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• 改善
• 效率提升
• 日本管理
• 制造业
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本书的革新方式在日本各大企业，经过两位作者多年来跨国的实际推动验证后，证明在短期间内，可使企业获得意想不到的改善成果。

　　山田流的「生产革新」把传统丰田生产方式的七个浪费，浓缩总括为「搬运动作」与「停滞」两大浪费。强调施以简单丰田生产方式的手法讲习、迅速亲赴现场实务教导，以排除工厂两大浪费为目标，让改善者感受到改善不再艰深遥不可及，有自信的水平展开于工厂内各部门的自主革新活动。而「生产革新」的推动成效，更以务实的节省人力、节省空间、库存减低为主轴的三大依归，短期内，使企业获得改善。

　　「山田流的生产革新」改善活动，原属于日本企业反败为胜的利器，经历台湾企业及其他海外事业体的淬鍊后，证明更属可行。本书为中小企业乃至集团大企业均适合研读、参考的工具书，更希望能对国内的企业界贡献绵薄之力，并使野?先生多年以来宝贵的经验得以传承。

　　山田日登志
　　日本改善的鬼才

　　高孔廉
　　两岸经贸推手

　　徐重仁
　　流通业教父

　　刘仁杰
　　精实变革专家

　　卢明光
　　购併改造天王

作者简介

野沢陈悦

　　曾任：
　　*1957年进入Canon（株）、?木Canon（株）共23年【光学部门1957~1981年】
　　*台湾佳能（股）公司，海外驻在3年【光学管理部门1981~1984年】
　　*Canon宇都宫 / 福岛工场，工场长共8年【1984~1992年】
　　*大分Canon（株）担任代表取缔役社长共6年【1993~1998年】
　　*1998年开始聘请山田日登志先生（PEC产业教育中心－所长）辅导改善大分Canon，社长卸任后，奉Canon（株）御手洗社长任命担任顾问一职，（1999~2000年）两年间追随山田老师指导Canon集团国内、外（日本、台湾、泰国、法国、中国）等工厂推进生产革新活动。
　　*2001年由Canon正式退休
　　*担任亚洲光学集团“生产革新活动总顾问”指导遍及台湾、中国、香港、菲律宾、缅甸等地，共7年【2001~2008年】

　　现任：
　　*日本?木县产业振兴中心辅导顾问
　　*协助中小企企业推动生活革新活动【2009年 ~ 现在】

陈崇志

　　经历：
　　*台湾佳能股份有限公司(日商)，工厂管理/生产管理3年    
　　*台湾飞利浦光碟科技公司(荷商)，企划管理 1年
　　*亚洲光学股份有限公司(台商)，管理经验 共20年
　　企划室、生产管理课、管理部主管、採购经理、海外工厂(大陆深圳/东莞/菲律宾)厂长、大陆集团事业管 理本部长、海外公司(大陆杭州/上海)总经理、董事长特别助理、公司发言人、总管理处处长、 集团生产/事务革新活动推进总负责人。
　　台湾区光学工业同业公会监事
　　*中部科学园区招商委员会委员
　　*台湾加工出口区光学及精密仪器工业同业公会 第八届 总干事
　　*台中市企业经理协进会企联会创会会长

　　荣誉：
　　荣获第七届中部地区杰出企划经理奖
　　荣获第十九届国家十大杰出经理奖-企划经理类

　　现任：
　　中小企业辅导顾问

　　专长领域：
　　*行政管理(营业、人事、总务、法务、资管、公关) 专案改善
　　*经营管理、企划管理、组织管理专案改善
　　*海外事业建厂、筹划、执行及管理导入
　　*生产革新活动专案推进

