具体描述
论点（issue，也称为议题），指的是「真正的问题」、「真正应该解答的问题」。
论点思考，就是找对「真正问题」的过程。
只要找对了问题、设定正确论点，就已经成功了一半。
论点思考，就是找对「真正问题」的过程。
只要找对了问题、设定正确论点，就已经成功了一半。
发掘论点的关键，在于经常怀抱强烈的「问题意识」——当别人把问题丢给我们解决时，要思考「这真的是正确的问题吗？」以免尚未找对问题之前就急于解决，结果解决了「错误的问题」。要想清楚「这是谁的问题？」「这是针对谁而解决的问题？」避免将表象当成论点，忽略了表象背后的问题本质。
管理大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾说：「最严重的错误，并非提出错误的答案，而是针对错误的问题作答。最危险的事情，就是提出错误的问题。」
诚如杜拉克一针见血的忠告，在解决问题的步骤「设定问题→拟定解决方案→实际执行→解决问题」当中，如果在一开始「设定问题」的步骤提出了「错误的问题」，即使拚命解题、落实执行，也无法弥补问题设定错误的事实。
诚如许士军教授所说：「解决问题，要捉住问题的『要害』。它往往不在于问题的表象，而是要有能力将这个问题放在一个架构或系统里面──这也就是人们常说的mindset（心态）或mental model（心智模式），也就是本书提到的『问题意识』；否则，我们所看到的问题是孤立的，也没有意义可言。」
论点思考的四大步骤是：
步骤一：筛选可能的论点——论点不等于现象、论点可能会变动
步骤二：限缩论点——大胆推测、分辨「脉络的好坏」
步骤三：确定论点——现场探查、确定动机与意图、与脑中的资料库对照
步骤四：由全貌掌握论点——将论点结构化
本书公开一直以来存放在管理顾问脑中的内隐知识（tacit knowledge），说明如何设定论点、聚焦于真正问题，以情境、对话、案例与实作法，带您提振实力，提升工作的成效。
本书特色
《论点思考》《假说思考》《策略思考》三本书，具体呈现了波士顿顾问公司(BCG)几十年来的思想精髓与实战智慧，值得各类型工作者珍藏与思考。
名人推荐
元智大学讲座教授暨校聘教授 许士军
交通大学经营管理研究所教授 杨千
城邦媒体集团首席执行长 何飞鹏
BCG合伙人兼董事总经理、BCG台北分公司负责人 徐瑞廷
专文推荐
著者信息
作者简介
内田和成
早稻田大学商学院教授。曾任波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group）资深副总裁兼董事。2000年6月至2004年12月担任日本代表。2006年获选美国《顾问》（Consulting）杂志「世界最具影响力的25位顾问之一」。
东京大学工学部学士，庆应义塾大学经营学硕士，曾任职于日本航空（JAL）。专精于高科技、资通讯服务、汽车业等领域，对于行销策略、新事业策略、中长期策略、全球策略的拟定、执行支援专案经验丰富。着有畅销书《假说思考》、《论点思考》（以上经济新潮社出版）、《解构经营革命》、《从「量」的经营迈向「质」的经营》等等。作者部落格：http://uchidak.cocolog-nifty.com/。
相关着作
《假说思考法：以结论为起点的思考方式，让你3倍速解决问题》
《假说思考：培养边做边学的能力，让你迅速解决问题》
译者简介
萧秋梅
政治大学教育系毕业。日本国立九州大学教育心理学硕士。辅仁大学翻译学研究所硕士。现从事中日文翻译工作。译有《i-mode赢的策略》《中国经济的危机》《感动力》（以上经济新潮社出版）等。
内田和成
早稻田大学商学院教授。曾任波士顿顾问公司（BCG，The Boston Consulting Group）资深副总裁兼董事。2000年6月至2004年12月担任日本代表。2006年获选美国《顾问》（Consulting）杂志「世界最具影响力的25位顾问之一」。
东京大学工学部学士，庆应义塾大学经营学硕士，曾任职于日本航空（JAL）。专精于高科技、资通讯服务、汽车业等领域，对于行销策略、新事业策略、中长期策略、全球策略的拟定、执行支援专案经验丰富。着有畅销书《假说思考》、《论点思考》（以上经济新潮社出版）、《解构经营革命》、《从「量」的经营迈向「质」的经营》等等。作者部落格：http://uchidak.cocolog-nifty.com/。
相关着作
《假说思考法：以结论为起点的思考方式，让你3倍速解决问题》
《假说思考：培养边做边学的能力，让你迅速解决问题》
译者简介
萧秋梅
政治大学教育系毕业。日本国立九州大学教育心理学硕士。辅仁大学翻译学研究所硕士。现从事中日文翻译工作。译有《i-mode赢的策略》《中国经济的危机》《感动力》（以上经济新潮社出版）等。
图书目录
前言 先找对问题，再解决问题
推荐序 论点，就是找到问题真正的源头／杨千
推荐序 找对问题，是成功的一半／何飞鹏
推荐序 论点思考，让你掌握问题的本质／许士军
导读 论点设定是解决问题的第一步／徐瑞廷
第一章 你解答的问题正确吗？
1.解决问题，一切从设定问题开始
怎么做才能把蛋糕分为二人都能接受的二等分？／最严重的错误，就是针对错误的问题作答／「要打甚么样的广告？」是应该作答的问题吗？／开发新产品是否有助于公司成长？／问题的关键在于「既有客户」／变更论点促成合作成功
2.论点在解决问题过程中扮演的角色
前纽约市长朱利安尼以论点思考重建纽约／严格取缔违规穿越马路行人，竟然减少重大刑案发生率／首先，对于被指派的问题存疑／论点思考，是解决问题的最上游步骤
