具体描述
想在管理职上做得游刃有余，你一定要听前辈的肺腑之言！
对内要懂得识人育才，才能培养出一流的团队
对外要兼具变色龙特质，才能破除隔阂，走入企业核心
对内要懂得识人育才，才能培养出一流的团队
对外要兼具变色龙特质，才能破除隔阂，走入企业核心
要在组织中脱颖而出，往上爬的三大决胜关键：
◆Human Resources：带人带心才能掌握人心
◆Business Rules：通透商业逻辑才能再创企业价值
◆Communication：建构无艰涩术语的沟通管道才能进入企业核心
这三大面向不像IT技术领域那么的壁垒分明，反而是触及了软性的团队管理与沟通技巧、企业营运与获利模式等。有关这些面向的课题，其解决方式也没有所谓的标准答案，反而需要就当下所处的环境来思考，找出最合适且可行的作法。
不勤于思考，是很难做好管理工作。而能有效提昇思考能力的作法之一，便是透过相关的实务案例分析来培养出宏观的思考格局，同时借由前车之鑑，来储备自己的管理能量。透过本套书之作者的实务经验谈，能够刺激你去思考IT经理人的核心工作，让你在管理职上大放异彩！
本套书是由《知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术》及《CIO的两难－突破困局，与企业互利共存》组合而成的，两书的目标读者皆锁定为IT产业的经理人，简介如下：
知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术
『管理程式设计师就好像是在驯服猫！』这句话血淋淋地道出管理程式设计师的难处。本书作者分享自身在资讯科技产业推动专案的经验，提供实用的人力资源管理心法与准则，帮助软体开发部门主管，练就一身犀利选人与用人的好功夫，省去走冤枉路的时间，一次学会掳获人心的管理技巧！
CIO的两难－突破困局，与企业互利共存
一般而言，导入IT来简化作业流程，进而降低成本与再创企业价值是各家执行长交付给资讯长(CIO)的使命，然而伴随时代的变迁，组织对CIO新的期待，总是让他们身陷在源源不绝的矛盾与冲突之中，最终伤得灰头土脸。
本书作者在长期协助企业招募高阶资讯管理人才的工作经验中，观察到这个令CIO两难的现象，于是融合自己的採访与招募背景，同时运用人脉丰沛的优势，访谈各个产业的CIO们，将他们所分享的工作原则、做事方式、心得看法集结成书，让更多处在相同战线上的CIO们，能有所参考，增长处事的智慧。
国内名人强力推荐
◎iThome电子报专文介绍
◎专案管理的生活思维版主Joe & Bryan推荐
◎专案轻松谈版主Wayne钟文武老师推荐
◎搞笑谈软工版主Teddy推荐
国内名人强力推荐(依产业别排列)
◎前宏碁、纬创集团资讯长，CIO协进会副理事长 龙伟业 先生、
◎前金控公司资讯处长 朱正宗 先生、
◎台科大管理学院特聘教授 卢希鹏 教授、
◎iThome电子报总编 吴其勋 先生、
◎自由撰稿人、知名部落客暨tappier.com/创办人 郑纬筌 (Vista) 先生
著者信息
作者简介
Mickey W. Mantle
知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术
Mickey W. Mantle从事软体开发超过40年的时间。在任职于3D电脑绘图的Evans & Sutherland (E&S) 公司时，他参与了3D绘图函式库的开发；此项专案奠定了后来发展Silicon Graphics' GL的基础，也促使OpenGL标准规格的制订。自此之后，他开始接任管理职；工作经验包含监督遍及全球的研发小组，以及管理含有多项专门领域的工作团队。2011年退休后，担任多家企业的顾问，提供管理软体开发团队及成员的建言。
Ron Lichty
Ron Lichty从事软体开发超过30年的时间，其中有2/3的时间担任开发经理、工程部门主管、及工程部门副总等职务。在1988年，他被Apple公司延揽，负责苹果开发工具的生产管理，之后带领专司于Apple II及麦金塔产品线的Finder及Applications两大工作团队，负责开发Apple特有的使用者介面。工作时间之余，他也热衷参与敏捷式开发 (Agile) 及Scrum软体开发方法等相关网路论坛组织。
Martha Heller
CIO的两难－突破困局，与企业互利共存
Martha Heller为Heller Search Associates 公司创办人，其公司主要业务在于协助各产业寻访合适的CIO以及其他各式资讯科技专业的高阶主管。创立Heller Search之前，玛莎在跨国高阶人才招募公司ZRG Partners担任IT Leadership Practice部门之常务董事一职。