山田推荐序一   
企业界推荐序一   
企业界推荐序二   
学术界推荐序三   
前言/ 自序   
引言/ 与山田老师合影   
本书使用要领简介   
生产革新与传统生产方式之相异点   
生产革新活动推进步骤总览   
谁都可以轻易了解的生产革新说明   
生产革新进化图

part 1 准备篇   
1 公司经营与成本
1.1 企业的过去、现在和未来
1.2 企业经营与成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素与丰田 7 大浪费
2 山田流2 大浪费
2.1 山田流2 大浪费
2.2 发现浪费
2.3 现场作业的分类
3    5 S
3.1 浪费排除的起点
3.2 整理整顿是5S 的基础
4 生产革新实践与推进准备
4.1 生产革新的必要性/ 沿革
4.2 生产革新铁三角/ 推动组织
4.3 目标设定、实施计画表作成
4.4 年度营业目标设定/ C-TP 管理
5 生产革新实践研修会启动
5.1 生产革新目标与方向设定
5.2 革新研修内容
5.3 革新目标宣言
5.4 开校式/ 士气训练
5.5 讲座
5.6 现场实技研修/ 发表会

part 2 现状把握篇
1 现状把握流程图
2 从表准作业到标准作业
2.1 表准作业作成之手顺/ 标准作业3 要素
2.2 标准化改善循环/Cycle Time 计算方式
2.3 透过标准作业进行改善
3 企业机能分析
4 发现制造现场浪费的手法
5 再谈山田流2 大浪费
5.1 停滞、动作及搬运的浪费
5.2 停滞、动作及搬运浪费的案例

part 3 整流化篇
1 好球带 ─ 超出好球带都是浪费
1.1 好球带的概念
1.2 作业间距缩小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 组装工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化
3 生产线平衡(Line Balance)
3.1 生产线平衡概念
3.2 生产线平衡案例( 组立职场)
3.3 生产线平衡案例( 机械职场)
4 从乱流到整流
4.1 认识乱流与整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化进行的方法
4.4 整流化案例
5 从多机台到多工程
5.1 多工程与多机台
5.2 多机台案例( 机械职场)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 组装职场)
7 细胞生产
7.1 什么是细胞生产/ 主要目的
7.2 细胞生产案例( 机械加工职场)
7.3 细胞生产案例( 汽车业束线组装职场)
7.4 细胞生产案例( 造酒业瓶装作业职场)
8 从输送带生产到细胞生产
8.1 从输送带生产转移到细胞生产的概略
8.2 从输送带生产转移到细胞生产案例

part 4 看得见管理篇
1 所谓看得见管理
2 出货场的管理看板
2.1 出货管理看板＋卡车货场
2.2 出货管理看板
2.3 出货管理看板＋对策管理看板
3 交货场的管理看板
3.1 交货管理看板＋验收检查管理看板
4 生产线的管理看板
4.1 生产管理看板
5 其他各种管理看板
5.1 总合管理看板
5.2 官能检查看板
5.3 各种管理看板
6 超市、冷藏库

part 5 物流改革篇
1 稳定的物流
1.1 定时、定量的搬运
1.2 固定的容器与小批量作业
1.3 推式、拉式
1.4 稳定物流的范例
2 库存过多的浪费
2.1 库存过剩是诸恶的根源
2.2 库存的分类
2.3 库存改善重点方向
3 物流改善
3.1 循环收货方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流动线图的认识与确认
3.4 缩短交货时间的观念与手法
3.5 运输频率与库存成本的变化
3.6 改善纸箱运送方法削减库存案例
3.7 「线」的改善流程

part 6 平准化篇
1 平准化
1.1 所谓的平准化
2 一般计画与平准化生产计画
2.1 平准化推进的步骤
2.2 大批量与小批量生产
2.3 工程平准化生产的优点
2.4 制造与贩售连结案例
3 换模作业改善
3.1 所谓换模作业改善
3.2 换模时间短缩实态调查案例
3.3 换模时间短缩实施计划案例
3.4 换模改善目标达成状况案例

part 7 水平展开篇
1 所谓的水平展开
2 Doctor System
3 模范职场建立
3.1 选定经典改善范例
3.2 生产革新专案范例
4 年度发表大会
5 年度发表大会范例

part 8 结语
1 坚强的信念与持续的努力
2 山田语录

序

　　田日登志(YAMADA HITOSHI) 1939 年，出生于日本岐阜县羽岛市。毕业于南山大学文学系，1963 年任职于中部经济新闻报社记者。1965 年， 转职于岐阜县生产性本部的经营顾问。在协助中小企业工厂改革时，巧遇丰田汽车公司的大野耐一，因吸引而拜师当入门弟子, 开始追随丰田生产方式首创者的大野耐一学习「丰田流」工厂运营的管理与技术，之后于1978 年创立了PEC 产业教育中心，担任所长，从事生产管理专业顾问的工作，初期他主要是推展「丰田生产方式」累积了不少经验，但却有一些企业纷纷反应改善的效果不彰，使他感到愧疚，因而积极独自针对现场的革新教育进行研发、探讨， 终于提出了「细胞式生产方式(Cell Line)」的有效方案。