第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点
1.论点思考的「论点」，究竟是甚么意思？
针对课题排定优先顺序，并限缩范围／论点思考的四个步骤
2.论点不等于现象
【案例】公司遭小偷／【案例】陷入经营不善的餐厅／【案例】少子化问题／避免设定论点之前直接解决问题／一般问题不足以当成论点／那真的是论点吗？
3.论点会变动
论点因人而异／论点随着环境而变化／论点会不断进化／透过作业或讨论，将可找到其他论点
第三章 以大胆推测、看清脉络好坏，来锁定论点
1.大胆推测
如何知道好钓场？——建立假说／从似乎能够明确区分黑白之处切入／探索业主较不关心的领域／连锁式切入法——问五次「为甚么」／继续往下深掘？还是另起炉灶？
2.看清「脉络好坏」
坚持问题一定要有办法解决／舍弃解决机率低的论点／判别脉络好坏的感觉／选项多寡也是重要因素／只要实行就有成效的论点，就是脉络好的论点／想要一网打尽，最后却一事无成／经验有助于提高命中率
第四章 确认全貌、确定论点
1.进行探查
抛出问题，观察对方的反应／建立「论点假说」的三个切入法／反覆提问，才能找对问题／出其不意的提问，有助于找对问题／到现场实地探查／除了访谈，也要亲赴现场实际感受
2.摸清委託者的本意
思考发言的动机、意图与背景／凭直觉，听懂对方的「弦外之音」／易地而处，站在对方的观点思考／让对方感到既兴奋又期待的提案
3.参照抽屉，善用脑子里的隐形资料库
抽屉，改变聆听的角度／【案例】增加奥运金牌的方法
4.将论点结构化
整理筛选的论点／思考位于上层概念的论点／结构化也需要推测／有时也会考量效果，从中小论点开始实行／制作虫蛀树／切记！论点具有层次的差异／掌握全貌、从眼前工作着手／找到论点后建立结构
第五章 透过个案掌握论点思考流程
【案例】接到上司指示，希望你能解决成本的问题
1. 首先，从掌握现象开始
2. 大胆推测
3. 透过访谈，输入相关情报与资讯
4. 对照抽屉——借镜类似案例
5. 透过结构化确认论点
6. 不能永远一辈子当个作业员
7. 论点导出的解决方案
第六章 提高论点思考能力的方法
1.随时抱着问题意识做事
不断思考「真正问题究竟是甚么？」的态度／问题意识培养论点思考的能力
2.改变观点
提升论点思考三要素——视野、立足点与观点／视野——把目光转向平常忽略的方向／立足点——抱着「比现职高二级职位」的心情工作／观点——尝试改变切入点
3.思考多个论点
提不出问题，是很危险的事情／思考替代案时，上下左右的论点很重要／釐清自己主张的论点／想像反对者的意见
4.增加抽屉
问题意识有助于充实资料库／不蒐集、不整理、不记忆／遭人反驳时，闭嘴聆听不说服
5.论点思考的效用
如何指派成员完成工作？／视成员的力量，区隔使用论点的层次／为了培育人才，给予论点胜于假说／偶尔容许对方失败
6.论点与假说的关系
论点思考与假说思考密不可分／解决问题的过程，其实需要再三来回
作者后记
图表索引
推荐序 论点，就是找到问题真正的源头／杨千
推荐序 找对问题，是成功的一半／何飞鹏
推荐序 论点思考，让你掌握问题的本质／许士军
导读 论点设定是解决问题的第一步／徐瑞廷
第一章 你解答的问题正确吗？
1.解决问题，一切从设定问题开始
怎么做才能把蛋糕分为二人都能接受的二等分？／最严重的错误，就是针对错误的问题作答／「要打甚么样的广告？」是应该作答的问题吗？／开发新产品是否有助于公司成长？／问题的关键在于「既有客户」／变更论点促成合作成功
2.论点在解决问题过程中扮演的角色
前纽约市长朱利安尼以论点思考重建纽约／严格取缔违规穿越马路行人，竟然减少重大刑案发生率／首先，对于被指派的问题存疑／论点思考，是解决问题的最上游步骤
第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点
1.论点思考的「论点」，究竟是甚么意思？
针对课题排定优先顺序，并限缩范围／论点思考的四个步骤
2.论点不等于现象
【案例】公司遭小偷／【案例】陷入经营不善的餐厅／【案例】少子化问题／避免设定论点之前直接解决问题／一般问题不足以当成论点／那真的是论点吗？
3.论点会变动
论点因人而异／论点随着环境而变化／论点会不断进化／透过作业或讨论，将可找到其他论点
第三章 以大胆推测、看清脉络好坏，来锁定论点
1.大胆推测
如何知道好钓场？——建立假说／从似乎能够明确区分黑白之处切入／探索业主较不关心的领域／连锁式切入法——问五次「为甚么」／继续往下深掘？还是另起炉灶？
2.看清「脉络好坏」
坚持问题一定要有办法解决／舍弃解决机率低的论点／判别脉络好坏的感觉／选项多寡也是重要因素／只要实行就有成效的论点，就是脉络好的论点／想要一网打尽，最后却一事无成／经验有助于提高命中率
第四章 确认全貌、确定论点
1.进行探查
抛出问题，观察对方的反应／建立「论点假说」的三个切入法／反覆提问，才能找对问题／出其不意的提问，有助于找对问题／到现场实地探查／除了访谈，也要亲赴现场实际感受
2.摸清委託者的本意
思考发言的动机、意图与背景／凭直觉，听懂对方的「弦外之音」／易地而处，站在对方的观点思考／让对方感到既兴奋又期待的提案
3.参照抽屉，善用脑子里的隐形资料库
抽屉，改变聆听的角度／【案例】增加奥运金牌的方法
4.将论点结构化
整理筛选的论点／思考位于上层概念的论点／结构化也需要推测／有时也会考量效果，从中小论点开始实行／制作虫蛀树／切记！论点具有层次的差异／掌握全貌、从眼前工作着手／找到论点后建立结构
