具体描述
市场已经成熟？没有改革营运模式的空间？
找不到市场区隔？削价竞争反而恶化经营环境？
让日本数十家成功企业告诉你，如何在成熟市场开启产业革命
迅速找到新蓝海！
找不到市场区隔？削价竞争反而恶化经营环境？
让日本数十家成功企业告诉你，如何在成熟市场开启产业革命
迅速找到新蓝海！
｜乐天巴士｜
向饭店业、航空业取经，推销座位＝推销空房
供餐、包厢、女性深夜专用车等多样化服务！
｜普利司通｜
贩售新胎到维修、翻新外皮的套装服务
从买断型事业跨足服务型事业
成功提升获利与竞争力
｜史达麦克｜
将金融业套利概念移植到不动产业
打造「双向收入」的商业模式，无论如何都赚钱！
｜戈尔GORE-TEX｜
高级原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，
与Intel处理器不谋而合！
｜SURUGA银行｜
以饭店为师，银行员＝客服
帮金主找顾客，週末也营业！
｜小松制造所｜
提供营建机具租赁的公司效法影印机业界
创造高收益营运系统
｜星野集团｜
从旅馆业者跨足重建与营运事业
把同行竞争者变成自家顾客！
｜更多企业实战案例｜
普客二四、通用（GE）、倍乐生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚礼服务、亚瑟士、可丽丝、伽利佛、山叶、Super Hotel、亚马逊、G点数、IBM、法兰丝床、青梅庆友医院、Transfer Car、爱丽丝写真馆、Book Off、Livesense、西松屋、电通、嘉信理财、固力果、索尼损保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven银行等。
名人推荐
方素惠｜EMBA杂志总编辑
许士军｜元智大学名誉讲座教授
张大为｜中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长
—专序推荐—
（依姓氏笔画排序）
山田英夫在本书中提出了很多日本企业的创新做法。同样面临严峻挑战的日本企业，很多公司从卖产品转型为卖服务。……本书提出了创造商业模式的七个步骤，脉络清楚，且有丰富的日本企业案例，对于希望寻找标竿，激发创新的企业主管来说，很有参考价值。／EMBA杂志总编辑 方素惠
本书作者尝试以多个实际个案生动地说明他心目中的努力方向，他说：「借用其他业界的经营模式，才是日本企业能够模仿的创新」。这一道理，指出了一个十分值得我们企业努力以赴的途径，相信细读本书，一定会获得重大的启发和帮助。／元智大学名誉讲座教授 许士军
创新是永无止尽的，企业要是停止创新，等于停止前进。而创新之难，在于企业随时要让自己归零。「触类旁通」是企业创新的捷径，本书正具备供应企业「触类旁通」的要件。……重要的是，我们可从其中开始摸索、学习「与众不同」，并习惯让自己「与众不同」，这将是企业创新的敲门砖。／中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长 张大为
著者信息
作者简介
山田英夫
1955年于东京出生。现为早稻田大学商学院（研究所商学研究科）教授。1981年自庆应义塾大学研究所经营管理研究科（MBA）毕业后，任职于三菱综合研究所，负责协助大企业规划事业。1989年转赴早稻田大学任教至今，主要研究领域为竞争策略与商业模式。着有《商务人士所需之MBA基础知识》、《赚钱的日本企业，做了什么事？》、《业界标准之竞争策略》、《逆转的竞争策略》、《商业版‧恶魔字典》等书。
译者简介
黄雅慧
兼职译者，熟悉台、日、中三地贸易模式与工厂运作，具商业实务经验。翻译领域涵盖电子、 通讯、化学、防灾与建筑等产业，目前旅居日本。译作《为什么你不再问为什么？》、《放胆做决策》、《爽快啊，人生！》、《V型复甦的经营》（皆经济新潮社出版）。
山田英夫
1955年于东京出生。现为早稻田大学商学院（研究所商学研究科）教授。1981年自庆应义塾大学研究所经营管理研究科（MBA）毕业后，任职于三菱综合研究所，负责协助大企业规划事业。1989年转赴早稻田大学任教至今，主要研究领域为竞争策略与商业模式。着有《商务人士所需之MBA基础知识》、《赚钱的日本企业，做了什么事？》、《业界标准之竞争策略》、《逆转的竞争策略》、《商业版‧恶魔字典》等书。
译者简介
黄雅慧
兼职译者，熟悉台、日、中三地贸易模式与工厂运作，具商业实务经验。翻译领域涵盖电子、 通讯、化学、防灾与建筑等产业，目前旅居日本。译作《为什么你不再问为什么？》、《放胆做决策》、《爽快啊，人生！》、《V型复甦的经营》（皆经济新潮社出版）。
图书目录
｜推荐序｜
做明天的生意—方素惠（EMBA杂志总编辑）
打破企业竞争策略的四个迷思—许士军（元智大学名誉讲座教授）
学习做个与众不同的企业—张大为（中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长）
｜前言｜
｜第1章 商业模式的建构方法｜
1 十五年三变的文具业
2 本书的焦点与目的
3 何谓商业模式？
4 本书的编排方式
｜第2章 向异业取经｜
1 史达‧麦克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事长
(2)史达‧麦克的商业模式
(3)商业模式的运作条件
(4)中古公寓的市况
(5)具体的商业流程
(6)竞争对手为何不模仿？
