具体描述
市场已经成熟？没有改革营运模式的空间？
找不到市场区隔？削价竞争反而恶化经营环境？
让日本数十家成功企业告诉你，如何在成熟市场开启产业革命
迅速找到新蓝海！
找不到市场区隔？削价竞争反而恶化经营环境？
让日本数十家成功企业告诉你，如何在成熟市场开启产业革命
迅速找到新蓝海！
｜乐天巴士｜
向饭店业、航空业取经，推销座位＝推销空房
供餐、包厢、女性深夜专用车等多样化服务！
｜普利司通｜
贩售新胎到维修、翻新外皮的套装服务
从买断型事业跨足服务型事业
成功提升获利与竞争力
｜史达麦克｜
将金融业套利概念移植到不动产业
打造「双向收入」的商业模式，无论如何都赚钱！
｜戈尔GORE-TEX｜
高级原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，
与Intel处理器不谋而合！
｜SURUGA银行｜
以饭店为师，银行员＝客服
帮金主找顾客，週末也营业！
｜小松制造所｜
提供营建机具租赁的公司效法影印机业界
创造高收益营运系统
｜星野集团｜
从旅馆业者跨足重建与营运事业
把同行竞争者变成自家顾客！
｜更多企业实战案例｜
普客二四、通用（GE）、倍乐生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚礼服务、亚瑟士、可丽丝、伽利佛、山叶、Super Hotel、亚马逊、G点数、IBM、法兰丝床、青梅庆友医院、Transfer Car、爱丽丝写真馆、Book Off、Livesense、西松屋、电通、嘉信理财、固力果、索尼损保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven银行等。
名人推荐
方素惠｜EMBA杂志总编辑
许士军｜元智大学名誉讲座教授
张大为｜中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长
—专序推荐—
（依姓氏笔画排序）
山田英夫在本书中提出了很多日本企业的创新做法。同样面临严峻挑战的日本企业，很多公司从卖产品转型为卖服务。……本书提出了创造商业模式的七个步骤，脉络清楚，且有丰富的日本企业案例，对于希望寻找标竿，激发创新的企业主管来说，很有参考价值。／EMBA杂志总编辑 方素惠
本书作者尝试以多个实际个案生动地说明他心目中的努力方向，他说：「借用其他业界的经营模式，才是日本企业能够模仿的创新」。这一道理，指出了一个十分值得我们企业努力以赴的途径，相信细读本书，一定会获得重大的启发和帮助。／元智大学名誉讲座教授 许士军
创新是永无止尽的，企业要是停止创新，等于停止前进。而创新之难，在于企业随时要让自己归零。「触类旁通」是企业创新的捷径，本书正具备供应企业「触类旁通」的要件。……重要的是，我们可从其中开始摸索、学习「与众不同」，并习惯让自己「与众不同」，这将是企业创新的敲门砖。／中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长 张大为
著者信息
作者简介
山田英夫
1955年于东京出生。现为早稻田大学商学院（研究所商学研究科）教授。1981年自庆应义塾大学研究所经营管理研究科（MBA）毕业后，任职于三菱综合研究所，负责协助大企业规划事业。1989年转赴早稻田大学任教至今，主要研究领域为竞争策略与商业模式。着有《商务人士所需之MBA基础知识》、《赚钱的日本企业，做了什么事？》、《业界标准之竞争策略》、《逆转的竞争策略》、《商业版‧恶魔字典》等书。
译者简介
黄雅慧
兼职译者，熟悉台、日、中三地贸易模式与工厂运作，具商业实务经验。翻译领域涵盖电子、 通讯、化学、防灾与建筑等产业，目前旅居日本。译作《为什么你不再问为什么？》、《放胆做决策》、《爽快啊，人生！》、《V型复甦的经营》（皆经济新潮社出版）。
山田英夫
1955年于东京出生。现为早稻田大学商学院（研究所商学研究科）教授。1981年自庆应义塾大学研究所经营管理研究科（MBA）毕业后，任职于三菱综合研究所，负责协助大企业规划事业。1989年转赴早稻田大学任教至今，主要研究领域为竞争策略与商业模式。着有《商务人士所需之MBA基础知识》、《赚钱的日本企业，做了什么事？》、《业界标准之竞争策略》、《逆转的竞争策略》、《商业版‧恶魔字典》等书。