第五章 透过个案掌握论点思考流程
【案例】接到上司指示，希望你能解决成本的问题
1. 首先，从掌握现象开始
2. 大胆推测
3. 透过访谈，输入相关情报与资讯
4. 对照抽屉——借镜类似案例
5. 透过结构化确认论点
6. 不能永远一辈子当个作业员
7. 论点导出的解决方案
第六章 提高论点思考能力的方法
1.随时抱着问题意识做事
不断思考「真正问题究竟是甚么？」的态度／问题意识培养论点思考的能力
2.改变观点
提升论点思考三要素——视野、立足点与观点／视野——把目光转向平常忽略的方向／立足点——抱着「比现职高二级职位」的心情工作／观点——尝试改变切入点
3.思考多个论点
提不出问题，是很危险的事情／思考替代案时，上下左右的论点很重要／釐清自己主张的论点／想像反对者的意见
4.增加抽屉
问题意识有助于充实资料库／不蒐集、不整理、不记忆／遭人反驳时，闭嘴聆听不说服
5.论点思考的效用
如何指派成员完成工作？／视成员的力量，区隔使用论点的层次／为了培育人才，给予论点胜于假说／偶尔容许对方失败
6.论点与假说的关系
论点思考与假说思考密不可分／解决问题的过程，其实需要再三来回
作者后记
图表索引
图书序言
前言
先找对问题，再解决问题／内田和成
我想很多人都有这样的经验——明明照着主管的指示，提出问题的解答并执行完成，但是却不知怎地，主管并不满意。
这当然也可能是因为主管本来就是个难搞又挑剔的人，不过，其实很多时候是因为解决「错误的问题」，所以导致无法让主管满意。
虽然解决问题是工作上重要的一环，然而，前提是仅限于破解「正确的问题」。
职场和学校不同，没有人会教导我们「请解答这个问题」。也许刚开始时，主管确实会指示我们「解决这个课题」，但是慢慢地，自己必须思考「课题是什么？」甚至必须自行思索解决方法。如果没有培养起这种能力，就当不了领导者或经营者。
如果因为某些因缘巧合，使得欠缺这种能力的人物当上领导者或经营者时，其所率领的组织或团体就会不知道应投入的课题，而陷入没有方向、如无头苍蝇般混乱的状态。
要怎么做才能找到正确的问题或应解答的问题呢？波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group，BCG）称此应解答的问题（课题、议题）为「论点」（issue）。公司内部几乎天天都有这样的讨论：「这个专案计画的论点是什么？」「这里 应回答的论点是这个和那个。」
所谓「论点」，指的是「应该提出解答的问题」，而定义此应解答问题的过程（process），即称为论点思考。至于问题解决的过程则是如下进行：
先从几个可能的论点当中，设定真正的论点，再针对该论点，想出几个解决方案，然后，再从当中选择最佳解决方案，付诸实行。
换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。
如果一开始论点设定错误，处理的问题就会是错误的问题，因此，即使其后的问题解决作业做得再正确，也不会出现有意义的结果。从而变成只好再回到论点设定的步骤，重新来过。如果想在短时间内提出解答，则一开始的论点设定将会变得十分重要。
企业都各有数不尽的问题。即使想把所有问题一一解决，不但没有时间，且人手也不足。工作都有期限，而能自由运用的工时也有限。因此，必须从中筛选出应解决的问题选项，再从中正确选择、进行解决，彰显成效。我想各位读者应该都已了解，若要彰显成效，选择问题极为重要。
透过正确进行论点设定，将可限定应思考的方向，从而可舍弃其他许多不需要思考的部分，这是论点思考的好处。
一位优秀的管理顾问（consultant）会把自己的经验和直觉、顾客（或自己的主管）的问题意识，以及对于现象的解释等所有要素相互对照后，再设定 论点。如果是合伙人（Partner）层级的管理顾问，虽然会把其他调查、分析作业全权交给属下处理，但是，唯有论点设定，一定还是会亲自贯彻执行。
本书试着把一直以来存放在管理顾问脑中的内隐知识、一般认为只有专家才拥有的超高技艺，设法以进行因数分解的方式，转化为读者所能理解的形式详加说明。
笔者在前着《假说思考》（中译本由经济新潮社出版）中，主要阐述如何用最高的效率、最有效的方式解决问题，并有幸获得读者许多回响，包括「还好有这本书，让我处理工作的速度变快了！」「读了以后，才恍然大悟！」等。
这次，这本书则是要提出这个问题：「如果手边正在解决的问题本身就是错误的问题，那该怎么办才好？」想要在工作领域获得成果时，解决问题是一项非常重要的因素。而此时，手边正在解决「正确的问题」，则是不成文的前提。
然而，试想，你目前正在解决的问题、接下来要解决的问题，真的是正确的吗？会不会有其他应解决的问题？试着利用这个机会，思索这个问题，也是本书的目的之一。
本书如能对众多希望釐清真正问题本质的职场工作者有所助益，将是笔者最大的荣幸。
推荐序一
论点思考，让你掌握问题的本质 许士军
解决问题，有赖捉住问题的「要害」。
究竟什么是问题的要害？往往不在于问题的表象，而是要有能力将这个问题放在一个架构或系统里面──这也就是人们常说的mindset（心态）或mental model（心智模式），也就是本书中提到的「问题意识」；否则，我们所看到的问题是孤立的，也没有意义可言。
本书详述如何将一个问题，放在一个具有价值和意义的架构中，找到问题本质，并且设定成为论点的思考过程。
（本文作者为元智大学讲座教授暨校聘教授）