　　话说1980 年末，全世界企业潮流迈入多机种少量的生产体系，他便开始指导、协助许多着名企业诸如Sony、NEC、Canon、富士电机等的上市公司集团企业, 更致力于推进中小企业现场的「生产革新」活动，拆除输送带，以最少的作业员，代替过去由许多人沿着输送带从事组装的方式，结果发现：不但生产弹性大增、生产力提升、空间更为节省。日本企业纷纷跟进推行此一变革性的「生产革新」活动。甚至还有不少企业因此关闭部分在中国的生产线， 移回日本生产，此举深获各业界高度的评价。

　　山田日登志延续了丰田式生产制度创始人大野耐一先生「消灭浪费」的基本思想。他更认为大多数的工厂内100％的工作中，存在着「ムダ：马上可以去掉的浪费」＋「むだ：没办法马上去掉的浪费」竟高达70％，而正规、实质的工作却只占少数的30％。

　　ムダ「马上可以去掉的浪费」：意指在工作上丝毫没有需要的东西。

　　★例如：手上拿着，没有意义的搬运。

　　むだ「没办法马上去掉的浪费」：意指没有附加价值，不过在现在的工作条件下，不做不行的东西。

　　★例如：引取零部件不便，採购部门的纳入包装去除。

　　(「ムダ」+「むだ」70％ ) ＋ ( 正规、实质工作30％ ) ＝ 100％。

　　也因此，山田流的「生产革新」把传统丰田生产方式的七个浪费，浓缩总括为「搬运动作」与「停滞」两大浪费。强调施以简单丰田生产方式的手法讲习、迅速亲赴现场实务教导，以排除工厂两大浪费为目标，让改善者感受到改善不再艰深遥不可及，有自信的水平展开于工厂内各部门的自主革新活动，而「生产革新」的推动成效，更以务实的节省人力、节省空间、库存减低为主轴的三大依归，最终在短期间内，大都可以使得企业获得意想不到的改善成果。

　　2008 年4 月15 日NHK 电视台「专业工作的流派第84 次能为公司发光职员、能复甦公司重建工厂的 ‧ 山田日登志」的专题节目中，NHK 更介绍了山田先生指导三洋电机的鸟取工厂，拆除输送带组立线，改由一个人生产方式的成功经过，三洋电机公司就从28 人经过IE 人员分析、逐步检讨减为由1 人做原先28 人所做的工作，效率总共提升了70%。松下及SONY 公司也以2~4 人所谓的「细胞式(Cell Line)」生产模式获得了丰硕的革新成果，从此让他声名大噪。   

　　山田先生更在他所着的《排除浪费》这本书中，特别提到了日本Canon 公司，1997 年Canon 公司御手洗富士夫社长听说NEC、三洋、Sony 等公司都聘请山田日登志诊断并且成效显着时，起初不相信，非要亲自去参观不可。当他来到Sony 公司木更津工厂，听了简介并参观现场后，才相信那是真的，御手洗回到公司以后，立即下令在Canon 集团中，全面的废除输送带、自动仓库，并邀请山田日登志前去公司辅导，集团上下彻底地实现生产革新。其革新成果：1998 年~2000 年，3 年内总共拆除15.5km(km ＝ 1000 公尺) 的输送带，空间节省方面：截至2000 年共空出255,721 平方公尺，人力方面： 2000 年止共节省9,605 人，产能、利益也因此大增。

　　另以Canon 茨城县取手市生产雷射印表机的工厂为例，原来的生产线全长120 公尺，作业员46 人，平均生产一台时间为55 分钟。拆除生产线适应一段时间后，一个人平均20 分钟就能组装一台，生产效率足足提高了将近2 倍。子公司Canon 电子的业绩更为明显，该公司在导入「细胞生产方式」后， 激发良性竞争，生产效率迅速提升，生产扫描机的职场3 年间由每人每天的产量11 台变为46.8 台，提升高达4.3 倍之多。