译者简介
黄雅慧
兼职译者，熟悉台、日、中三地贸易模式与工厂运作，具商业实务经验。翻译领域涵盖电子、 通讯、化学、防灾与建筑等产业，目前旅居日本。译作《为什么你不再问为什么？》、《放胆做决策》、《爽快啊，人生！》、《V型复甦的经营》（皆经济新潮社出版）。
图书目录
｜推荐序｜
做明天的生意—方素惠（EMBA杂志总编辑）
打破企业竞争策略的四个迷思—许士军（元智大学名誉讲座教授）
学习做个与众不同的企业—张大为（中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长）
｜前言｜
｜第1章 商业模式的建构方法｜
1 十五年三变的文具业
2 本书的焦点与目的
3 何谓商业模式？
4 本书的编排方式
｜第2章 向异业取经｜
1 史达‧麦克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事长
(2)史达‧麦克的商业模式
(3)商业模式的运作条件
(4)中古公寓的市况
(5)具体的商业流程
(6)竞争对手为何不模仿？
(7)今后策略
2 乐天巴士服务公司—移动型饭店
(1)巴士的类型
(2)高速巴士
(3)高速游览巴士
(4)乐天巴士服务公司
(5)董事长的亲身经验
(6)高速巴士市场
(7)高速巴士与乐天的推拉战术
(8)收益管理
(9)传统巴士公司的加入
(10)乐天巴士的贡献与课题
3 日本戈尔—品牌化材质
(1)戈尔的沿革
(2)戈尔与布料商的双赢策略
(3)解除合併与限定品牌
(4)Intel Inside行销
4 Suruga银行—帮金主找顾客
(1)Suruga银行的沿革
(2)冈野光喜与银行改革
(3)Suruga银行的策略转换
(4)独特的商品与企业文化
(5)从银行业转为客服业
(6)顾客所需的商品与服务
(7)数据经营法
5 小松—「故障前一天」的预防与保全措施
(1)何谓KOMTRAX？
(2)研发KOMTRAX
(3)免费提供的决断
(4)KOMTRAX发展史
(5)小松的竞争优势
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略转换
(8)今后发展
(9)小松与富士全录的关系
(10)MPS的发展
6 星野集团—从旅馆业到承办重建与营运事业84
(1)星野集团的沿革
(2)星野佳路的登场
(3)承办重建与营运事业
(4)从概念重建事业—渡假村的案例
(5)星野的目标族群
(6)在看不见部分提高效率
(7)集团经营与今后发展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市场
(11)普客二四的业务与地主
(12)普客二四的新事业
7 普利司通—忘了轮胎吧！
(1)世界的轮胎市场
(2)翻新事业的推动
(3)轮胎翻新的制造方式
(4)翻新事业的内容
(5)翻新事业的今后发展
(6)通用的飞机引擎事业
(7)通用的保健事业
(8)通用服务事业的进展
｜第3章 异业商业模式的观察重点｜
1 商业模式的观察重点
(1)提高获利的模式（模型）
(2)商业模式的组成要素
(3)商业模式的七大观察重点
2 重新定义顾客
(1)区分顾客
(2)谁是真正的顾客？
(3)C与B的转换
3 重新定义顾客的价值—服务导向逻辑
4 重新定义顾客的价值—负面市场区隔
5 顾客的经济效益
(1)降低整体成本
(2)将固定成本改为变动成本
6 价值链的整合与切割
(1)第二章案例与整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 经营资源的分配方法
(1)人—排除人为因素
(2)事物—在看得见的地方做市场区隔、看不见的地方提高效率
8 标准的获利模式
(1)套利
(2)组合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)网路效应
(6)先免费后增值
｜第4章 商业模式的变革课题｜
1 业绩的暂时衰退
(1)「非卖断」模式的特长
(2)服务型事业的问题点
2 对过往的执着
3 静态上的相似
4 组织的屏蔽
5 评估的屏蔽