(7)今后策略
2 乐天巴士服务公司—移动型饭店
(1)巴士的类型
(2)高速巴士
(3)高速游览巴士
(4)乐天巴士服务公司
(5)董事长的亲身经验
(6)高速巴士市场
(7)高速巴士与乐天的推拉战术
(8)收益管理
(9)传统巴士公司的加入
(10)乐天巴士的贡献与课题
3 日本戈尔—品牌化材质
(1)戈尔的沿革
(2)戈尔与布料商的双赢策略
(3)解除合併与限定品牌
(4)Intel Inside行销
4 Suruga银行—帮金主找顾客
(1)Suruga银行的沿革
(2)冈野光喜与银行改革
(3)Suruga银行的策略转换
(4)独特的商品与企业文化
(5)从银行业转为客服业
(6)顾客所需的商品与服务
(7)数据经营法
5 小松—「故障前一天」的预防与保全措施
(1)何谓KOMTRAX？
(2)研发KOMTRAX
(3)免费提供的决断
(4)KOMTRAX发展史
(5)小松的竞争优势
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略转换
(8)今后发展
(9)小松与富士全录的关系
(10)MPS的发展
6 星野集团—从旅馆业到承办重建与营运事业84
(1)星野集团的沿革
(2)星野佳路的登场
(3)承办重建与营运事业
(4)从概念重建事业—渡假村的案例
(5)星野的目标族群
(6)在看不见部分提高效率
(7)集团经营与今后发展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市场
(11)普客二四的业务与地主
(12)普客二四的新事业
7 普利司通—忘了轮胎吧！
(1)世界的轮胎市场
(2)翻新事业的推动
(3)轮胎翻新的制造方式
(4)翻新事业的内容
(5)翻新事业的今后发展
(6)通用的飞机引擎事业
(7)通用的保健事业
(8)通用服务事业的进展
｜第3章 异业商业模式的观察重点｜
1 商业模式的观察重点
(1)提高获利的模式（模型）
(2)商业模式的组成要素
(3)商业模式的七大观察重点
2 重新定义顾客
(1)区分顾客
(2)谁是真正的顾客？
(3)C与B的转换
3 重新定义顾客的价值—服务导向逻辑
4 重新定义顾客的价值—负面市场区隔
5 顾客的经济效益
(1)降低整体成本
(2)将固定成本改为变动成本
6 价值链的整合与切割
(1)第二章案例与整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 经营资源的分配方法
(1)人—排除人为因素
(2)事物—在看得见的地方做市场区隔、看不见的地方提高效率
8 标准的获利模式
(1)套利
(2)组合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)网路效应
(6)先免费后增值
｜第4章 商业模式的变革课题｜
1 业绩的暂时衰退
(1)「非卖断」模式的特长
(2)服务型事业的问题点
2 对过往的执着
3 静态上的相似
4 组织的屏蔽
5 评估的屏蔽
6 供应链与竞争企业的反弹
(1)屈服的案例
(2)双赢的案例
结语
註释
参考文献
做明天的生意—方素惠（EMBA杂志总编辑）
打破企业竞争策略的四个迷思—许士军（元智大学名誉讲座教授）
学习做个与众不同的企业—张大为（中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长）
｜前言｜
｜第1章 商业模式的建构方法｜
1 十五年三变的文具业
2 本书的焦点与目的
3 何谓商业模式？
4 本书的编排方式
｜第2章 向异业取经｜
1 史达‧麦克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事长
(2)史达‧麦克的商业模式
(3)商业模式的运作条件
(4)中古公寓的市况
(5)具体的商业流程
(6)竞争对手为何不模仿？
(7)今后策略
2 乐天巴士服务公司—移动型饭店
(1)巴士的类型
(2)高速巴士
(3)高速游览巴士
(4)乐天巴士服务公司
(5)董事长的亲身经验
(6)高速巴士市场
(7)高速巴士与乐天的推拉战术
(8)收益管理
(9)传统巴士公司的加入
(10)乐天巴士的贡献与课题
3 日本戈尔—品牌化材质
(1)戈尔的沿革
(2)戈尔与布料商的双赢策略
(3)解除合併与限定品牌
(4)Intel Inside行销
4 Suruga银行—帮金主找顾客
(1)Suruga银行的沿革
(2)冈野光喜与银行改革
(3)Suruga银行的策略转换
(4)独特的商品与企业文化
(5)从银行业转为客服业
(6)顾客所需的商品与服务
(7)数据经营法
5 小松—「故障前一天」的预防与保全措施
(1)何谓KOMTRAX？
(2)研发KOMTRAX
(3)免费提供的决断
(4)KOMTRAX发展史
(5)小松的竞争优势
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略转换
(8)今后发展
(9)小松与富士全录的关系
(10)MPS的发展
6 星野集团—从旅馆业到承办重建与营运事业84
(1)星野集团的沿革
(2)星野佳路的登场
(3)承办重建与营运事业
(4)从概念重建事业—渡假村的案例
(5)星野的目标族群
(6)在看不见部分提高效率