推荐序二
论点，就是找到问题真正的源头 杨千
读完《论点思考》这本书之后，让我想到一个亲身经历。
很久以前，有一位年轻学生问我：「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」
当时的我，傻傻地将他的提问当成真正的问题（本书称为论点），按照问题的字面意思，用苏格拉底（Socrates）、柏拉图（Pareto）、亚里斯多德（Aristotélēs），甚至蒋中正等名人的说法，试着想为那位年轻学生解答。
后来，累积许多经验之后，我发现听到别人提问时，不能只听字面上的叙述，就把它当成真正的问题。因为，发问者提问时可能隐藏真正的动机，因此，提出的问题称不上真正的问题（论点）。按照别人提问的字面意思就急忙回答，其实是错误的举动。
我发现，以年轻学生问我「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」为例，如果想要找到论点，最好能够进一步询问对方：「最近上课情况怎么样呢？」「这 学期报告是不是很多？你好像还要打工，忙得过来吗？」「毕业之后有什么计画呢？」……等，乍看之下与对方提问无关，却有助于找到真正问题的提问。
深入了解之后，往往会发现原本看似问题的提问──「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」其实是个假议题，并非真正的问题（论点）。事实上，年轻学生说不出口的真正问题，通常是在课业或感情上遇到瓶颈，或是对自己的前途感到焦虑，需要找人进一步商量。
透过出其不意的深入询问，找到年轻学生的提问动机、目的与背景，顺藤摸瓜找到问题源头，进而关心他、引导他，并且针对真正的问题对症下药，原本愁眉苦脸的年轻学生就能突破人生瓶颈，重新展现灿烂的笑容。
此外，我也想到美国前总统柯林顿（Bill Clinton）一九九二年竞选总统时，向对手老布希（George H. W. Bush）阵营喊话：「笨蛋！问题在经济！」（It’s still the economy, stupid!），最后胜选入主白宫。可见得能够掌握真正的问题，就是成功的一半──方向比努力重要，问题的方向对了，就只剩下努力解决问题的工作了。
论点思考的意义，就在于必须进一步（或进好几步）深入挖掘、找到论点，不仅能帮助我们找到真正的问题，也能应用在培养人才方面。比方说，书中提到挑选或 培养干部，最好的方法就是给对方机会，让他们自行思考「究竟什么才是真正的问题？」并且在工作中考验其解决问题的能力。
在鸿海集团郭 台铭董事长的语录中，对于干部必备能力的要求之一是「预见问题、提出问题、解决问题」；其中，很重要的关键就是「提出正确的问题」，在本书中称之为「论 点」。以论点为核心，在它的前面加上「预见重要的问题」，在时间上，就会给自己充分准备的时间；在实务上，找到论点就已成功一半，进而有效地针对问题根源 解决问题，才可说是克尽全功。
当然，每一个企业遇到问题所处的时空背景不同，优先或核心问题也随之而异。有些问题非常严肃，甚至涉及 价值观与哲学观。幸好，本书谈论的内容只限于一般日常生活或职场中，工作者、主管或企业家在经营企业中碰到问题时，如何透过一套有系统且能按部就班的方 法，进而确认究竟什么是真正的问题。因此，对于想要「找对问题进而解决问题」的读者来说，这是一本内容浅显易懂的书。
此外，近来我观察到成功经营者不约而同有一个共同特质──了解「现场」，与本书中一再强调「注重现场」的主张不谋而合，唯有保持与「现场」的连结，才能找到真正的问题、正确的论点。
所谓「现场」，就是企业运作中各种活动实际发生的场所。它可以是很具体的人与人互动的场所（如餐厅），也可以是人与机器互动的介面（如网路银行），更细 一点也包括了机器与机器之间的互动（如不同机台的合作，或像网路中不同路由器之间交换资讯与合作）。对现场愈了解愈能接近事实，也就愈能针对问题源头提出 解法、进行管理。
本书《论点思考》作者内田和成，曾任波士顿顾问公司（BCG）资深副总裁兼董事，本书是他在BCG工作二十五年集大 成的智慧结晶，将管理顾问如何发现真正问题（论点）的思考过程分享读者。书中有许多实际案例，大到一个国家的少子化问题，小如前往餐厅点菜，读起来相当平 易近人。
整体而言，对于如何找到真正问题的论点思考，我个人的体会是要经常带有「问题意识」，也就是对于问题的本质产生好奇，勤于寻找产生问题的真正原因，才能对症下药、彻底解决问题。
不论是日常生活或工作职场，每一个人论点思考的能力愈强愈好，而作者提到「增加抽屉」（抽屉比喻放在脑中的案例资料库）就是一种手段。所谓增加抽屉，就 是多接触各行各业的个案，让资料库更为丰富完整，也能活用于确认各种论点的思考过程中。本书中有很多情境、对话与案例，可以直接做为让抽屉更丰富的素材， 相信对于读者很有参考价值。
（本文作者为国立交通大学经营管理研究所教授，曾借调至鸿海科技集团担任董事长室永营专案顾问）
导读
论点设定是解决问题的第一步 徐瑞廷
相信对本书有兴趣的你，每天为了解决大大小小的问题而苦恼。经营者思考策略方向或资源分配，业务人员忙着达成销售目标，行销人员烦恼如何精准地投放并执行有限的行销预算，产品经理制定正确的产品规格，工程师则为在预算与时间的限制内交付出产品。
然而，你是否也常遇到下列情况？花了许多力气解决问题，最后却徒劳无功？比方说，公司业绩不振，以为是现有销售团队不力，所以换了一批人，给了高额的报酬，业绩依旧毫无起色。