6 供应链与竞争企业的反弹
(1)屈服的案例
(2)双赢的案例
结语
註释
参考文献
做明天的生意—方素惠（EMBA杂志总编辑）
打破企业竞争策略的四个迷思—许士军（元智大学名誉讲座教授）
学习做个与众不同的企业—张大为（中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长）
｜前言｜
｜第1章 商业模式的建构方法｜
1 十五年三变的文具业
2 本书的焦点与目的
3 何谓商业模式？
4 本书的编排方式
｜第2章 向异业取经｜
1 史达‧麦克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事长
(2)史达‧麦克的商业模式
(3)商业模式的运作条件
(4)中古公寓的市况
(5)具体的商业流程
(6)竞争对手为何不模仿？
(7)今后策略
2 乐天巴士服务公司—移动型饭店
(1)巴士的类型
(2)高速巴士
(3)高速游览巴士
(4)乐天巴士服务公司
(5)董事长的亲身经验
(6)高速巴士市场
(7)高速巴士与乐天的推拉战术
(8)收益管理
(9)传统巴士公司的加入
(10)乐天巴士的贡献与课题
3 日本戈尔—品牌化材质
(1)戈尔的沿革
(2)戈尔与布料商的双赢策略
(3)解除合併与限定品牌
(4)Intel Inside行销
4 Suruga银行—帮金主找顾客
(1)Suruga银行的沿革
(2)冈野光喜与银行改革
(3)Suruga银行的策略转换
(4)独特的商品与企业文化
(5)从银行业转为客服业
(6)顾客所需的商品与服务
(7)数据经营法
5 小松—「故障前一天」的预防与保全措施
(1)何谓KOMTRAX？
(2)研发KOMTRAX
(3)免费提供的决断
(4)KOMTRAX发展史
(5)小松的竞争优势
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略转换
(8)今后发展
(9)小松与富士全录的关系
(10)MPS的发展
6 星野集团—从旅馆业到承办重建与营运事业84
(1)星野集团的沿革
(2)星野佳路的登场
(3)承办重建与营运事业
(4)从概念重建事业—渡假村的案例
(5)星野的目标族群
(6)在看不见部分提高效率
(7)集团经营与今后发展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市场
(11)普客二四的业务与地主
(12)普客二四的新事业
7 普利司通—忘了轮胎吧！
(1)世界的轮胎市场
(2)翻新事业的推动
(3)轮胎翻新的制造方式
(4)翻新事业的内容
(5)翻新事业的今后发展
(6)通用的飞机引擎事业
(7)通用的保健事业
(8)通用服务事业的进展
｜第3章 异业商业模式的观察重点｜
1 商业模式的观察重点
(1)提高获利的模式（模型）
(2)商业模式的组成要素
(3)商业模式的七大观察重点
2 重新定义顾客
(1)区分顾客
(2)谁是真正的顾客？
(3)C与B的转换
3 重新定义顾客的价值—服务导向逻辑
4 重新定义顾客的价值—负面市场区隔
5 顾客的经济效益
(1)降低整体成本
(2)将固定成本改为变动成本
6 价值链的整合与切割
(1)第二章案例与整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 经营资源的分配方法
(1)人—排除人为因素
(2)事物—在看得见的地方做市场区隔、看不见的地方提高效率
8 标准的获利模式
(1)套利
(2)组合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)网路效应
(6)先免费后增值
｜第4章 商业模式的变革课题｜
1 业绩的暂时衰退
(1)「非卖断」模式的特长
(2)服务型事业的问题点
2 对过往的执着
3 静态上的相似
4 组织的屏蔽
5 评估的屏蔽
6 供应链与竞争企业的反弹
(1)屈服的案例
(2)双赢的案例
结语
註释
参考文献
图书序言
★第１章 商业模式的建构方法★
1 十五年三变的文具业
文具与办公用品在日本算是一个成熟的业界。然而，这个业界却在十五年内历经了三次商业模式的变革。