(7)集团经营与今后发展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市场
(11)普客二四的业务与地主
(12)普客二四的新事业
7 普利司通—忘了轮胎吧！
(1)世界的轮胎市场
(2)翻新事业的推动
(3)轮胎翻新的制造方式
(4)翻新事业的内容
(5)翻新事业的今后发展
(6)通用的飞机引擎事业
(7)通用的保健事业
(8)通用服务事业的进展
｜第3章 异业商业模式的观察重点｜
1 商业模式的观察重点
(1)提高获利的模式（模型）
(2)商业模式的组成要素
(3)商业模式的七大观察重点
2 重新定义顾客
(1)区分顾客
(2)谁是真正的顾客？
(3)C与B的转换
3 重新定义顾客的价值—服务导向逻辑
4 重新定义顾客的价值—负面市场区隔
5 顾客的经济效益
(1)降低整体成本
(2)将固定成本改为变动成本
6 价值链的整合与切割
(1)第二章案例与整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 经营资源的分配方法
(1)人—排除人为因素
(2)事物—在看得见的地方做市场区隔、看不见的地方提高效率
8 标准的获利模式
(1)套利
(2)组合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)网路效应
(6)先免费后增值
｜第4章 商业模式的变革课题｜
1 业绩的暂时衰退
(1)「非卖断」模式的特长
(2)服务型事业的问题点
2 对过往的执着
3 静态上的相似
4 组织的屏蔽
5 评估的屏蔽
6 供应链与竞争企业的反弹
(1)屈服的案例
(2)双赢的案例
结语
註释
参考文献
图书序言
推荐序
做明天的生意｜EMBA杂志总编辑 方素惠
多年来，专访了很多企业ＣＥＯ。每当遇到一些勇于突破产业框架、热情改变产业规则的企业领导人，踏出这些公司时，心中都涌动着饱满的情绪。相较于很多公司紧紧地抱着昨天不放，这些公司不是在为今天的生意而努力，他们在做的，是明天，是未来的生意。
特别是过去几年来，企业的环境变化岂止是天翻地覆而已。不只是变化的速度加快，连变化的本质也不同。曾几何时，诺基亚打败摩托罗拉，众人歌咏新卫冕者仍然不久，很快地，它已经被苹果（Apple）击败；而今天的苹果，有三星步步进逼，谁能担保哪一天它不会变成另一个诺基亚。
在这样的环境中，企业要努力的已经不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更灵活开放的方式面对这些新挑战。商业模式的创新就是一个重要的路径。
山田英夫在本书中，提出了很多日本企业的创新做法。同样面临严峻挑战的日本企业，很多公司从卖产品转型为卖服务。例如，普利司通公司全力发展轮胎翻新事业，以降低顾客的整体费用，又符合环保需求。透过新的商业模式，巴士公司、货卡车公司只需要和该公司签订整体解决方案，就无须考虑轮胎的事。所以该公司可以大声地告诉客户：「忘掉轮胎吧！」
同样地，居家看护病床业者法兰丝床（France Bed），原本是贩卖居家用的病床。但很多顾客的困扰是，在家照顾病患，往往不知道未来需要用多久，却必须付出高昂的价格。该公司于是推出租赁的方式，让顾客不必有庞大的经济负担。然而有些顾客又有心理障碍—用租的，命似乎就不长。因此，该公司特别将每张病床重新洗净、消毒再涂装，让租出去时看来就像全新的一样，解决了病患家属的困扰，也满足照顾病人的需求。
这些公司的做法唿应了创新大师克里斯汀生提出的概念—待完成工作（jobs to be done）。也就是说，公司该思考的是，顾客运用你的产品，究竟想要完成的是什么？顾客要的不是一个四分之一吋的钻孔器，而是一个四分之一吋的洞；对买捕鼠器的顾客来说，他不需要花俏复杂的科技，他要的就是一只死老鼠。
除了制造业服务化以外，要突破市场挑战，重新定义顾客则是书中强调的另一个做法。例如经营旅馆的星野集团，不只视自己为旅馆业者，更是「休闲产业的经营达人」。它除了服务顾客，更逐渐把重点放在为老旧饭店进行翻修、重新定位与管理，前后共推动了二十五家旅馆与饭店事业的重整。
日本的普客二四公司原本主要的业务是贩售停车场机器，后改为经营二十四小时自动计时停车场事业。它和地主合作，每个点设置四到七个停车位，採机器自动缴费的方式。地主享受租金，它则创造不断成长的事业。
在台湾，同样有许多创新的例子。最近刚进行ＣＥＯ专访的两家企业—雄狮旅游和建准电机，两家公司都曾在多年前访谈过，最近重新走访，又深刻感受到他们的发展与突破。
这几年来，雄狮旅游已和同业大幅拉开距离。二十多年前，它是一家专做批发的旅行社。领导人王文杰理解到，旅游业的前一半流程，基本上是在做「资讯」的生意。机位、旅馆等资讯，决定了旅行社的效率和成绩。因此，他打造强大的资讯平台，颠覆仰赖人工传递资讯的传统做法，快速成长。这几年来，雄狮又进一步从传统「旅行社」的概念，转变成做生活风格（life style）的生意—主题旅游、旅游杂志、二十四小时营业门市、建筑讲座，建立同业很难跨越的障碍。
建准电机，全球每二．五台笔记型电脑，就有一台装有它的微型散热马达。一般人可能以为，当平板电脑崛起、笔记型电脑市场受到严重冲击，它必然也因此受到冲击，欲振乏力。事实不然。随着移动载具的兴起，其微型风扇应用的范围也更广泛了—车用的、太空用的、移动电子装置用的。建准改变了组织架构，变成专案经理制（PM），运用核心能力，和客户一起设计出应用的方式。