或是，认定是现有产品市场价格竞争太激烈导致利润下滑，花了一年时间开发新产品之后反而卖不出去，亏了更多钱。
原因无他，很可能就是因为你解决「错误的问题」。
近年来，坊间充斥着许多问题解决的书，多半着重于利用机械式分解法──把一个所谓大问题，拆成好几个小问题，然后一个个解决。比方说，如果公司业绩不 好，因为销售额等于单价乘以数量，所以分别对为何产品销售数量不佳，或只是价格设定是否出了问题进行检讨。这种机械式找问题的方法，好处是容易上手，然 而，很少能够真正在实战上发挥效果──因为许多复杂的问题，并非靠着简单的分解就能找到答案。
举例来说，手机大厂诺基亚 （Nokia）正在为如何能够突破在智慧型手机（Smartphone）市场所面临困境而苦恼，如果用机械式分解法来看问题，很有可能会朝着变成如何打败 iPhone与Android手机来思考，或是如何在先进国家与发展中国家取得领先；再者，也可能把问题分解成如何在运营商和零售通路取得优势来看。不论 怎么分解，你都会发现这些问题还是一样难以回答，或是就算能勉强回答，也不容易反映在下一步行动上。
波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group，以下简称BCG）的顾问每天都在帮助许多组织解决复杂的问题，包括拟定策略、组织设计与再造、发掘新的商业机会、设计进入市场方式、提升组织 能力……等。对于如何针对棘手的问题提出解决方案，我们当然有一套方法论（详情请参阅本书作者内田和成的另一本着作《假说思考》，中译本由经济新潮社出 版）。但是，各位可能不知道的是，有许多客户愿意花钱雇用我们，不仅因为我们能够帮助解决问题，更重要的是，我们会协助客户寻找正确的问题并且着手解决。
在BCG内部，我们把这些应该解决的问题称之为「论点」，也就是应该讨论的焦点所在。
我们相信，要解决问题的第一步，就是设定正确的论点来回答。
本书是我们第一次对外公开BCG论点设定的方法，从「什么是好的论点？」开始，到「如何发掘、筛选与选定论点？」到整理论点，作者都有详细的说明。虽 然，论点设定没有一个固定不变的机械化公式，但是，全书提供了相当多BCG顾问常用的实战手法与案例分析，提供各位读者参考。
有关论点的发掘，通常有三个方式，包括提问并聆听当事人说明，以及抛出假设并观察对方反应，或实地走访现场（工作第一线）。
比方说，你可能在与当事人对话的过程中，发现原来公司市场占有率下滑的原因，是因为没有在新兴的通路上取得优势。或者，在实地走访现场之后，注意到原来 客户流失，是因为零售商没有把客户的不满传达到总部。因此，发掘论点的重点在于经常带有强烈的问题意识，不要被表象所迷惑。
至于筛选论点，懂得如何识别论点的「脉络」好坏乃是关键。换句话说，必须了解「好的论点」与「不好的论点」之间的差别。
我们相信，一个好的论点绝不会过于空泛，也不会是一个遥不可及的梦想。像是「公司如何能够在两年内提升营收五○％？」显得过于空泛，「我们怎么样开发一个像iPhone般的杀手级产品？」则显得不切实际。
一个好的论点，不但是可以解决的，解决之后也能为组织带来极大的成效。回到刚才诺基亚智慧型手机的例子，「是否应该放弃既有的平台、投入Android 阵营？」对诺基亚来说可能就是比较好的论点（诺基亚在二○一一年初，已经决定放弃Android平台，而是採用Microsoft的平台，并逐渐减少投入 现有的Symbian平台）。
当选定几个关键论点之后，最后再将这些论点利用议题树（issue tree）的方式梳理逻辑。你很可能会发现，这些关键论点之间存在因果关系。比方说，你可能认为「研发人员的满意度」「客户回馈的即时性」与「新产品开发 能力」是扭转公司亏损的三大论点，但是「研发人员的满意度」与「客户回馈的即时性」，其实是「新产品开发能力」（大论点）之下的两个子论点（中论点）。
目前，《论点思考》与《假说思考》这两本书，已经成为BCG新进顾问的必读书籍，相信读完后对各位寻找问题并解决问题的功力，会有极大的助益。
二○一一年八月于首尔
（本文作者为波士顿顾问公司合伙人兼董事总经理、台北分公司负责人）
先找对问题，再解决问题／内田和成
我想很多人都有这样的经验——明明照着主管的指示，提出问题的解答并执行完成，但是却不知怎地，主管并不满意。
这当然也可能是因为主管本来就是个难搞又挑剔的人，不过，其实很多时候是因为解决「错误的问题」，所以导致无法让主管满意。
虽然解决问题是工作上重要的一环，然而，前提是仅限于破解「正确的问题」。
职场和学校不同，没有人会教导我们「请解答这个问题」。也许刚开始时，主管确实会指示我们「解决这个课题」，但是慢慢地，自己必须思考「课题是什么？」甚至必须自行思索解决方法。如果没有培养起这种能力，就当不了领导者或经营者。
如果因为某些因缘巧合，使得欠缺这种能力的人物当上领导者或经营者时，其所率领的组织或团体就会不知道应投入的课题，而陷入没有方向、如无头苍蝇般混乱的状态。
要怎么做才能找到正确的问题或应解答的问题呢？波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group，BCG）称此应解答的问题（课题、议题）为「论点」（issue）。公司内部几乎天天都有这样的讨论：「这个专案计画的论点是什么？」「这里 应回答的论点是这个和那个。」
所谓「论点」，指的是「应该提出解答的问题」，而定义此应解答问题的过程（process），即称为论点思考。至于问题解决的过程则是如下进行：