一九九二年之前，日本文具与办公用品均由国誉（Kokuyo）这家巨人企业所支配，他们靠着强势的通路和业务能力称霸整个市场，国誉除了拥有实体店面的销售网络，也有强大的行销策略。
隔年（一九九三年），邮购公司明日送达（Askul）崛起。当时，文具与办公用品业中排名第四的普乐士（Plus），虽以其独特设计受到好评，但在当时已然定型的通路结构下是绝不可能扭转市占率，因此普乐士便成立明日送达邮购公司。明日送达直接跳过批发商，锁定中小企业客户，由文具店发送目录与代收款项，订货与配货则由明日送达负责，这是国誉不易模仿的经营方式。明日送达也因此成为日本独创的成功商业模式，以致后来不少经营管理书籍都引其为例。
国誉虽然也知道市场有邮购需求，但因为考量到顾客是以批发商为主，便一直未採模仿（同质化）策略，终于，他们在二○○○年下定决心成立「购买网」，提供批发性质的邮购事业。
第二次的商业模式变革是由大冢商会发起。大冢商会原本是以销售OA机器为主的贸易公司，从一九九九年起推出「委託邮购」（Tano Mail）的邮购服务，该公司在日本全国约有两千位业务人员，利用集中採购系统，向中型企业推销产品。大冢商会因为同时拥有业务与系统研发能力才能创造这样的商业模式，这是明日送达或国誉无法模仿之处。
「Tano Mail」追过「购买网」一下子跃升为文具邮购业的第二名，但文具与办公用品业的变革却未因此终结。几年前开始，前卫的用户们始兴起一种新的购物型态叫「反向拍卖」（Reverse auction）。
反向拍卖与一般的拍卖不同，由买家在网上发布自己想买的商品与数量，再从投标的卖家中挑选最便宜的一家进行交易。相较于一般拍卖由出价最高者夺标，这种类型的拍卖是由最低价者夺标，所以称作「反向拍卖」。于是聪明的企业便与没有利害关系的公司一起採购，达到以量制价的目的。这个平台目前是由世界第一个开始反向拍卖事业的Ariba日本法人经营。
明日送达等公司因为反向拍卖而大幅降价，使得文具与办公用品业的利润也随之减少。
1 十五年三变的文具业
文具与办公用品在日本算是一个成熟的业界。然而，这个业界却在十五年内历经了三次商业模式的变革。
一九九二年之前，日本文具与办公用品均由国誉（Kokuyo）这家巨人企业所支配，他们靠着强势的通路和业务能力称霸整个市场，国誉除了拥有实体店面的销售网络，也有强大的行销策略。
隔年（一九九三年），邮购公司明日送达（Askul）崛起。当时，文具与办公用品业中排名第四的普乐士（Plus），虽以其独特设计受到好评，但在当时已然定型的通路结构下是绝不可能扭转市占率，因此普乐士便成立明日送达邮购公司。明日送达直接跳过批发商，锁定中小企业客户，由文具店发送目录与代收款项，订货与配货则由明日送达负责，这是国誉不易模仿的经营方式。明日送达也因此成为日本独创的成功商业模式，以致后来不少经营管理书籍都引其为例。
国誉虽然也知道市场有邮购需求，但因为考量到顾客是以批发商为主，便一直未採模仿（同质化）策略，终于，他们在二○○○年下定决心成立「购买网」，提供批发性质的邮购事业。
第二次的商业模式变革是由大冢商会发起。大冢商会原本是以销售OA机器为主的贸易公司，从一九九九年起推出「委託邮购」（Tano Mail）的邮购服务，该公司在日本全国约有两千位业务人员，利用集中採购系统，向中型企业推销产品。大冢商会因为同时拥有业务与系统研发能力才能创造这样的商业模式，这是明日送达或国誉无法模仿之处。
「Tano Mail」追过「购买网」一下子跃升为文具邮购业的第二名，但文具与办公用品业的变革却未因此终结。几年前开始，前卫的用户们始兴起一种新的购物型态叫「反向拍卖」（Reverse auction）。
反向拍卖与一般的拍卖不同，由买家在网上发布自己想买的商品与数量，再从投标的卖家中挑选最便宜的一家进行交易。相较于一般拍卖由出价最高者夺标，这种类型的拍卖是由最低价者夺标，所以称作「反向拍卖」。于是聪明的企业便与没有利害关系的公司一起採购，达到以量制价的目的。这个平台目前是由世界第一个开始反向拍卖事业的Ariba日本法人经营。
明日送达等公司因为反向拍卖而大幅降价，使得文具与办公用品业的利润也随之减少。
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