随着时代轰轰前进，游戏规则已大幅改变，企业必须重新定义自己创造价值的方式。今天的领导人要锻鍊自己的创新肌肉，必须不断向外看、向前看。本书提出了创造商业模式的七个步骤，脉络清楚，且有丰富的日本企业案例，对于希望寻找标竿，激发创新的企业主管来说，很有参考价值。
推荐序
打破企业竞争策略的四个迷思｜元智大学名誉讲座教授 许士军
随着外在环境、网路和科技的剧变，今日世上企业谋求生存与发展，已不在于传统的管理──一种属于「关闭系统」模式下的「管理」──而在于所选择的「策略」是否能顺应时代潮流，发掘本身最适当的「定位」，建立「差异化」的独特优势。因此这种策略之建构、调整与落实，即属于一种「创新」的行为；换言之，今后企业的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品质与效率，而在于「定位」、「差异化」与「创新」。
问题在于，在这种基本思维模式和行为架构之下，仍可发现其中存在某种迷思。若此迷思不破，则所选择的「策略」依然是迷失了方向，抓不到重点，结果是徒劳无功。
在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。
首先，尽管人人都知道并强调「创新」，然而所谓「创新」，往往着眼于科技、专利或产品。但实际上，这些方面的发现或发明，可能是创造「市场价值」的成分，未必等于「市场价值」──创新所追求的鹄的──有赖其他配套条件之整合。这种创新所着眼者，乃是一种「经营模式」（business model）。至于以上所称科技、专利或产品个别项目之价值，必须透过「经营模式」才能发生作用。甚至有事实显示，某些经营模式未必一定要用上新科技、专利或新产品才能产生市场价值。
其次，与前一点也有关联者，即传统上所谓的「创新」，一般乃偏重于供给面之努力，投下大量人力与资金用于科技或产品之研发并求其尽善尽美。这种做法，曾被人戏称为「先造好了船只，再决定其用途或航线」。然而在今后剧烈竞争的市场上，取胜之道已不在于供给面之努力与成就，而在于是否能透彻了解与掌握需求面的性质与精神；前者属于科技或工程领域方面之努力，而后者则在于心理、社会、文化与美学方面的透视与配合，只有能带给顾客快乐、回忆与心灵感受的满足，才能创造真正的价值。
第三，我们发现，今天人们讨论的所有模式，几乎都以顾客为核心对象，然后发掘最能打动其心理需求的某种诉求──这才是「差异化」优势的根源。例如在本书中所称，乐天巴士以「移动的饭店」为宗旨，星野集团经营的旅馆走的是「让家长也能偷闲」的亲子路线；普客二四的经营方针，是在街上找出空地，并以停车场做基地，开创汽车共同事业；普利司通以翻修服务取代新购轮胎，为顾客创造「节省、环保与安全」的利益。在这些观念下，一家企业并不想满足所有顾客的所有需求，而是找到自己真正的顾客的某种需求。
第四项迷思，也是本书主要打破的，就是在发展经营模式时要跳脱本业，而以「异业为师」，从不同业界的经营模式中寻找灵感。在这点上，本书作者所主张的，恰恰和在业界十分流行的「标竿学习」（benchmarking）背道而驰。严格说来，策略的基本目的和价值即在于创造「差异化」优势，如果一味模仿同业的强者，岂不自暴其短；因为即使做到了这点，也只是一个追随者的老二而已，所依靠的还是降低成本和价格，岂不正好又落到策略所要避免的情境！
特别在这本书中，作者山田英夫一开始便指出，日本企业共同追求的，便是「一个像苹果或谷歌（Google）那样前瞻的赚钱模式」。其结果不是发现这种模式和现实状况格格不入，就是最后还是输在价格竞争上。本书作者尝试以多个实际个案生动地说明他心目中的努力方向，他说：「借用其他业界的经营模式，才是日本企业能够模仿的创新」。这一道理，指出了一个十分值得我们企业努力以赴的途径，相信细读本书，一定会获得重大的启发和帮助。
推荐序
学习做个与众不同的企业｜中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长 张大为
我们经常羡慕那些赚大钱的企业，却很少花时间深入探讨这些赚钱企业背后支撑的力量是什么？就像阿里巴巴的成功，大家都当它只是正好赶上电子商务风潮，但如果你站在阿里巴巴的战情室里，就会理解其成功来自马云所创新的营运模式。也可以这么说，不管成功企业的核心竞争力是什么，但他们绝对拥有与其他企业众不同之处！例如我们所熟知英特尔（Intel）的执行力、苹果的创新力、谷歌和脸书的想像力……等等。
台湾其实也不乏创新策略和模式的企业。例如统一超商首创超商店内用餐模式，成为成长的动力；王品成功的内部创业和多品牌模式，让王品上市后股价居高不下。二○○三年才创立的汉民微测科技，大股东原是由半导体代理商起家，再转型跨入研发制造，创立时就锁定研发电子束晶圆检测设备制造，当晶圆制造制程进入65奈米以下时，光学检测技术就难以检测出晶圆的微细缺陷，也因此电子束晶圆检测成为主流，汉民微测科技在技术领先下，业绩一飞沖天跃升股后。
再如二○一二年底才上柜的维格饼家，其营运模式里，最重要的合作伙伴不是传统门市通路而是旅行业者，所以透过利润共享，提供退佣制度，上柜前邀请业者、导游「入股合作」，将自己与旅行业者紧紧绑在一起，在陆客来台人数激增下，果然利润明显成长。