先从几个可能的论点当中，设定真正的论点，再针对该论点，想出几个解决方案，然后，再从当中选择最佳解决方案，付诸实行。
换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。
如果一开始论点设定错误，处理的问题就会是错误的问题，因此，即使其后的问题解决作业做得再正确，也不会出现有意义的结果。从而变成只好再回到论点设定的步骤，重新来过。如果想在短时间内提出解答，则一开始的论点设定将会变得十分重要。
企业都各有数不尽的问题。即使想把所有问题一一解决，不但没有时间，且人手也不足。工作都有期限，而能自由运用的工时也有限。因此，必须从中筛选出应解决的问题选项，再从中正确选择、进行解决，彰显成效。我想各位读者应该都已了解，若要彰显成效，选择问题极为重要。
透过正确进行论点设定，将可限定应思考的方向，从而可舍弃其他许多不需要思考的部分，这是论点思考的好处。
一位优秀的管理顾问（consultant）会把自己的经验和直觉、顾客（或自己的主管）的问题意识，以及对于现象的解释等所有要素相互对照后，再设定 论点。如果是合伙人（Partner）层级的管理顾问，虽然会把其他调查、分析作业全权交给属下处理，但是，唯有论点设定，一定还是会亲自贯彻执行。
本书试着把一直以来存放在管理顾问脑中的内隐知识、一般认为只有专家才拥有的超高技艺，设法以进行因数分解的方式，转化为读者所能理解的形式详加说明。
笔者在前着《假说思考》（中译本由经济新潮社出版）中，主要阐述如何用最高的效率、最有效的方式解决问题，并有幸获得读者许多回响，包括「还好有这本书，让我处理工作的速度变快了！」「读了以后，才恍然大悟！」等。
这次，这本书则是要提出这个问题：「如果手边正在解决的问题本身就是错误的问题，那该怎么办才好？」想要在工作领域获得成果时，解决问题是一项非常重要的因素。而此时，手边正在解决「正确的问题」，则是不成文的前提。
然而，试想，你目前正在解决的问题、接下来要解决的问题，真的是正确的吗？会不会有其他应解决的问题？试着利用这个机会，思索这个问题，也是本书的目的之一。
本书如能对众多希望釐清真正问题本质的职场工作者有所助益，将是笔者最大的荣幸。
推荐序一
论点思考，让你掌握问题的本质 许士军
解决问题，有赖捉住问题的「要害」。
究竟什么是问题的要害？往往不在于问题的表象，而是要有能力将这个问题放在一个架构或系统里面──这也就是人们常说的mindset（心态）或mental model（心智模式），也就是本书中提到的「问题意识」；否则，我们所看到的问题是孤立的，也没有意义可言。
本书详述如何将一个问题，放在一个具有价值和意义的架构中，找到问题本质，并且设定成为论点的思考过程。
（本文作者为元智大学讲座教授暨校聘教授）
推荐序二
论点，就是找到问题真正的源头 杨千
读完《论点思考》这本书之后，让我想到一个亲身经历。
很久以前，有一位年轻学生问我：「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」
当时的我，傻傻地将他的提问当成真正的问题（本书称为论点），按照问题的字面意思，用苏格拉底（Socrates）、柏拉图（Pareto）、亚里斯多德（Aristotélēs），甚至蒋中正等名人的说法，试着想为那位年轻学生解答。
后来，累积许多经验之后，我发现听到别人提问时，不能只听字面上的叙述，就把它当成真正的问题。因为，发问者提问时可能隐藏真正的动机，因此，提出的问题称不上真正的问题（论点）。按照别人提问的字面意思就急忙回答，其实是错误的举动。
我发现，以年轻学生问我「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」为例，如果想要找到论点，最好能够进一步询问对方：「最近上课情况怎么样呢？」「这 学期报告是不是很多？你好像还要打工，忙得过来吗？」「毕业之后有什么计画呢？」……等，乍看之下与对方提问无关，却有助于找到真正问题的提问。
深入了解之后，往往会发现原本看似问题的提问──「人为了什么而活？人生的意义究竟是什么？」其实是个假议题，并非真正的问题（论点）。事实上，年轻学生说不出口的真正问题，通常是在课业或感情上遇到瓶颈，或是对自己的前途感到焦虑，需要找人进一步商量。
透过出其不意的深入询问，找到年轻学生的提问动机、目的与背景，顺藤摸瓜找到问题源头，进而关心他、引导他，并且针对真正的问题对症下药，原本愁眉苦脸的年轻学生就能突破人生瓶颈，重新展现灿烂的笑容。
此外，我也想到美国前总统柯林顿（Bill Clinton）一九九二年竞选总统时，向对手老布希（George H. W. Bush）阵营喊话：「笨蛋！问题在经济！」（It’s still the economy, stupid!），最后胜选入主白宫。可见得能够掌握真正的问题，就是成功的一半──方向比努力重要，问题的方向对了，就只剩下努力解决问题的工作了。
论点思考的意义，就在于必须进一步（或进好几步）深入挖掘、找到论点，不仅能帮助我们找到真正的问题，也能应用在培养人才方面。比方说，书中提到挑选或 培养干部，最好的方法就是给对方机会，让他们自行思考「究竟什么才是真正的问题？」并且在工作中考验其解决问题的能力。
在鸿海集团郭 台铭董事长的语录中，对于干部必备能力的要求之一是「预见问题、提出问题、解决问题」；其中，很重要的关键就是「提出正确的问题」，在本书中称之为「论 点」。以论点为核心，在它的前面加上「预见重要的问题」，在时间上，就会给自己充分准备的时间；在实务上，找到论点就已成功一半，进而有效地针对问题根源 解决问题，才可说是克尽全功。
