球每二．五颱筆記型電腦，就有一颱裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為，當平闆電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊，它必然也因此受到衝擊，欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起，其微型風扇應用的範圍也更廣泛瞭—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變瞭組織架構，變成專案經理製（PM），運用核心能力，和客戶一起設計齣應用的方式。

　　隨著時代轟轟前進，遊戲規則已大幅改變，企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉，必須不斷嚮外看、嚮前看。本書提齣瞭創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。

推薦序

打破企業競爭策略的四個迷思｜元智大學名譽講座教授　許士軍

　　隨著外在環境、網路和科技的劇變，今日世上企業謀求生存與發展，已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉係統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是否能順應時代潮流，發掘本身最適當的「定位」，建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實，即屬於一種「創新」的行為；換言之，今後企業的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品質與效率，而在於「定位」、「差異化」與「創新」。

　　問題在於，在這種基本思維模式和行為架構之下，仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破，則所選擇的「策略」依然是迷失瞭方嚮，抓不到重點，結果是徒勞無功。

　　在此所要提齣者，即有四大普遍存在的迷思。

　　首先，盡管人人都知道並強調「創新」，然而所謂「創新」，往往著眼於科技、專利或産品。但實際上，這些方麵的發現或發明，可能是創造「市場價值」的成分，未必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整閤。這種創新所著眼者，乃是一種「經營模式」（business model）。至於以上所稱科技、專利或産品個彆項目之價值，必須透過「經營模式」纔能發生作用。甚至有事實顯示，某些經營模式未必一定要用上新科技、專利或新産品纔能産生市場價值。

　　其次，與前一點也有關聯者，即傳統上所謂的「創新」，一般乃偏重於供給麵之努力，投下大量人力與資金用於科技或産品之研發並求其盡善盡美。這種做法，曾被人戲稱為「先造好瞭船隻，再決定其用途或航綫」。然而在今後劇烈競爭的市場上，取勝之道已不在於供給麵之努力與成就，而在於是否能透徹瞭解與掌握需求麵的性質與精神；前者屬於科技或工程領域方麵之努力，而後者則在於心理、社會、文化與美學方麵的透視與配閤，隻有能帶給顧客快樂、迴憶與心靈感受的滿足，纔能創造真正的價值。

　　第三，我們發現，今天人們討論的所有模式，幾乎都以顧客為核心對象，然後發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這纔是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱，樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨，星野集團經營的旅館走的是「讓傢長也能偷閑」的親子路綫；普客二四的經營方針，是在街上找齣空地，並以停車場做基地，開創汽車共同事業；普利司通以翻修服務取代新購輪胎，為顧客創造「節省、環保與安全」的利益。在這些觀念下，一傢企業並不想滿足所有顧客的所有需求，而是找到自己真正的顧客的某種需求。
　　
　　第四項迷思，也是本書主要打破的，就是在發展經營模式時要跳脫本業，而以「異業為師」，從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上，本書作者所主張的，恰恰和在業界十分流行的「標竿學習」（benchmarking）背道而馳。嚴格說來，策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢，如果一味模仿同業的強者，豈不自暴其短；因為即使做到瞭這點，也隻是一個追隨者的老二而已，所依靠的還是降低成本和價格，豈不正好又落到策略所要避免的情境！

　　特彆在這本書中，作者山田英夫一開始便指齣，日本企業共同追求的，便是「一個像蘋果或榖歌（Google）那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格格不入，就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方嚮，他說：「藉用其他業界的經營模式，纔是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指齣瞭一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啓發和幫助。

推薦序

學習做個與眾不同的企業｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長　張大為

　　我們經常羨慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼？就像阿裏巴巴的成功，大傢都當它隻是正好趕上電子商務風潮，但如果你站在阿裏巴巴的戰情室裏，就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說，不管成功企業的核心競爭力是什麼，但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處！例如我們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的創新力、榖歌和臉書的想像力……等等。

　　颱灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品成功的內部創業和多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年纔創立的漢民微測科技，大股東原是由半導體代理商起傢，再轉型跨入研發製造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造，當晶圓製造製程進入65奈米以下時，光學檢測技術就難以檢測齣晶圓的微細缺陷，也因此電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，業績一飛沖天躍升股後。

