图解山田流的生产革新 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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本书的革新方式在日本各大企业，经过两位作者多年来跨国的实际推动验证后，证明在短期间内，可使企业获得意想不到的改善成果。

　　山田流的「生产革新」把传统丰田生产方式的七个浪费，浓缩总括为「搬运动作」与「停滞」两大浪费。强调施以简单丰田生产方式的手法讲习、迅速亲赴现场实务教导，以排除工厂两大浪费为目标，让改善者感受到改善不再艰深遥不可及，有自信的水平展开于工厂内各部门的自主革新活动。而「生产革新」的推动成效，更以务实的节省人力、节省空间、库存减低为主轴的三大依归，短期内，使企业获得改善。

　　「山田流的生产革新」改善活动，原属于日本企业反败为胜的利器，经历台湾企业及其他海外事业体的淬鍊后，证明更属可行。本书为中小企业乃至集团大企业均适合研读、参考的工具书，更希望能对国内的企业界贡献绵薄之力，并使野?先生多年以来宝贵的经验得以传承。

　　山田日登志
　　日本改善的鬼才

　　高孔廉
　　两岸经贸推手

　　徐重仁
　　流通业教父

　　刘仁杰
　　精实变革专家

　　卢明光
　　购併改造天王

作者简介

野沢陈悦

　　曾任：
　　*1957年进入Canon（株）、?木Canon（株）共23年【光学部门1957~1981年】
　　*台湾佳能（股）公司，海外驻在3年【光学管理部门1981~1984年】
　　*Canon宇都宫 / 福岛工场，工场长共8年【1984~1992年】
　　*大分Canon（株）担任代表取缔役社长共6年【1993~1998年】
　　*1998年开始聘请山田日登志先生（PEC产业教育中心－所长）辅导改善大分Canon，社长卸任后，奉Canon（株）御手洗社长任命担任顾问一职，（1999~2000年）两年间追随山田老师指导Canon集团国内、外（日本、台湾、泰国、法国、中国）等工厂推进生产革新活动。
　　*2001年由Canon正式退休
　　*担任亚洲光学集团“生产革新活动总顾问”指导遍及台湾、中国、香港、菲律宾、缅甸等地，共7年【2001~2008年】

　　现任：
　　*日本?木县产业振兴中心辅导顾问
　　*协助中小企企业推动生活革新活动【2009年 ~ 现在】

陈崇志

　　经历：
　　*台湾佳能股份有限公司(日商)，工厂管理/生产管理3年    
　　*台湾飞利浦光碟科技公司(荷商)，企划管理 1年
　　*亚洲光学股份有限公司(台商)，管理经验 共20年
　　企划室、生产管理课、管理部主管、採购经理、海外工厂(大陆深圳/东莞/菲律宾)厂长、大陆集团事业管 理本部长、海外公司(大陆杭州/上海)总经理、董事长特别助理、公司发言人、总管理处处长、 集团生产/事务革新活动推进总负责人。
　　台湾区光学工业同业公会监事
　　*中部科学园区招商委员会委员
　　*台湾加工出口区光学及精密仪器工业同业公会 第八届 总干事
　　*台中市企业经理协进会企联会创会会长

　　荣誉：
　　荣获第七届中部地区杰出企划经理奖
　　荣获第十九届国家十大杰出经理奖-企划经理类

　　现任：
　　中小企业辅导顾问

　　专长领域：
　　*行政管理(营业、人事、总务、法务、资管、公关) 专案改善
　　*经营管理、企划管理、组织管理专案改善
　　*海外事业建厂、筹划、执行及管理导入
　　*生产革新活动专案推进

山田推荐序一   
企业界推荐序一   
企业界推荐序二   
学术界推荐序三   
前言/ 自序   
引言/ 与山田老师合影   
本书使用要领简介   
生产革新与传统生产方式之相异点   
生产革新活动推进步骤总览   
谁都可以轻易了解的生产革新说明   
生产革新进化图

part 1 准备篇   
1 公司经营与成本
1.1 企业的过去、现在和未来
1.2 企业经营与成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素与丰田 7 大浪费
2 山田流2 大浪费
2.1 山田流2 大浪费
2.2 发现浪费
2.3 现场作业的分类
3    5 S
3.1 浪费排除的起点
3.2 整理整顿是5S 的基础
4 生产革新实践与推进准备
4.1 生产革新的必要性/ 沿革
4.2 生产革新铁三角/ 推动组织
4.3 目标设定、实施计画表作成
4.4 年度营业目标设定/ C-TP 管理
5 生产革新实践研修会启动
5.1 生产革新目标与方向设定
5.2 革新研修内容
5.3 革新目标宣言
5.4 开校式/ 士气训练
5.5 讲座
5.6 现场实技研修/ 发表会

part 2 现状把握篇
1 现状把握流程图
2 从表准作业到标准作业
2.1 表准作业作成之手顺/ 标准作业3 要素
2.2 标准化改善循环/Cycle Time 计算方式
2.3 透过标准作业进行改善
3 企业机能分析
4 发现制造现场浪费的手法
5 再谈山田流2 大浪费
5.1 停滞、动作及搬运的浪费
5.2 停滞、动作及搬运浪费的案例