当然，每一个企业遇到问题所处的时空背景不同，优先或核心问题也随之而异。有些问题非常严肃，甚至涉及 价值观与哲学观。幸好，本书谈论的内容只限于一般日常生活或职场中，工作者、主管或企业家在经营企业中碰到问题时，如何透过一套有系统且能按部就班的方 法，进而确认究竟什么是真正的问题。因此，对于想要「找对问题进而解决问题」的读者来说，这是一本内容浅显易懂的书。
此外，近来我观察到成功经营者不约而同有一个共同特质──了解「现场」，与本书中一再强调「注重现场」的主张不谋而合，唯有保持与「现场」的连结，才能找到真正的问题、正确的论点。
所谓「现场」，就是企业运作中各种活动实际发生的场所。它可以是很具体的人与人互动的场所（如餐厅），也可以是人与机器互动的介面（如网路银行），更细 一点也包括了机器与机器之间的互动（如不同机台的合作，或像网路中不同路由器之间交换资讯与合作）。对现场愈了解愈能接近事实，也就愈能针对问题源头提出 解法、进行管理。
本书《论点思考》作者内田和成，曾任波士顿顾问公司（BCG）资深副总裁兼董事，本书是他在BCG工作二十五年集大 成的智慧结晶，将管理顾问如何发现真正问题（论点）的思考过程分享读者。书中有许多实际案例，大到一个国家的少子化问题，小如前往餐厅点菜，读起来相当平 易近人。
整体而言，对于如何找到真正问题的论点思考，我个人的体会是要经常带有「问题意识」，也就是对于问题的本质产生好奇，勤于寻找产生问题的真正原因，才能对症下药、彻底解决问题。
不论是日常生活或工作职场，每一个人论点思考的能力愈强愈好，而作者提到「增加抽屉」（抽屉比喻放在脑中的案例资料库）就是一种手段。所谓增加抽屉，就 是多接触各行各业的个案，让资料库更为丰富完整，也能活用于确认各种论点的思考过程中。本书中有很多情境、对话与案例，可以直接做为让抽屉更丰富的素材， 相信对于读者很有参考价值。
（本文作者为国立交通大学经营管理研究所教授，曾借调至鸿海科技集团担任董事长室永营专案顾问）
导读
论点设定是解决问题的第一步 徐瑞廷
相信对本书有兴趣的你，每天为了解决大大小小的问题而苦恼。经营者思考策略方向或资源分配，业务人员忙着达成销售目标，行销人员烦恼如何精准地投放并执行有限的行销预算，产品经理制定正确的产品规格，工程师则为在预算与时间的限制内交付出产品。
然而，你是否也常遇到下列情况？花了许多力气解决问题，最后却徒劳无功？比方说，公司业绩不振，以为是现有销售团队不力，所以换了一批人，给了高额的报酬，业绩依旧毫无起色。
或是，认定是现有产品市场价格竞争太激烈导致利润下滑，花了一年时间开发新产品之后反而卖不出去，亏了更多钱。
原因无他，很可能就是因为你解决「错误的问题」。
近年来，坊间充斥着许多问题解决的书，多半着重于利用机械式分解法──把一个所谓大问题，拆成好几个小问题，然后一个个解决。比方说，如果公司业绩不 好，因为销售额等于单价乘以数量，所以分别对为何产品销售数量不佳，或只是价格设定是否出了问题进行检讨。这种机械式找问题的方法，好处是容易上手，然 而，很少能够真正在实战上发挥效果──因为许多复杂的问题，并非靠着简单的分解就能找到答案。
举例来说，手机大厂诺基亚 （Nokia）正在为如何能够突破在智慧型手机（Smartphone）市场所面临困境而苦恼，如果用机械式分解法来看问题，很有可能会朝着变成如何打败 iPhone与Android手机来思考，或是如何在先进国家与发展中国家取得领先；再者，也可能把问题分解成如何在运营商和零售通路取得优势来看。不论 怎么分解，你都会发现这些问题还是一样难以回答，或是就算能勉强回答，也不容易反映在下一步行动上。
波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group，以下简称BCG）的顾问每天都在帮助许多组织解决复杂的问题，包括拟定策略、组织设计与再造、发掘新的商业机会、设计进入市场方式、提升组织 能力……等。对于如何针对棘手的问题提出解决方案，我们当然有一套方法论（详情请参阅本书作者内田和成的另一本着作《假说思考》，中译本由经济新潮社出 版）。但是，各位可能不知道的是，有许多客户愿意花钱雇用我们，不仅因为我们能够帮助解决问题，更重要的是，我们会协助客户寻找正确的问题并且着手解决。
在BCG内部，我们把这些应该解决的问题称之为「论点」，也就是应该讨论的焦点所在。
我们相信，要解决问题的第一步，就是设定正确的论点来回答。
本书是我们第一次对外公开BCG论点设定的方法，从「什么是好的论点？」开始，到「如何发掘、筛选与选定论点？」到整理论点，作者都有详细的说明。虽 然，论点设定没有一个固定不变的机械化公式，但是，全书提供了相当多BCG顾问常用的实战手法与案例分析，提供各位读者参考。
有关论点的发掘，通常有三个方式，包括提问并聆听当事人说明，以及抛出假设并观察对方反应，或实地走访现场（工作第一线）。
比方说，你可能在与当事人对话的过程中，发现原来公司市场占有率下滑的原因，是因为没有在新兴的通路上取得优势。或者，在实地走访现场之后，注意到原来 客户流失，是因为零售商没有把客户的不满传达到总部。因此，发掘论点的重点在于经常带有强烈的问题意识，不要被表象所迷惑。
至于筛选论点，懂得如何识别论点的「脉络」好坏乃是关键。换句话说，必须了解「好的论点」与「不好的论点」之间的差别。