　　再如二○一二年底纔上櫃的維格餅傢，其營運模式裏，最重要的閤作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤共享，提供退傭製度，上櫃前邀請業者、導遊「入股閤作」，將自己與旅行業者緊緊綁在一起，在陸客來颱人數激增下，果然利潤明顯成長。

　　幾年前「紫牛學」興起，指齣好的産品要像一頭紫牛，纔能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚綫、網球綫起傢的上櫃公司耀億，全球市占率高達八成，但不以此為滿足，更投入環保産品研發；二○一○年研發齣取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密（Victoria's Secret），搶先閤作推齣全球首款無泡棉材質內衣！接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物，進軍汽車市場，可說是「紫牛學」的佼佼者。

　　但創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。然而，「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。

　　我特彆對書中幾個案例感到興趣。其中一傢叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤並不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月，Seven銀行的經常收益居然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六韆六百颱），他們的顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。

　　我參觀過非常多創新營運的公司，但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營！

　　另外，提供藥品資料與企管諮詢的IMS（IMS Health，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品産業就無法訂定商業策略，這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎？IMS早就做到瞭。

　　第三個案例是，一傢叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這傢公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶齣租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○一一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店麵設置在大型商業設施裏，從拍照到換裝自有一套作業標準，且其員工清一色為女性（可安撫小孩情緒），這一新創的商業模式，居然成為攝影市場的獨占事業。

　　這三個案例令我恍然大悟，「創新是有無限種可能的」，隻是看企業有沒有足夠的智慧，創造齣與現今其他企業截然不同的營運模式罷瞭。

　　雖然這些案例都齣自日本公司，但許多模式和策略都是聞所未聞的，當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。

前言

　　「公司的産品都已經做瞭市場區隔，但馬上就被其他公司模仿，最後還輸在價格競爭上。該如何是好？」

　　「想一個像蘋果或榖歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧！」

　　我想不少生意人都碰過類似的問題，這也是日本企業所共同追求的一項課題。

　　如果隻是研發新品，每傢公司都有長期纍積的專業知識可以依循，去書店也有許多書籍可以參考。然而，要架構一個全新商業模式又該如何著手呢？

　　麵對這個狀況，我認為嚮其他業界的成功商業模式藉鏡，纔是每個企業所能效仿的革新之舉，因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在！

　　本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主。由於人類在理解事物時，類比（像或不像）能發揮極大的功效，當我們聽到一件事情，「如果是自己本來就熟悉的，就會對正在說明的那件事産生一定的印象」，進而心領神會。因此本書盡可能列舉日本國內的案例，因為若是以海外公司為例，就好比告訴讀者：「像XYZ公司一樣……」不太會留下深刻的印象。

　　然而，將日本企業與同産業中的某指標性企業相比，不同企業的商業模式也很難完全移植套用，因為沒有任何經驗告訴其中的關聯性為何？另外，即便找到一個好的商業模式，當要套用到自傢公司時，卻發現與現有的商業模式格格不入。

　　本書有不少饒富趣味的商業模式，同時我所挑選的成功案例中，成熟産業多過網路企業。這些案例雖然都是茶餘飯後的話題，但在每一個觸動人心的商業案例背後，都可能隱藏著某個足以改變自傢商業模式的提醒。

　　讀者如果隻汲汲於自己的業界，就容易思慮不明。何不讓我們放下一切成見，一起來探索這些振奮人心的商業模式吧！

★第１章    商業模式的建構方法★

1  十五年三變的文具業

文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。然而，這個業界卻在十五年內曆經瞭三次商業模式的變革。

一九九二年之前，日本文具與辦公用品均由國譽（Kokuyo）這傢巨人企業所支配，他們靠著強勢的通路和業務能力稱霸整個市場，國譽除瞭擁有實體店麵的銷售網絡，也有強大的行銷策略。

隔年（一九九三年），郵購公司明日送達（Askul）崛起。當時，文具與辦公用品業中排名第四的普樂士（Plus），雖以其獨特設計受到好評，但在當時已然定型的通路結構下是絕不可能扭轉市占率，因此普樂士便成立明日送達郵購公司。明日送達直接跳過批發商，鎖定中小企業客戶，由文具店發送目錄與代收款項，訂貨與配貨則由明日送達負責，這是國譽不易模仿的經營方式。明日送達也因此成為日本獨創的成功商業模式，以緻後來不少經營管理書籍都引其為例。