几年前「紫牛学」兴起，指出好的产品要像一头紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以钓鱼线、网球线起家的上柜公司耀亿，全球市占率高达八成，但不以此为满足，更投入环保产品研发；二○一○年研发出取代泡棉的新环保材质直立式弹力棉，深深吸引知名女性内衣品牌维多利亚的祕密（Victoria's Secret），抢先合作推出全球首款无泡棉材质内衣！接着又开发3D弹性体作为汽车座垫的最佳填充物，进军汽车市场，可说是「紫牛学」的佼佼者。
但创新是永无止尽的，企业要是停止创新，等于停止前进。而创新之难，在于企业随时要让自己归零。然而，「触类旁通」是企业创新的捷径，本书正具备供应企业「触类旁通」的要件。
我特别对书中几个案例感到兴趣。其中一家叫做Seven的日本银行（二○○一年成立），其利润并不来自放款，而来自设置于7-11的ATM。二○一二年三月，Seven银行的经常收益居然有接近九五％是来自ATM的手续费。也就是说，Seven银行把资源集中在ATM的经营（超过一万六千六百台），他们的顾客不是开户者，而是利用Seven银行ATM的他行用户。其他银行没有跟进，可能是因为没有配置这么多ATM的资源，或主要盈利不需要来自ATM。但无论如何，这个点子都是其他银行难以抄袭的。
我参观过非常多创新营运的公司，但从来没想到银行也可以这么有创意的经营！
另外，提供药品资料与企管谘询的IMS（IMS Health，设立于德国），一九六四年成立日本IMS，其药品交易数据成为制药公司和药品批发商不可或缺的资讯，没有IMS，药品产业就无法订定商业策略，这不就是现在全球正在追求的「Big Data」概念吗？IMS早就做到了。
第三个案例是，一家叫做「爱丽丝写真馆」的连锁照相馆。这家公司原本是经营DPE相片沖洗及录影带出租，但一九九二年将重心移至儿童写真，二○一一年营业额为三百四十一亿日圆，其中九成营收来自儿童，并有四成营收来自庆祝小孩成长的「七五三节」，纯成人顾客营收则不到一％。爱丽丝写真馆把店面设置在大型商业设施里，从拍照到换装自有一套作业标准，且其员工清一色为女性（可安抚小孩情绪），这一新创的商业模式，居然成为摄影市场的独占事业。
这三个案例令我恍然大悟，「创新是有无限种可能的」，只是看企业有没有足够的智慧，创造出与现今其他企业截然不同的营运模式罢了。
虽然这些案例都出自日本公司，但许多模式和策略都是闻所未闻的，当然想要全部模仿或抄袭几乎不可能。重要的是，我们可从其中开始摸索、学习「与众不同」，并习惯让自己「与众不同」，这将是企业创新的敲门砖。
前言
「公司的产品都已经做了市场区隔，但马上就被其他公司模仿，最后还输在价格竞争上。该如何是好？」
「想一个像苹果或谷歌那样具前瞻性的赚钱模式吧！」
我想不少生意人都碰过类似的问题，这也是日本企业所共同追求的一项课题。
如果只是研发新品，每家公司都有长期累积的专业知识可以依循，去书店也有许多书籍可以参考。然而，要架构一个全新商业模式又该如何着手呢？
面对这个状况，我认为向其他业界的成功商业模式借镜，才是每个企业所能效仿的革新之举，因此本书的目的就是告诉读者其他业界的成功要诀何在！
本书的架构以详述各个企业的成功案例为主。由于人类在理解事物时，类比（像或不像）能发挥极大的功效，当我们听到一件事情，「如果是自己本来就熟悉的，就会对正在说明的那件事产生一定的印象」，进而心领神会。因此本书尽可能列举日本国内的案例，因为若是以海外公司为例，就好比告诉读者：「像XYZ公司一样……」不太会留下深刻的印象。
然而，将日本企业与同产业中的某指标性企业相比，不同企业的商业模式也很难完全移植套用，因为没有任何经验告诉其中的关联性为何？另外，即便找到一个好的商业模式，当要套用到自家公司时，却发现与现有的商业模式格格不入。
本书有不少饶富趣味的商业模式，同时我所挑选的成功案例中，成熟产业多过网路企业。这些案例虽然都是茶余饭后的话题，但在每一个触动人心的商业案例背后，都可能隐藏着某个足以改变自家商业模式的提醒。
读者如果只汲汲于自己的业界，就容易思虑不明。何不让我们放下一切成见，一起来探索这些振奋人心的商业模式吧！
做明天的生意｜EMBA杂志总编辑 方素惠
多年来，专访了很多企业ＣＥＯ。每当遇到一些勇于突破产业框架、热情改变产业规则的企业领导人，踏出这些公司时，心中都涌动着饱满的情绪。相较于很多公司紧紧地抱着昨天不放，这些公司不是在为今天的生意而努力，他们在做的，是明天，是未来的生意。
特别是过去几年来，企业的环境变化岂止是天翻地覆而已。不只是变化的速度加快，连变化的本质也不同。曾几何时，诺基亚打败摩托罗拉，众人歌咏新卫冕者仍然不久，很快地，它已经被苹果（Apple）击败；而今天的苹果，有三星步步进逼，谁能担保哪一天它不会变成另一个诺基亚。
在这样的环境中，企业要努力的已经不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更灵活开放的方式面对这些新挑战。商业模式的创新就是一个重要的路径。
山田英夫在本书中，提出了很多日本企业的创新做法。同样面临严峻挑战的日本企业，很多公司从卖产品转型为卖服务。例如，普利司通公司全力发展轮胎翻新事业，以降低顾客的整体费用，又符合环保需求。透过新的商业模式，巴士公司、货卡车公司只需要和该公司签订整体解决方案，就无须考虑轮胎的事。所以该公司可以大声地告诉客户：「忘掉轮胎吧！」