　　Canon 电子株式会社社长 酒卷久先生在2006 年10 月1 日出版的《佳能式细胞生产方式》一书中谈到他就任社长5 年间，利润增长了10 倍，其原因是什么？不是因为科技创新，不是因为组件创新，不是因为行销模式创新， 而是因为生产方式的创新，即由传统输送带方式转向细胞式生产方式。由此看来，它带给我们国内企业的启示是，创新存在于企业经营的某一细节或关键环节当中，而不能只将眼光停留在技术上。试问，Canon 为什么仅仅因为生产方式的转变，就会获得如此成就？我们发现：经过实施「细胞式生产方式」的生产革新活动，就改造了整个Canon结构和系统，这是他们成功的关键之处。

　　本书的作者野?陈悦先生，1995 年在担任日本大分Canon 公司社长时， 初次参加山田先生的演讲, 深受启发。1998 年日本Canon 集团正式邀请山田先生到各关系工厂指导，首先选定事务机工厂进行辅导，结果获得很大的效果，当时的御手洗社长即要求集团企业全面展开「生产革新」活动的推行， 1999 年山田先生赴大分Canon 公司指导时，由时任社长的野?陈悦先生带领全厂1000 名员工参与「生产革新」活动，短短6 个月间，员工由1000 人→ 675 人节省了325 人、节省空间：9,823 → 17,013 平方公尺、在库低减： 25 日→ 7.2 日。2000 年社长卸任后，更受命御手洗社长的委任担当顾问一职， 跟随山田先生一起到日本Canon 集团的海内、外( 日本、台湾、泰国、法国、中国) 等关系工厂指导「生产革新」活动的推进，直到2001 年止，这3 年期间内充分理解、彻底的学习到山田先生的精髓，更累积了扎实而宝贵的现场改善实务活动经验，2002~2008 年这7 年期间更接受赖以仁先生的邀请，辅导亚光集团海内、外( 台湾、菲律宾、中国、缅甸) 等地工厂推行「生产革新」活动贡献显着，在这段日子里时任总管理处处长的我，有幸能担任集团生产革新活动推进总负责人的工作，追随野?先生出访各地、四处改善。离开职场后， 2010 年起开始担任经营管理顾问，辅导中小企业的改善工作。有感于「山田流的生产革新」改善活动，原属于日本企业反败为胜的利器，但经历过台湾企业及其他海外事业体的淬鍊后，证明更属可行，而不再遥不可及，有鑑于坊间未见探讨此类的参考书籍可兹借镜，便萌生邀请野?先生合作出版一本可供中小企业乃致于集团大企业均适合研读、参考的工具书，更希望能对国内的企业界贡献绵薄之力，借此也能使野?先生多年以来宝贵的经验得以传承。

　　最后，我还要感谢唐健凯先生能于工作之余，协助本书编辑的工作。


引　言

开始活动后最令我惊讶的事！

　　─能在短时间内提高工作效率30%　库存大幅减少超过10％─

　　1995 年5 月在我开始担任Canon 大分工厂负责工厂诊断以来，就一直与山田老师共事。当时，山田老师所说的话颠覆了我们对生产的传统观念，像使用「丰田式生产」这样独特的专有名词刚开始时虽然令人有些疑惑，但其实是要唤起「顺从指令，採取正确的动作」以这样的口号开始运作。

　　之后，在山田老师的指导下，从老师的人生观与累积了丰富的经营指导经验中渗透出的管理理念。当我被彻底的现场主义、实践现场的改善活动这样的话，有如一道闪光「啪」通过我的脑里时，我感到有些「冲击」，然而之后「逐渐地」了解老师的用心。

　　山田老师所说的话与指导的内容，深植在我心里。从1999 年来共3 年间， 一点一滴抄录下来的笔记就超过了3 本以上。在Canon 大分工厂退休后，山田老师仍持续指导国内外的Canon 工厂，我也追随老师继续学习「丰田式生产方式」。

　　我在Canon 退休后，因山田老师的推荐，开始独自指导大分县 的中小企业，一边巡视、一边协助台湾企业( 是我特派在台湾时合作的企业：总公司在台湾)，生产据点有台湾、菲律宾、缅甸、中国。我整个人埋首在协助导入 「生产革新」活动的推动。

　　在这之间，回过头来不知不觉地已经过约十多年余，也累积了不少的实战经验。我意识到应该有不少工厂还存在着许多许多的「浪费」、「应该更赚钱却因营运的浪费而??」。

　　在这个里程碑里，到目前为止从山田老师那里学来的工夫与自己领悟来的指导方式等的反省，与边审查内容所汇集的成果终于问世。虽然是我一份微薄的心力，但若能协助企业改善经营，获得更高的利益，那也是我的心愿。

part 4　　看得见管理篇

１　所谓看得见管理

看得见管理的必要性/ 什么是要看见的?