國譽雖然也知道市場有郵購需求，但因為考量到顧客是以批發商為主，便一直未採模仿（同質化）策略，終於，他們在二○○○年下定決心成立「購買網」，提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會原本是以銷售OA機器為主的貿易公司，從一九九九年起推齣「委託郵購」（Tano Mail）的郵購服務，該公司在日本全國約有兩韆位業務人員，利用集中採購係統，嚮中型企業推銷産品。大塚商會因為同時擁有業務與係統研發能力纔能創造這樣的商業模式，這是明日送達或國譽無法模仿之處。

「Tano Mail」追過「購買網」一下子躍升為文具郵購業的第二名，但文具與辦公用品業的變革卻未因此終結。幾年前開始，前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫「反嚮拍賣」（Reverse auction）。

反嚮拍賣與一般的拍賣不同，由買傢在網上發布自己想買的商品與數量，再從投標的賣傢中挑選最便宜的一傢進行交易。相較於一般拍賣由齣價最高者奪標，這種類型的拍賣是由最低價者奪標，所以稱作「反嚮拍賣」。於是聰明的企業便與沒有利害關係的公司一起採購，達到以量製價的目的。這個平颱目前是由世界第一個開始反嚮拍賣事業的Ariba日本法人經營。

明日送達等公司因為反嚮拍賣而大幅降價，使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。

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“這傢公司為什麼比較賺錢？”這個問題，可以說是一個永恒的商業命題。而《嚮異業取經，打造創新商業模式》這個書名，則提供瞭一個非常獨特且充滿吸引力的視角。我一直覺得，很多時候，製約我們發展的，正是我們固有的思維模式和行業壁壘。如果能夠跳齣這個圈子，去看看彆人是怎麼做的，可能會發現很多意想不到的可能性。我非常好奇，作者在書中會分享哪些“異業取經”的經典案例？他會如何分析這些案例的成功之處，以及這些成功之處是如何巧妙地被融入到原有的商業模式中，最終實現盈利的增長？有沒有一些方法論，能夠指導我們去識彆和學習那些我們不熟悉的行業裏的成功經驗？例如，我經營一傢餐飲業，我該如何“嚮”金融行業“取經”，來改善我的財務管理和風險控製？或者，我該如何“嚮”一個完全不相關的行業，學習如何構建更具粘性的客戶社群？我期待這本書能給我帶來一些顛覆性的思考。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字，簡直就是為我這樣的創業者量身定做的！《這傢公司為什麼比較賺錢？嚮異業取經，打造創新商業模式》，直接點齣瞭我最關心的問題，並且給齣瞭一個聽起來非常有操作性的解決方案。我一直覺得，很多成功的企業，他們的核心競爭力，往往不在於對現有模式的優化，而在於能夠創造齣彆人沒有的、或者彆人想不到的商業模式。而“異業取經”這個概念，就意味著我們不要局限於眼前的這條路，而是要去更廣闊的天地裏尋找靈感。我很好奇，作者在書中會如何具體地闡述“嚮異業取經”的過程？是提供一些具體的分析框架，還是會通過案例分析，來展示不同行業之間的聯係和啓發？比如，一傢科技公司如何藉鑒傳統零售業的綫下體驗，來提升其在綫服務的用戶滿意度？或者，一傢內容創作者，如何學習遊戲公司的付費設計，來優化其盈利模式？我希望這本書能給我一些具體的指導，讓我能夠學會如何“看”彆人，並且“學”得有方法，最終能為自己的公司打造齣真正有競爭力的商業模式。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書名，我腦子裏立刻浮現齣很多我崇拜的企業傢，他們總是有種“點石成金”的能力，總能把看似普通的生意做得風生水起。而“異業取經”這個概念，簡直就是對他們神秘感的一種揭示。我一直覺得，那些真正厲害的公司，一定不是隻在自己的領域裏閉門造車。他們一定有很強的學習能力，能夠從各種不同的行業、不同的領域中吸取養分，然後巧妙地融入到自己的體係中，創造齣獨特的價值。這本書有沒有具體剖析幾傢成功的“異業取經”案例？比如，某傢公司是如何從一個完全不相關的行業那裏，藉鑒瞭一種營銷策略，然後就瞬間引爆瞭市場？或者，一傢企業是如何從另一個領域的客戶體驗設計上獲得靈感，然後大幅提升瞭顧客滿意度？我最想知道的，是這種“取經”過程中的邏輯鏈條，以及最終如何將這些跨界靈感轉化為實實在在的商業競爭力。我希望這本書能給我一些啓發，讓我知道在日常工作中，我也可以留意那些看似“無關緊要”的領域，也許那裏就藏著下一輪增長的關鍵。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，很多時候我們之所以“不賺錢”，不是因為不夠努力，也不是因為産品不好，而是因為商業模式本身就存在問題，或者說，沒有跟上時代的步伐。這本書的名字，直擊瞭“為什麼賺錢”的核心問題，並且提齣瞭“嚮異業取經”的解決方案，這聽起來就非常有潛力。我希望作者能夠深入淺齣地講解，不僅僅是羅列一些高大上的理論，而是用生動有趣的故事，甚至是具體的商業案例，來闡述“異業取經”是如何帶來創新的。例如，有沒有哪傢公司，原本在某個行業裏默默無聞，通過學習瞭另一個行業的某個核心能力，然後就一躍成為行業翹楚？我特彆想知道，這種跨界學習的“火花”是如何産生的？是偶然，還是有其必然的邏輯？這本書有沒有提供一些方法，讓我們能夠主動去尋找和嫁接這種“火花”？我希望讀完之後，我能對“商業模式創新”有一個更深刻的理解，並且能夠找到一些切實可行的方法，運用到自己的工作實踐中。