同样地，居家看护病床业者法兰丝床（France Bed），原本是贩卖居家用的病床。但很多顾客的困扰是，在家照顾病患，往往不知道未来需要用多久，却必须付出高昂的价格。该公司于是推出租赁的方式，让顾客不必有庞大的经济负担。然而有些顾客又有心理障碍—用租的，命似乎就不长。因此，该公司特别将每张病床重新洗净、消毒再涂装，让租出去时看来就像全新的一样，解决了病患家属的困扰，也满足照顾病人的需求。
这些公司的做法唿应了创新大师克里斯汀生提出的概念—待完成工作（jobs to be done）。也就是说，公司该思考的是，顾客运用你的产品，究竟想要完成的是什么？顾客要的不是一个四分之一吋的钻孔器，而是一个四分之一吋的洞；对买捕鼠器的顾客来说，他不需要花俏复杂的科技，他要的就是一只死老鼠。
除了制造业服务化以外，要突破市场挑战，重新定义顾客则是书中强调的另一个做法。例如经营旅馆的星野集团，不只视自己为旅馆业者，更是「休闲产业的经营达人」。它除了服务顾客，更逐渐把重点放在为老旧饭店进行翻修、重新定位与管理，前后共推动了二十五家旅馆与饭店事业的重整。
日本的普客二四公司原本主要的业务是贩售停车场机器，后改为经营二十四小时自动计时停车场事业。它和地主合作，每个点设置四到七个停车位，採机器自动缴费的方式。地主享受租金，它则创造不断成长的事业。
在台湾，同样有许多创新的例子。最近刚进行ＣＥＯ专访的两家企业—雄狮旅游和建准电机，两家公司都曾在多年前访谈过，最近重新走访，又深刻感受到他们的发展与突破。
这几年来，雄狮旅游已和同业大幅拉开距离。二十多年前，它是一家专做批发的旅行社。领导人王文杰理解到，旅游业的前一半流程，基本上是在做「资讯」的生意。机位、旅馆等资讯，决定了旅行社的效率和成绩。因此，他打造强大的资讯平台，颠覆仰赖人工传递资讯的传统做法，快速成长。这几年来，雄狮又进一步从传统「旅行社」的概念，转变成做生活风格（life style）的生意—主题旅游、旅游杂志、二十四小时营业门市、建筑讲座，建立同业很难跨越的障碍。
建准电机，全球每二．五台笔记型电脑，就有一台装有它的微型散热马达。一般人可能以为，当平板电脑崛起、笔记型电脑市场受到严重冲击，它必然也因此受到冲击，欲振乏力。事实不然。随着移动载具的兴起，其微型风扇应用的范围也更广泛了—车用的、太空用的、移动电子装置用的。建准改变了组织架构，变成专案经理制（PM），运用核心能力，和客户一起设计出应用的方式。
随着时代轰轰前进，游戏规则已大幅改变，企业必须重新定义自己创造价值的方式。今天的领导人要锻鍊自己的创新肌肉，必须不断向外看、向前看。本书提出了创造商业模式的七个步骤，脉络清楚，且有丰富的日本企业案例，对于希望寻找标竿，激发创新的企业主管来说，很有参考价值。
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打破企业竞争策略的四个迷思｜元智大学名誉讲座教授 许士军
随着外在环境、网路和科技的剧变，今日世上企业谋求生存与发展，已不在于传统的管理──一种属于「关闭系统」模式下的「管理」──而在于所选择的「策略」是否能顺应时代潮流，发掘本身最适当的「定位」，建立「差异化」的独特优势。因此这种策略之建构、调整与落实，即属于一种「创新」的行为；换言之，今后企业的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品质与效率，而在于「定位」、「差异化」与「创新」。
问题在于，在这种基本思维模式和行为架构之下，仍可发现其中存在某种迷思。若此迷思不破，则所选择的「策略」依然是迷失了方向，抓不到重点，结果是徒劳无功。
在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。
首先，尽管人人都知道并强调「创新」，然而所谓「创新」，往往着眼于科技、专利或产品。但实际上，这些方面的发现或发明，可能是创造「市场价值」的成分，未必等于「市场价值」──创新所追求的鹄的──有赖其他配套条件之整合。这种创新所着眼者，乃是一种「经营模式」（business model）。至于以上所称科技、专利或产品个别项目之价值，必须透过「经营模式」才能发生作用。甚至有事实显示，某些经营模式未必一定要用上新科技、专利或新产品才能产生市场价值。
其次，与前一点也有关联者，即传统上所谓的「创新」，一般乃偏重于供给面之努力，投下大量人力与资金用于科技或产品之研发并求其尽善尽美。这种做法，曾被人戏称为「先造好了船只，再决定其用途或航线」。然而在今后剧烈竞争的市场上，取胜之道已不在于供给面之努力与成就，而在于是否能透彻了解与掌握需求面的性质与精神；前者属于科技或工程领域方面之努力，而后者则在于心理、社会、文化与美学方面的透视与配合，只有能带给顾客快乐、回忆与心灵感受的满足，才能创造真正的价值。
第三，我们发现，今天人们讨论的所有模式，几乎都以顾客为核心对象，然后发掘最能打动其心理需求的某种诉求──这才是「差异化」优势的根源。例如在本书中所称，乐天巴士以「移动的饭店」为宗旨，星野集团经营的旅馆走的是「让家长也能偷闲」的亲子路线；普客二四的经营方针，是在街上找出空地，并以停车场做基地，开创汽车共同事业；普利司通以翻修服务取代新购轮胎，为顾客创造「节省、环保与安全」的利益。在这些观念下，一家企业并不想满足所有顾客的所有需求，而是找到自己真正的顾客的某种需求。