玛莎在进入高阶人才招募行业之前，是CIO杂志社所主办的一个CIO的专业组织，CIO执行委员会（ CIO Executive Council）之创办人兼总经理。她同时发起并主导一个由顶尖组织中之CIO所参与的会员网路讨论会－CIO最佳实务交流（CIO Best Practice Exchange）。
玛莎目前还持续与高阶人才保持联系，她固定在CIO杂志社担任专栏作家，讨论CIO的矛盾。她在 CIO.com的Movers & Shakers部落格担任作者，同时在CFO.com网站开辟You and Your CIO部落格。
Mickey W. Mantle
知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术
Mickey W. Mantle从事软体开发超过40年的时间。在任职于3D电脑绘图的Evans & Sutherland (E&S) 公司时，他参与了3D绘图函式库的开发；此项专案奠定了后来发展Silicon Graphics' GL的基础，也促使OpenGL标准规格的制订。自此之后，他开始接任管理职；工作经验包含监督遍及全球的研发小组，以及管理含有多项专门领域的工作团队。2011年退休后，担任多家企业的顾问，提供管理软体开发团队及成员的建言。
Ron Lichty
Ron Lichty从事软体开发超过30年的时间，其中有2/3的时间担任开发经理、工程部门主管、及工程部门副总等职务。在1988年，他被Apple公司延揽，负责苹果开发工具的生产管理，之后带领专司于Apple II及麦金塔产品线的Finder及Applications两大工作团队，负责开发Apple特有的使用者介面。工作时间之余，他也热衷参与敏捷式开发 (Agile) 及Scrum软体开发方法等相关网路论坛组织。
Martha Heller
CIO的两难－突破困局，与企业互利共存
Martha Heller为Heller Search Associates 公司创办人，其公司主要业务在于协助各产业寻访合适的CIO以及其他各式资讯科技专业的高阶主管。创立Heller Search之前，玛莎在跨国高阶人才招募公司ZRG Partners担任IT Leadership Practice部门之常务董事一职。
玛莎在进入高阶人才招募行业之前，是CIO杂志社所主办的一个CIO的专业组织，CIO执行委员会（ CIO Executive Council）之创办人兼总经理。她同时发起并主导一个由顶尖组织中之CIO所参与的会员网路讨论会－CIO最佳实务交流（CIO Best Practice Exchange）。
玛莎目前还持续与高阶人才保持联系，她固定在CIO杂志社担任专栏作家，讨论CIO的矛盾。她在 CIO.com的Movers & Shakers部落格担任作者，同时在CFO.com网站开辟You and Your CIO部落格。
图书目录
知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术
CH01 为什么程式设计人员难以管理？
CH02 认识程式设计人员
CH03 寻访与招募优秀的程式设计人员
CH04 给新进程式设计人员好的开始
CH05 成为一个有效率的经理-向下管理
经验法则与至理名言篇
CH06 成为一个有效率的经理-向上、向外、自我管理
CH07 激励程式设计人员
CH08 建立一个有助软体开发的部门文化
CH09 成功的交付软体
工具篇
CIO的两难－突破困局，与企业互利共存
前言
导读
Part 1 CIO 的角色：做了被责怪，不做还是被责怪
Chapter 01 成本与创新的两难
Chapter 02 策略与日常营运的两难
Chapter 03 全球化的两难
Part 2 利害关系人：到底企业是否曾经喜欢过资讯科技？
Chapter 04 未来学家与档案管理员的两难
Chapter 05 资讯科技与企业的两难
Chapter 06 负责与所有权的两难
Part 3 部门成员：资讯团队不会自然而然形成
Chapter 07 招募人才的两难
Chapter 08 企业架构的两难
Chapter 09 继任者的两难
Part 4 CIO 的未来：你的下一步在哪里？
Chapter 10 企业董事会的两难
Chapter 11 CIO 职业生涯的两难
Chapter 12 CIO 角色的未来
总结
CH01 为什么程式设计人员难以管理？
CH02 认识程式设计人员
CH03 寻访与招募优秀的程式设计人员
CH04 给新进程式设计人员好的开始
CH05 成为一个有效率的经理-向下管理
经验法则与至理名言篇
CH06 成为一个有效率的经理-向上、向外、自我管理
CH07 激励程式设计人员
CH08 建立一个有助软体开发的部门文化
CH09 成功的交付软体
工具篇
CIO的两难－突破困局，与企业互利共存
前言
导读
Part 1 CIO 的角色：做了被责怪，不做还是被责怪