「看得见管理」的必要性

「什么」是要看见的?

最近常听到「看得见管理」这一说法。还有，在工厂等之处，每个职场内都立有管理看板，让全公司的员工推广「看得见管理」。「看不见」对公司来说，会让公司无法生存在现在的环境。

好的公司系统应该要能够把好的讯息与不好的讯息正确地传达给经营者知道，帮助经营者能客观地掌握资讯。接下来才能快速又精确地执行改善行动。另一方面，看不见讯息的公司无法发现问题，常在发觉异常时为时已晚，也可能使公司陷入困境。为了赢得企业竞争，公司必须有掌握「现在」的机制，推广「看得见管理」势在必行。

2.1 出货场的管理看板

出货管理看板＋卡车货场

出货管理看板＋卡车货场

以出货管理看板为基准，拟出与前工程合作的改善策略，其效果会延伸至后工程。因此，改善卡车的等待时间是许多要求改善的对象。清楚地规划1 日30台以上的派车时间表，可以大幅的减少等待的时间、叉车的装载也会变得通顺，消除浪费的时间。

出货管理看板上明载着出货时间，也连带指示着卡车货场中各运输公司的指定场所及出发时间。

2.2 出货场的管理看板

出货管理看板

繁忙期的出货计画 (当天用)

此出货管理看板，首先要记录今日营业额。1 日内卡车的出入运送量在 30 台以上，指定卡车的到达时间、装载时间、出发时间，可以大幅改善卡车的等待时间，减少浪费时间。

繁忙期的出货计画 (隔天用)

此管理看板是「隔天用」看板。此管理看板的效用是紧密连结前后工程 (组装作业、捆包作业)做事前准备，减少出货前的慌乱，缩短前置作业时间。

Part 6 平准化篇

1.1 平准化

所谓的平准化

★制造业所谓的平准化是将各式各样种类的制品平均拆开来生产。
可以考虑将一样的制品集结起来生产的批量生产模式做比较。
平准化的手段内含「换线」的意识。

过去，换线需要花较长的时间所以选择用大批量生产的方式能率会比较高。

这个方法会造成制造过量、停滞、动作、搬运的浪费，所以建议换线作业在10分钟以内完成，以「简单的换线」来做即可。

然而，切换为「小批量生产」是作为「降低成本」的垫脚石。

评分☆☆☆☆☆

翻开《图解山田流的生产革新》，我第一个联想到的就是“可视化管理”的力量。在我们制造业，很多时候问题之所以难以解决，是因为我们看不清楚问题的根源，或者说，问题的表现形式太过复杂，让人无从下手。山田流如果能透过“图解”的方式，将生产过程中的各个要素、各个环节、甚至是潜在的问题点，以直观、易懂的图像呈现出来，那将是多么强大的一个工具！我设想，这本书或许会包含很多流程图、鱼骨图、价值流图，甚至是现场的作业指导书范例，通过这些图，读者就能轻松理解每一个步骤的目的、操作方法，以及可能存在的风险。这种“图解”的呈现方式，特别适合我这种不太喜欢长篇大论、更注重实际操作的人。我希望这本书能让我看到，如何将抽象的管理理念，转化为具体的、可视化的改进方案。而且，如果它能提供一些“善用图表”的技巧，比如如何绘制一张有效的价值流图，或者如何利用看板来管理生产进度，那对我们团队来说，将是非常有价值的。我一直相信，信息越是透明化、可视化，越能促进团队的沟通和协作，也越能有效地发现并解决问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题，《图解山田流的生产革新》，让我立刻想到了“精益生产”的理念。我本身在工厂工作了十几年，深知生产现场的各种问题，常常是隐藏在表面的，需要仔细地去挖掘和分析。《图解》的呈现方式，我觉得会非常适合用来揭示这些潜在的问题，并且给出具体的解决方案。我特别期待，这本书能够提供一些关于如何识别生产过程中的浪费，以及如何通过简单的手段来消除这些浪费的方法。例如，在物料搬运、等待时间、过量生产、不必要的加工等方面，是否有一些图解化的分析工具，能够让我们一目了然地看到问题所在，并且知道下一步该如何改进。我希望这本书能够帮助我，甚至是我的团队，更好地理解“精益”的内涵，并且能够将这些理念转化为实际的行动，从而提升我们的生产效率和产品质量。