第四项迷思，也是本书主要打破的，就是在发展经营模式时要跳脱本业，而以「异业为师」，从不同业界的经营模式中寻找灵感。在这点上，本书作者所主张的，恰恰和在业界十分流行的「标竿学习」（benchmarking）背道而驰。严格说来，策略的基本目的和价值即在于创造「差异化」优势，如果一味模仿同业的强者，岂不自暴其短；因为即使做到了这点，也只是一个追随者的老二而已，所依靠的还是降低成本和价格，岂不正好又落到策略所要避免的情境！
特别在这本书中，作者山田英夫一开始便指出，日本企业共同追求的，便是「一个像苹果或谷歌（Google）那样前瞻的赚钱模式」。其结果不是发现这种模式和现实状况格格不入，就是最后还是输在价格竞争上。本书作者尝试以多个实际个案生动地说明他心目中的努力方向，他说：「借用其他业界的经营模式，才是日本企业能够模仿的创新」。这一道理，指出了一个十分值得我们企业努力以赴的途径，相信细读本书，一定会获得重大的启发和帮助。
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学习做个与众不同的企业｜中华征信所总经理、全国中小企业总会副理事长 张大为
我们经常羡慕那些赚大钱的企业，却很少花时间深入探讨这些赚钱企业背后支撑的力量是什么？就像阿里巴巴的成功，大家都当它只是正好赶上电子商务风潮，但如果你站在阿里巴巴的战情室里，就会理解其成功来自马云所创新的营运模式。也可以这么说，不管成功企业的核心竞争力是什么，但他们绝对拥有与其他企业众不同之处！例如我们所熟知英特尔（Intel）的执行力、苹果的创新力、谷歌和脸书的想像力……等等。
台湾其实也不乏创新策略和模式的企业。例如统一超商首创超商店内用餐模式，成为成长的动力；王品成功的内部创业和多品牌模式，让王品上市后股价居高不下。二○○三年才创立的汉民微测科技，大股东原是由半导体代理商起家，再转型跨入研发制造，创立时就锁定研发电子束晶圆检测设备制造，当晶圆制造制程进入65奈米以下时，光学检测技术就难以检测出晶圆的微细缺陷，也因此电子束晶圆检测成为主流，汉民微测科技在技术领先下，业绩一飞沖天跃升股后。
再如二○一二年底才上柜的维格饼家，其营运模式里，最重要的合作伙伴不是传统门市通路而是旅行业者，所以透过利润共享，提供退佣制度，上柜前邀请业者、导游「入股合作」，将自己与旅行业者紧紧绑在一起，在陆客来台人数激增下，果然利润明显成长。
几年前「紫牛学」兴起，指出好的产品要像一头紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以钓鱼线、网球线起家的上柜公司耀亿，全球市占率高达八成，但不以此为满足，更投入环保产品研发；二○一○年研发出取代泡棉的新环保材质直立式弹力棉，深深吸引知名女性内衣品牌维多利亚的祕密（Victoria's Secret），抢先合作推出全球首款无泡棉材质内衣！接着又开发3D弹性体作为汽车座垫的最佳填充物，进军汽车市场，可说是「紫牛学」的佼佼者。
但创新是永无止尽的，企业要是停止创新，等于停止前进。而创新之难，在于企业随时要让自己归零。然而，「触类旁通」是企业创新的捷径，本书正具备供应企业「触类旁通」的要件。
我特别对书中几个案例感到兴趣。其中一家叫做Seven的日本银行（二○○一年成立），其利润并不来自放款，而来自设置于7-11的ATM。二○一二年三月，Seven银行的经常收益居然有接近九五％是来自ATM的手续费。也就是说，Seven银行把资源集中在ATM的经营（超过一万六千六百台），他们的顾客不是开户者，而是利用Seven银行ATM的他行用户。其他银行没有跟进，可能是因为没有配置这么多ATM的资源，或主要盈利不需要来自ATM。但无论如何，这个点子都是其他银行难以抄袭的。
我参观过非常多创新营运的公司，但从来没想到银行也可以这么有创意的经营！
另外，提供药品资料与企管谘询的IMS（IMS Health，设立于德国），一九六四年成立日本IMS，其药品交易数据成为制药公司和药品批发商不可或缺的资讯，没有IMS，药品产业就无法订定商业策略，这不就是现在全球正在追求的「Big Data」概念吗？IMS早就做到了。
第三个案例是，一家叫做「爱丽丝写真馆」的连锁照相馆。这家公司原本是经营DPE相片沖洗及录影带出租，但一九九二年将重心移至儿童写真，二○一一年营业额为三百四十一亿日圆，其中九成营收来自儿童，并有四成营收来自庆祝小孩成长的「七五三节」，纯成人顾客营收则不到一％。爱丽丝写真馆把店面设置在大型商业设施里，从拍照到换装自有一套作业标准，且其员工清一色为女性（可安抚小孩情绪），这一新创的商业模式，居然成为摄影市场的独占事业。
这三个案例令我恍然大悟，「创新是有无限种可能的」，只是看企业有没有足够的智慧，创造出与现今其他企业截然不同的营运模式罢了。
虽然这些案例都出自日本公司，但许多模式和策略都是闻所未闻的，当然想要全部模仿或抄袭几乎不可能。重要的是，我们可从其中开始摸索、学习「与众不同」，并习惯让自己「与众不同」，这将是企业创新的敲门砖。
前言
「公司的产品都已经做了市场区隔，但马上就被其他公司模仿，最后还输在价格竞争上。该如何是好？」
「想一个像苹果或谷歌那样具前瞻性的赚钱模式吧！」
我想不少生意人都碰过类似的问题，这也是日本企业所共同追求的一项课题。
如果只是研发新品，每家公司都有长期累积的专业知识可以依循，去书店也有许多书籍可以参考。然而，要架构一个全新商业模式又该如何着手呢？
面对这个状况，我认为向其他业界的成功商业模式借镜，才是每个企业所能效仿的革新之举，因此本书的目的就是告诉读者其他业界的成功要诀何在！