我们相信，一个好的论点绝不会过于空泛，也不会是一个遥不可及的梦想。像是「公司如何能够在两年内提升营收五○％？」显得过于空泛，「我们怎么样开发一个像iPhone般的杀手级产品？」则显得不切实际。
一个好的论点，不但是可以解决的，解决之后也能为组织带来极大的成效。回到刚才诺基亚智慧型手机的例子，「是否应该放弃既有的平台、投入Android 阵营？」对诺基亚来说可能就是比较好的论点（诺基亚在二○一一年初，已经决定放弃Android平台，而是採用Microsoft的平台，并逐渐减少投入 现有的Symbian平台）。
当选定几个关键论点之后，最后再将这些论点利用议题树（issue tree）的方式梳理逻辑。你很可能会发现，这些关键论点之间存在因果关系。比方说，你可能认为「研发人员的满意度」「客户回馈的即时性」与「新产品开发 能力」是扭转公司亏损的三大论点，但是「研发人员的满意度」与「客户回馈的即时性」，其实是「新产品开发能力」（大论点）之下的两个子论点（中论点）。
目前，《论点思考》与《假说思考》这两本书，已经成为BCG新进顾问的必读书籍，相信读完后对各位寻找问题并解决问题的功力，会有极大的助益。
二○一一年八月于首尔
（本文作者为波士顿顾问公司合伙人兼董事总经理、台北分公司负责人）
图书试读
解决问题，一切从设定问题开始
进入正题之前，首先想请读者回答一个经典的谜题，让各位暖身一下。
【问题】
A和B二人的面前有一个蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分才好？
不知道你怎么看待这个谜题？被视为「问题」的是什么？
也许你认为这个谜题问的是：「怎么做才能平均分成二等分」于是，为了平均切成二等分，你用尺量以决定从哪里下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的数目、大小、鲜奶油的多寡，或正在苦思怎么做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，还真是件煞费苦心的事。看来，想要正确均分还颇为困难。
然而，这个谜题的问题，并非「精确地平分为二等分」。其实，重要的部分在于「让二人都可以接受」这一点，没有精确平分为二等分也无妨。「怎么做才能让双方都接受」，才是问题。
不知道你刚刚是否有正确掌握到问题的核心？
因此，正确答案应是──A应尽可能地把蛋糕平均切成二等分，然后再由B先选取喜欢的一块。
因为蛋糕是A自己切的，所以不管B选哪一块，A都可以接受。而B选择觉得对自己有利的一块，所以当然也能接受。如果认为问题是「怎么做才能正确均分成二等分？」则解决时便会煞费苦心，但是，如果把问题放在「怎么做才能让二人接受？」则执行解决方案就会非常简单。
而与此谜题极为类似的情形，莫过于继承遗产。遗产继承因为常引起纠纷，所以有时候不是「继承」而是「争承」。而这也和前述谜题一样，如果把「怎么做才能平分遗产？」当成问题核心，就会变得难以解决。即使委请第三人鑑价，算出资产总额，再将金额均分，当事人还是不会服气。于是就会因为诸如「为什么弟弟分到传家的祖厝，我是长子，却分到度假的别墅？」「为什么一直都是我负责看护父母，分到的财产却和不曾来探病的弟弟一样多？」等，通常引起纷争的原因并非物质层面的利害得失，而是计较情感层面的付出。
进入正题之前，首先想请读者回答一个经典的谜题，让各位暖身一下。
【问题】
A和B二人的面前有一个蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分才好？
不知道你怎么看待这个谜题？被视为「问题」的是什么？
也许你认为这个谜题问的是：「怎么做才能平均分成二等分」于是，为了平均切成二等分，你用尺量以决定从哪里下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的数目、大小、鲜奶油的多寡，或正在苦思怎么做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，还真是件煞费苦心的事。看来，想要正确均分还颇为困难。
然而，这个谜题的问题，并非「精确地平分为二等分」。其实，重要的部分在于「让二人都可以接受」这一点，没有精确平分为二等分也无妨。「怎么做才能让双方都接受」，才是问题。
不知道你刚刚是否有正确掌握到问题的核心？
因此，正确答案应是──A应尽可能地把蛋糕平均切成二等分，然后再由B先选取喜欢的一块。
因为蛋糕是A自己切的，所以不管B选哪一块，A都可以接受。而B选择觉得对自己有利的一块，所以当然也能接受。如果认为问题是「怎么做才能正确均分成二等分？」则解决时便会煞费苦心，但是，如果把问题放在「怎么做才能让二人接受？」则执行解决方案就会非常简单。
而与此谜题极为类似的情形，莫过于继承遗产。遗产继承因为常引起纠纷，所以有时候不是「继承」而是「争承」。而这也和前述谜题一样，如果把「怎么做才能平分遗产？」当成问题核心，就会变得难以解决。即使委请第三人鑑价，算出资产总额，再将金额均分，当事人还是不会服气。于是就会因为诸如「为什么弟弟分到传家的祖厝，我是长子，却分到度假的别墅？」「为什么一直都是我负责看护父母，分到的财产却和不曾来探病的弟弟一样多？」等，通常引起纷争的原因并非物质层面的利害得失，而是计较情感层面的付出。
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