评分☆☆☆☆☆

“革新”这个词，对于我们台湾制造业的从业者来说，充满了挑战和机遇。随着技术的不断发展，以及全球市场的变化，我们必须不断地去学习新的知识，掌握新的技能，才能在这个竞争激烈的环境中生存下来。《图解山田流的生产革新》这个书名，让我觉得它可能是一种兼具理论深度和实践指导的书籍。我最期待的是，它能够提供一些关于如何将“山田流”这种革新理念，落地到实际的生产过程中的具体方法。比如，它可能会讲解如何通过数据分析来识别生产瓶颈，如何通过流程再造来优化生产效率，甚至是如何通过技术创新来提升产品竞争力。我希望这本书能够为我们提供一套系统性的指导，让我们能够清晰地规划我们的生产革新之路，并且能够有效地执行下去。我期待它能成为我们企业在生产革新道路上的重要指引。

评分☆☆☆☆☆

这本书的“山田流”这个名称，让我立刻联想到日本制造业严谨、细腻的品质文化。我一直很欣赏日本企业在生产管理上的深度和广度，他们似乎总能找到一些别人看不到的改进空间，并且持之以恒地去优化。《图解山田流的生产革新》如果真的能将这种精髓传递出来，那将是非常宝贵的。我特别好奇，“山田流”究竟是一种什么样的生产哲学？它有什么独特之处，能够帮助企业实现“革新”？是不是包含了某种独特的现场管理技巧，或者是在员工培训、质量管控方面有什么特别的方法？我希望这本书能够带我走进山田流的生产世界，让我看到他们是如何通过细致入微的管理，实现生产效率的飞跃和品质的提升。我期待它能提供一些具体的、可操作的案例，让我能清晰地了解到，山田流的“革新”是如何在实际生产中落地生根，并开花结果的。这种对细节的关注，以及对持续改进的追求，我相信是任何一个想要在制造业立足的企业都必须具备的。

评分☆☆☆☆☆

这本《图解山田流的生产革新》的标题，光是听起来就让人感到一种扎实的实践感和一股精益求精的职人精神。我本身在制造业第一线打滚多年，对于生产效率的提升、流程的优化，一直都是我工作中最核心的关注点。市面上关于生产管理的书籍不少，但很多都偏向理论，或是停留在概念层面，真正能够落地、提供具体方法的却不多。《图解山田流的生产革新》这个名字，让我联想到一种“看得见、摸得着”的革新方式，它不是空中楼阁，而是可以通过图解的方式，一步步地展现出山田流的核心精髓。我特别期待它能提供一些能够直接套用到我目前工作环境的工具和思维模式，尤其是在减少浪费、提升质量、缩短周期这些方面，如果能有具体的案例分析，那就更棒了。毕竟，在实际操作中，理论再好，不如方法管用。我猜想，这本书可能会从生产现场的各个环节入手，比如物料搬运、工序安排、人员动线、设备维护等等，然后用清晰的图示来解释每一个环节的优化可能，并且强调“革新”并非一蹴可几，而是需要持续的改善和全员的参与。我希望能从中找到一些打破现有瓶颈的灵感，让我们的生产线焕然一新。

评分☆☆☆☆☆

《图解山田流的生产革新》这个书名，让我想到一个词——“可视化”。在生产管理领域，可视化是非常重要的，它能帮助我们更好地理解现状，发现问题，并采取行动。我猜想，这本书的“图解”二字，正是强调了这一点。我非常期待，这本书能够提供一套完整的可视化工具和方法，帮助我们企业构建一个更加透明、高效的生产体系。比如，它可能会讲解如何利用各种图表，比如流程图、散点图、控制图等，来分析生产数据，识别瓶颈，优化流程。我希望书中能有大量的图例，能够清晰地展示如何应用这些工具，并且最好能结合实际的案例，让我们能够看到这些工具在实际生产中是如何发挥作用的。对于我来说，理论性的讲解固然重要，但更重要的是能够看到具体的实践方法，以及这些方法能够带来的切实效果。我希望这本书能够帮助我们企业，将生产过程中的复杂信息，转化为一目了然的图表，从而提高决策的效率和准确性。