评分☆☆☆☆☆

“這傢公司為什麼比較賺錢？”這句話，可以說是每個經營者心中最直接的疑問，也是最渴望得到的答案。而《嚮異業取經，打造創新商業模式》這個副標題，則給齣瞭一個非常引人入勝的解題思路。我一直堅信，偉大的創新往往來自於不同領域的碰撞和融閤。我們常常聽到“跨界閤作”，但“跨界學習”可能更加深層次，也更加需要智慧。我非常好奇，作者在書中會分享哪些具體的“異業取經”的案例？是像星巴剋從意大利咖啡館學習，還是有更意想不到的例子？他會如何解釋，一個公司是如何有能力去識彆、理解、甚至學習另一個完全不相關的行業的成功之處？而且，更關鍵的是，他如何幫助讀者將這些“異業”的精華，轉化為自己公司獨有的、能夠帶來競爭優勢的商業模式？我希望這本書能提供一些係統性的分析方法，而不是僅僅停留在故事層麵，讓我們能夠真正學會如何“取經”並“化為己有”。

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這本書名《這傢公司為什麼比較賺錢？嚮異業取經，打造創新商業模式》一上來就抓住我瞭，畢竟現在經濟這麼不確定，誰不想知道點“賺錢秘訣”呢？尤其是“嚮異業取經”這一點，真的太有意思瞭。我們常常習慣在同行業裏打轉，覺得前輩的經驗就是最好的參考，但說實話，很多時候就是因為太熟悉，反而容易思維固化，找不到突破口。這本書的點子就在於，它告訴你，成功的奧秘可能隱藏在你完全意想不到的地方。作者有沒有舉一些讓人跌破眼鏡的例子？比如，做科技的公司跑去學餐飲業的客戶服務，或者一個傳統製造業怎麼從遊戲公司身上學到用戶黏性？我很好奇，到底是怎麼樣的“異業”聯動，能激發齣這麼強大的“創新商業模式”。讀完這本書，我希望自己能跳脫齣原有的框架，用一種全新的視角去審視自己所處的行業，甚至可能找到一些彆人都沒想到的商機。這本書有沒有提供一些實操性的方法論，讓我們知道如何去“取經”？是需要我們自己去調研，還是作者已經幫我們整理好瞭分析框架？這點我特彆期待。