part 3 整流化篇
1 好球带 ─ 超出好球带都是浪费
1.1 好球带的概念
1.2 作业间距缩小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 组装工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化
3 生产线平衡(Line Balance)
3.1 生产线平衡概念
3.2 生产线平衡案例( 组立职场)
3.3 生产线平衡案例( 机械职场)
4 从乱流到整流
4.1 认识乱流与整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化进行的方法
4.4 整流化案例
5 从多机台到多工程
5.1 多工程与多机台
5.2 多机台案例( 机械职场)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 组装职场)
7 细胞生产
7.1 什么是细胞生产/ 主要目的
7.2 细胞生产案例( 机械加工职场)
7.3 细胞生产案例( 汽车业束线组装职场)
7.4 细胞生产案例( 造酒业瓶装作业职场)
8 从输送带生产到细胞生产
8.1 从输送带生产转移到细胞生产的概略
8.2 从输送带生产转移到细胞生产案例

part 4 看得见管理篇
1 所谓看得见管理
2 出货场的管理看板
2.1 出货管理看板＋卡车货场
2.2 出货管理看板
2.3 出货管理看板＋对策管理看板
3 交货场的管理看板
3.1 交货管理看板＋验收检查管理看板
4 生产线的管理看板
4.1 生产管理看板
5 其他各种管理看板
5.1 总合管理看板
5.2 官能检查看板
5.3 各种管理看板
6 超市、冷藏库

part 5 物流改革篇
1 稳定的物流
1.1 定时、定量的搬运
1.2 固定的容器与小批量作业
1.3 推式、拉式
1.4 稳定物流的范例
2 库存过多的浪费
2.1 库存过剩是诸恶的根源
2.2 库存的分类
2.3 库存改善重点方向
3 物流改善
3.1 循环收货方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流动线图的认识与确认
3.4 缩短交货时间的观念与手法
3.5 运输频率与库存成本的变化
3.6 改善纸箱运送方法削减库存案例
3.7 「线」的改善流程

part 6 平准化篇
1 平准化
1.1 所谓的平准化
2 一般计画与平准化生产计画
2.1 平准化推进的步骤
2.2 大批量与小批量生产
2.3 工程平准化生产的优点
2.4 制造与贩售连结案例
3 换模作业改善
3.1 所谓换模作业改善
3.2 换模时间短缩实态调查案例
3.3 换模时间短缩实施计划案例
3.4 换模改善目标达成状况案例

part 7 水平展开篇
1 所谓的水平展开
2 Doctor System
3 模范职场建立
3.1 选定经典改善范例
3.2 生产革新专案范例
4 年度发表大会
5 年度发表大会范例

part 8 结语
1 坚强的信念与持续的努力
2 山田语录

part 4　　看得见管理篇

１　所谓看得见管理

看得见管理的必要性/ 什么是要看见的?

「看得见管理」的必要性

「什么」是要看见的?

最近常听到「看得见管理」这一说法。还有，在工厂等之处，每个职场内都立有管理看板，让全公司的员工推广「看得见管理」。「看不见」对公司来说，会让公司无法生存在现在的环境。

好的公司系统应该要能够把好的讯息与不好的讯息正确地传达给经营者知道，帮助经营者能客观地掌握资讯。接下来才能快速又精确地执行改善行动。另一方面，看不见讯息的公司无法发现问题，常在发觉异常时为时已晚，也可能使公司陷入困境。为了赢得企业竞争，公司必须有掌握「现在」的机制，推广「看得见管理」势在必行。

2.1 出货场的管理看板

出货管理看板＋卡车货场

出货管理看板＋卡车货场

以出货管理看板为基准，拟出与前工程合作的改善策略，其效果会延伸至后工程。因此，改善卡车的等待时间是许多要求改善的对象。清楚地规划1 日30台以上的派车时间表，可以大幅的减少等待的时间、叉车的装载也会变得通顺，消除浪费的时间。

出货管理看板上明载着出货时间，也连带指示着卡车货场中各运输公司的指定场所及出发时间。

2.2 出货场的管理看板

出货管理看板

繁忙期的出货计画 (当天用)

此出货管理看板，首先要记录今日营业额。1 日内卡车的出入运送量在 30 台以上，指定卡车的到达时间、装载时间、出发时间，可以大幅改善卡车的等待时间，减少浪费时间。

繁忙期的出货计画 (隔天用)

此管理看板是「隔天用」看板。此管理看板的效用是紧密连结前后工程 (组装作业、捆包作业)做事前准备，减少出货前的慌乱，缩短前置作业时间。

Part 6 平准化篇

1.1 平准化

所谓的平准化

★制造业所谓的平准化是将各式各样种类的制品平均拆开来生产。
可以考虑将一样的制品集结起来生产的批量生产模式做比较。
平准化的手段内含「换线」的意识。

过去，换线需要花较长的时间所以选择用大批量生产的方式能率会比较高。

这个方法会造成制造过量、停滞、动作、搬运的浪费，所以建议换线作业在10分钟以内完成，以「简单的换线」来做即可。

然而，切换为「小批量生产」是作为「降低成本」的垫脚石。

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