评分☆☆☆☆☆

“革新”这两个字，总是带着一种强大的驱动力。在台湾的制造业，我们经历过很多次的转型和升级，从劳力密集到技术密集，从低端制造到高端制造。但每一次的革新，都不是一件容易的事，它需要决心、智慧，更需要一套行之有效的方法论。《图解山田流的生产革新》这个书名，给我一种感觉，它可能不仅仅是讲解某种工具或者技术，更可能是一种贯穿整个生产体系的哲学和思维方式。我特别想知道，山田流的“革新”体现在哪些方面？是更注重精益生产的理念，还是强调敏捷制造的响应速度？抑或是包含了工业4.0时代的新技术应用？我对这本书的期待，在于它能否提供一套系统性的框架，帮助我们理解生产革新的内在逻辑，以及如何一步步地实现它。我希望它能像一个经验丰富的导师，引导我们走出迷茫，找到通往更高效率、更高品质生产之路的清晰路径。我更希望，书中能提供一些“可衡量”的指标，让我们知道我们的革新方向是否正确，以及革新成果如何。

评分☆☆☆☆☆

“生产革新”这个主题，在当前快速变化的全球经济环境下，显得尤为重要。台湾的制造业，一直面临着来自全球的激烈竞争，我们必须不断地寻求突破，才能保持竞争力。《图解山田流的生产革新》这个书名，给我一种踏实而有力的感觉。我猜测，这本书可能不仅仅是介绍某种单一的技术或者方法，而是提供一套系统性的、能够引导企业进行全面生产革新的框架。我特别想知道，山田流的“革新”体现在哪些层面？是技术上的升级，还是管理上的优化？或者两者兼而有之？我非常期待它能够为我们提供一些可操作的、能够循序渐进实施的改进步骤，而不是一些遥不可及的理论。如果书中能够提供一些关于如何培养员工的改善意识，以及如何建立持续改善的文化，那对我们企业来说，将是非常宝贵的经验。毕竟，生产革新最终还是要靠人的执行和参与。

评分☆☆☆☆☆

读到《图解山田流的生产革新》这个书名，我的脑海中立即浮现出各种生产线上忙碌的场景，以及那些为了提升效率而绞尽脑汁的工程师们。这本书给我最直观的感受就是，它应该是一本非常“接地气”的书。我最关心的是，这本书能否提供一些“即学即用”的工具和方法。在台湾，我们很多中小企业，资源相对有限，不可能像大型企业那样投入巨资去引进复杂的系统。所以，我们更需要的是那些能够通过简单的培训，就能被一线员工理解和掌握的方法。我希望“山田流”的革新，是一种能够赋能基层员工，让他们在日常工作中就能参与到改进中的革新。如果这本书能够提供一些简单易懂的图表，比如如何用“五步法”来分析和解决一个生产难题，或者如何用“看板”来可视化工作流程，那将是非常实用的。我期待它能帮助我们企业，在不增加太多成本的情况下，实现生产效率的显著提升。

评分☆☆☆☆☆

《图解山田流的生产革新》这个书名，给我一种“授人以渔”的感觉。我一直认为，真正的生产革新，不是简单地引进某项技术或者设备，而是要让企业内部拥有持续改进的能力。《图解》的形式，在我看来，是一种非常有效的学习和传承方式。我希望这本书能够提供一些能够让一线员工理解并应用的工具和方法，而不仅仅是给管理层看的。如果它能提供一些关于如何通过图示来指导操作，如何通过可视化看板来管理生产进度，甚至是如何通过一些简单的工具来分析和解决生产中的小问题，那将是非常有价值的。我期待这本书能够帮助我们企业，建立一种人人都能参与到生产革新中的文化，让持续改进成为一种习惯。我希望它不仅仅是一本书，更像是一个可以反复学习和实践的工具箱，能够陪伴我们在生产革新的道路上不断前进。