本书的架构以详述各个企业的成功案例为主。由于人类在理解事物时，类比（像或不像）能发挥极大的功效，当我们听到一件事情，「如果是自己本来就熟悉的，就会对正在说明的那件事产生一定的印象」，进而心领神会。因此本书尽可能列举日本国内的案例，因为若是以海外公司为例，就好比告诉读者：「像XYZ公司一样……」不太会留下深刻的印象。
然而，将日本企业与同产业中的某指标性企业相比，不同企业的商业模式也很难完全移植套用，因为没有任何经验告诉其中的关联性为何？另外，即便找到一个好的商业模式，当要套用到自家公司时，却发现与现有的商业模式格格不入。
本书有不少饶富趣味的商业模式，同时我所挑选的成功案例中，成熟产业多过网路企业。这些案例虽然都是茶余饭后的话题，但在每一个触动人心的商业案例背后，都可能隐藏着某个足以改变自家商业模式的提醒。
读者如果只汲汲于自己的业界，就容易思虑不明。何不让我们放下一切成见，一起来探索这些振奋人心的商业模式吧！
二○一二年七月
山田英夫
山田英夫
图书试读
★第１章 商业模式的建构方法★
1 十五年三变的文具业
文具与办公用品在日本算是一个成熟的业界。然而，这个业界却在十五年内历经了三次商业模式的变革。
一九九二年之前，日本文具与办公用品均由国誉（Kokuyo）这家巨人企业所支配，他们靠着强势的通路和业务能力称霸整个市场，国誉除了拥有实体店面的销售网络，也有强大的行销策略。
隔年（一九九三年），邮购公司明日送达（Askul）崛起。当时，文具与办公用品业中排名第四的普乐士（Plus），虽以其独特设计受到好评，但在当时已然定型的通路结构下是绝不可能扭转市占率，因此普乐士便成立明日送达邮购公司。明日送达直接跳过批发商，锁定中小企业客户，由文具店发送目录与代收款项，订货与配货则由明日送达负责，这是国誉不易模仿的经营方式。明日送达也因此成为日本独创的成功商业模式，以致后来不少经营管理书籍都引其为例。
国誉虽然也知道市场有邮购需求，但因为考量到顾客是以批发商为主，便一直未採模仿（同质化）策略，终于，他们在二○○○年下定决心成立「购买网」，提供批发性质的邮购事业。
第二次的商业模式变革是由大冢商会发起。大冢商会原本是以销售OA机器为主的贸易公司，从一九九九年起推出「委託邮购」（Tano Mail）的邮购服务，该公司在日本全国约有两千位业务人员，利用集中採购系统，向中型企业推销产品。大冢商会因为同时拥有业务与系统研发能力才能创造这样的商业模式，这是明日送达或国誉无法模仿之处。
「Tano Mail」追过「购买网」一下子跃升为文具邮购业的第二名，但文具与办公用品业的变革却未因此终结。几年前开始，前卫的用户们始兴起一种新的购物型态叫「反向拍卖」（Reverse auction）。
反向拍卖与一般的拍卖不同，由买家在网上发布自己想买的商品与数量，再从投标的卖家中挑选最便宜的一家进行交易。相较于一般拍卖由出价最高者夺标，这种类型的拍卖是由最低价者夺标，所以称作「反向拍卖」。于是聪明的企业便与没有利害关系的公司一起採购，达到以量制价的目的。这个平台目前是由世界第一个开始反向拍卖事业的Ariba日本法人经营。
明日送达等公司因为反向拍卖而大幅降价，使得文具与办公用品业的利润也随之减少。
1 十五年三变的文具业
文具与办公用品在日本算是一个成熟的业界。然而，这个业界却在十五年内历经了三次商业模式的变革。
一九九二年之前，日本文具与办公用品均由国誉（Kokuyo）这家巨人企业所支配，他们靠着强势的通路和业务能力称霸整个市场，国誉除了拥有实体店面的销售网络，也有强大的行销策略。
隔年（一九九三年），邮购公司明日送达（Askul）崛起。当时，文具与办公用品业中排名第四的普乐士（Plus），虽以其独特设计受到好评，但在当时已然定型的通路结构下是绝不可能扭转市占率，因此普乐士便成立明日送达邮购公司。明日送达直接跳过批发商，锁定中小企业客户，由文具店发送目录与代收款项，订货与配货则由明日送达负责，这是国誉不易模仿的经营方式。明日送达也因此成为日本独创的成功商业模式，以致后来不少经营管理书籍都引其为例。
国誉虽然也知道市场有邮购需求，但因为考量到顾客是以批发商为主，便一直未採模仿（同质化）策略，终于，他们在二○○○年下定决心成立「购买网」，提供批发性质的邮购事业。
第二次的商业模式变革是由大冢商会发起。大冢商会原本是以销售OA机器为主的贸易公司，从一九九九年起推出「委託邮购」（Tano Mail）的邮购服务，该公司在日本全国约有两千位业务人员，利用集中採购系统，向中型企业推销产品。大冢商会因为同时拥有业务与系统研发能力才能创造这样的商业模式，这是明日送达或国誉无法模仿之处。
「Tano Mail」追过「购买网」一下子跃升为文具邮购业的第二名，但文具与办公用品业的变革却未因此终结。几年前开始，前卫的用户们始兴起一种新的购物型态叫「反向拍卖」（Reverse auction）。
反向拍卖与一般的拍卖不同，由买家在网上发布自己想买的商品与数量，再从投标的卖家中挑选最便宜的一家进行交易。相较于一般拍卖由出价最高者夺标，这种类型的拍卖是由最低价者夺标，所以称作「反向拍卖」。于是聪明的企业便与没有利害关系的公司一起採购，达到以量制价的目的。这个平台目前是由世界第一个开始反向拍卖事业的Ariba日本法人经营。
明日送达等公司因为反向拍卖而大幅降价，使得文具与办公用品业的利润也随之减少。
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