Chapter 01 成本与创新的两难
Chapter 02 策略与日常营运的两难
Chapter 03 全球化的两难
Part 2 利害关系人：到底企业是否曾经喜欢过资讯科技？
Chapter 04 未来学家与档案管理员的两难
Chapter 05 资讯科技与企业的两难
Chapter 06 负责与所有权的两难
Part 3 部门成员：资讯团队不会自然而然形成
Chapter 07 招募人才的两难
Chapter 08 企业架构的两难
Chapter 09 继任者的两难
Part 4 CIO 的未来：你的下一步在哪里？
Chapter 10 企业董事会的两难
Chapter 11 CIO 职业生涯的两难
Chapter 12 CIO 角色的未来
总结
图书序言
知人善用－IT主管一定要会的驭才管理术
Chapter 1 为什么程式设计人员难以管理
程式设计已被当作是一种非常专业的职业，至今有超过60个年头了。如今光是在美国，就有数以百万计的人在企业里担任程式设计人员的职位；更不用说在全球，更有数以千万计的人担任同样的角色。这还不包括学校里成群结队的学生以及只是把撰写程式当成兴趣的人，他们虽然也很认真在设计电脑软体，但是却没有公司聘用或是支付酬劳给他们。
即便是有那么长久的历史与众多从事这一行业的人们，然而，”软体工程”还是被视为是一件无法管理的事，这其中有几个原因。
就专业度而言，程式设计和其他的相关工程专业，像是与电机工程或是土木工程相比，还是有相当程度的不同。从1968年开始，就有人尝试把软体工程形容为一项程式撰写的艺术。因为从空无一物开始撰写新程式，很像是在写一本小说，不同于土木或是电机工程有既定的步骤、做法可以遵循。进行新程式的开发就像是由一张空白的纸张开始创造；而其他工程专案则是由既有的零件库中挑选出需要的零件进行组装，而且有严谨的验收准则。在这本书中，笔者把软体工程看成与程式设计一样，因为它越来越像是一项手艺，而不像是有严格规范的一门工程学科。
从空无一物开始撰写新程式，很像是写一本小说
其次，每个人都可以当程式设计人员。并不需要经过正式的教育才能当程式设计人员，而且也不需要拥有认证或是通过考试 。你所需要的只是找到一个程式设计人员的工作。
第三，基于以上两个原因，以至于虽然有许多软体工程正规化的流程(譬如CMMI 04 Levels 1-5)，但是却没发挥多大的影响。这些程式设计人员还是没有依照正规的步骤去开发大部分的软体。即使有，也只是让流程本身更完善，而没有让程式撰写转变为更有工程纪律。再说，正规化的架构只谈到开发软体的流程，并没有论及如何管理开发软体的人，即程式设计人员。依照流程只会让管理程式设计人员的工作简单一点，程式设计人员的管理阶层还是得用自己的方法改善他们的效率。
Chapter 1 为什么程式设计人员难以管理
程式设计已被当作是一种非常专业的职业，至今有超过60个年头了。如今光是在美国，就有数以百万计的人在企业里担任程式设计人员的职位；更不用说在全球，更有数以千万计的人担任同样的角色。这还不包括学校里成群结队的学生以及只是把撰写程式当成兴趣的人，他们虽然也很认真在设计电脑软体，但是却没有公司聘用或是支付酬劳给他们。
即便是有那么长久的历史与众多从事这一行业的人们，然而，”软体工程”还是被视为是一件无法管理的事，这其中有几个原因。
就专业度而言，程式设计和其他的相关工程专业，像是与电机工程或是土木工程相比，还是有相当程度的不同。从1968年开始，就有人尝试把软体工程形容为一项程式撰写的艺术。因为从空无一物开始撰写新程式，很像是在写一本小说，不同于土木或是电机工程有既定的步骤、做法可以遵循。进行新程式的开发就像是由一张空白的纸张开始创造；而其他工程专案则是由既有的零件库中挑选出需要的零件进行组装，而且有严谨的验收准则。在这本书中，笔者把软体工程看成与程式设计一样，因为它越来越像是一项手艺，而不像是有严格规范的一门工程学科。
从空无一物开始撰写新程式，很像是写一本小说
其次，每个人都可以当程式设计人员。并不需要经过正式的教育才能当程式设计人员，而且也不需要拥有认证或是通过考试 。你所需要的只是找到一个程式设计人员的工作。
第三，基于以上两个原因，以至于虽然有许多软体工程正规化的流程(譬如CMMI 04 Levels 1-5)，但是却没发挥多大的影响。这些程式设计人员还是没有依照正规的步骤去开发大部分的软体。即使有，也只是让流程本身更完善，而没有让程式撰写转变为更有工程纪律。再说，正规化的架构只谈到开发软体的流程，并没有论及如何管理开发软体的人，即程式设计人员。依照流程只会让管理程式设计人员的工作简单一点，程式设计人员的管理阶层还是得用自己的方法改善他们的效率。
图书试读
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