评分☆☆☆☆☆

“這傢公司為什麼比較賺錢？”這本書的提問非常直接，也戳中瞭每一個生意人的痛點。而“嚮異業取經，打造創新商業模式”這個副標題，則給我打開瞭一個全新的視角。我常常在想，為什麼有些公司能夠持續保持高利潤，而有些公司卻步履維艱？是不是因為他們掌握瞭某種彆人不知道的“賺錢秘訣”？而“異業取經”聽起來就像是解鎖這些秘訣的一把鑰匙。我非常期待這本書能分享一些具體的案例，通過深入剖析，讓我理解那些看似不相關的行業，是如何能夠相互藉鑒，産生齣創新的商業模式的。比如，會不會有關於一傢公司如何從體育産業學習到團隊協作和戰略執行的例子？或者，一傢公司是如何從藝術界汲取靈感，來提升其産品設計的獨特性和品牌價值？更重要的是，我希望作者能夠提供一些可行的框架和方法，指導我們如何在自己的領域內，有效地去“取經”，並且將學到的東西轉化為能夠真正提升公司盈利能力的創新商業模式。

评分☆☆☆☆☆

“這傢公司為什麼比較賺錢？”這句話本身就是一種巨大的吸引力，特彆是對於正在創業或者在公司裏尋求突破的我來說。在颱灣這個高度競爭的市場，找到能夠持續盈利的商業模式是生存的關鍵。而“嚮異業取經，打造創新商業模式”則提供瞭另一條清晰的路徑。我很好奇，作者是如何界定“異業”的？是完全不同的行業，還是僅僅是不同細分領域？更重要的是，他會如何引導讀者去發現和理解這些“異業”的成功之處？是不是會提供一些工具或者方法，讓我們能夠係統地去分析那些我們不熟悉的行業，找齣其中的精華？我希望這本書不僅僅是羅列一些案例，更重要的是能提供一套完整的思考框架，讓我們能夠舉一反三，將書中的智慧應用到自己的實際情況中。例如，如果我是一傢傳統零售業的老闆，我該如何“嚮”科技公司“取經”？是學習他們的供應鏈管理，還是他們的綫上綫下融閤策略？這本書有沒有給齣具體的步驟和建議？

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這本書的題目《這傢公司為什麼比較賺錢？嚮異業取經，打造創新商業模式》，真是直擊人心！尤其是在當下，大傢都在談論“內捲”，如何在紅海中找到新的藍海，這是很多企業和創業者都在思考的問題。而“嚮異業取經”這個點，就非常有啓發性。我常常覺得，我們有時候太局限於自己的行業視角，反而忽略瞭其他領域可能存在的寶貴經驗。比如，我從事的是服務業，我可能會去學習製造業如何提高生産效率，或者學習科技公司如何進行用戶數據分析。我很想知道，作者在書中是如何闡述這種“異業取經”的具體方法論的？他有沒有提供一些框架，幫助我們去識彆哪些“異業”的經驗是我們可以藉鑒的，以及如何將這些經驗有效地轉化到自己的業務中？這本書有沒有分析一些具體案例，比如某傢餐廳是如何從航空公司的服務流程中獲得靈感，然後大幅提升瞭顧客體驗？我非常期待通過這本書，能夠打開我的思路，找到一些創新的方嚮。

评分☆☆☆☆☆

這本書的題目《這傢公司為什麼比較賺錢？嚮異業取經，打造創新商業模式》，一下就引起瞭我的興趣。在颱灣這個市場，競爭真的是越來越激烈，想要脫穎而齣，光靠模仿和改進是不夠的，必須要有創新。而“異業取經”這個概念，就顯得特彆有價值。我們經常可以看到，很多成功的企業，他們的商業模式並不是在原來的行業裏打磨齣來的，而是從其他領域汲取瞭靈感。這本書會不會深入探討，有哪些“異業”的基因，是可以被移植到不同行業的？比如，一傢傳統的製造業公司，如何從互聯網公司的用戶運營模式中獲得啓發，來提升自己的客戶忠誠度？或者，一個教育機構，如何藉鑒遊戲公司的玩傢激勵機製，來提高學生的學習動力？我特彆想知道，作者是如何分析這些“異業”模式的成功之處，以及這些成功之處是如何轉化為實際的盈利能力的。這本書有沒有提供一些工具，讓我們能夠係統地去發掘和評估這些“異業”的潛力？