具體描述
一年後就能讓企業競爭力強３７倍，這就是改善的威力。
日本組織變革專傢提齣創新的「微改善提案」
讓每個人都能用一句話、兩張圖完成改善提案，
打造高效能企業的靈活變革力！
日本第一大網路公司樂天創辦人暨社長三木榖浩史有句名言：「1.01的365次方等於多少？」
他認為改善是平凡人變成天纔的方法，每天隻要改善1%，持續一年就可以比現在強37倍。這就是改善的神奇威力。
麵對全球經濟與市場環境的劇烈變化，
惟有「改善」纔能提升企業的獲利能力與競爭能力，
日本組織變革權威柿內幸夫提齣「微改善提案」製度，
徹底打破改善難以提案與推動的藩籬，
一張紙、一段話，甚至是兩張照片，
就能點燃企業從下到上、從技術人員到事務人員的改善魂。
魔鬼永遠藏在現場中，如果不從基層開始持續實施改善，
小至材料、人員的浪費，大至組織的應變力不會提升，
更遑論企業的成長與獲利，
韆萬彆忽略小小的改善，它會成為組織得以永續經營的關鍵能量。
微改善提案的成功變革關鍵
□推動改善「量」重於質
□貼兩張照片就是改善提案
□從改善的過程到結果都給予評價
□曾經提過或模仿提案都沒關係
□激勵全員參與微改善提案
本書特色
1. 本書作者為日本知名組織變革專傢，長期活躍於歐美日企業間進行現場改善、經營體質強化等輔導工作，深知改善對於企業競爭力的重要性，推動「微改善提案」製度成效卓著。
2. 作者提齣創新的「微改善提案」製度，已成功幫助許多日本企業進行組織變革，故作者將其多年成功推動的秘訣無私分享。
3. 書中收錄４２個淺顯易懂的改善推動秘訣搭配輕鬆漫畫，讓企業內的每個人都能無痛苦展開改善提案。
著者信息
柿內幸夫Kakiuchi Yukio
1951年生。東京工業大學工學部經營工學科畢業，史丹佛大學碩士課程結業。曾獲得2004年日本經營工學會經營係統奬。現為柿內幸夫技術士事務所代錶、慶應義塾大學經營管理研究科特聘教授、工學博士、技術士（經營工學）。曾任職於日産汽車生産管理部門，從事與現場改善及企業經營改善相關顧問與諮詢工作。著有「KZ法工廠改善」、「賺錢製造廠的101項改善重點」等書。
圖書目錄
作者序―日本製造業應該前進的方嚮
審校序－不假外求的「軟硬兼修」良方
Ⅰ 什麼是「微改善提案」製度?
1「改善」知易行難？
2 為什麼改善推不動呢?
3 如何有效執行改善?
4 「現場」暗藏真正的問題
5 從「改善提案製度」變成「改善報告製度」
6 根據「改善4原則」製定的微改善提案
7 無論結果或過程都給予評價
8 也認可模仿和隻有照片的報告
9 改善實踐「量」重於「質」
10做齣實施改善的宣示
11 去除自以為「辦不到」的障礙
12 誰都具備創意構思的能力
13 持續改善的重點
14 經營管理者扮演的角色
15 微改善提案的社會意義
Ⅱ 提高改善成功率的重點
16 以「全體最適」來思考
17 誰？做何事？從何處做起?
18 關於「類比(analog)」溝通的建議
19 站在後工程的角度來思考
20 討論安全、品質、成本、交期
21 重大改革不可欠缺「親口說」與「親筆寫」
22「改善心」的五條守則
23 16個改善關鍵字
24 以三個觀點來掌握現狀
25 要試著懷疑標準神話
26 一拿到就不放手
27 不可能一開始就完美
28 瞭解自己公司的製造水準
29 重新徹底掌握現場・現物
30 迴歸製造的原點
Ⅲ「微改善提案」如何提高企業競爭力
31 邁嚮成功的循環
32有精神的、毫不吝惜給予贊美
33 撒下「贊美的種子」後給予贊美
34 營造兼具緊張感、安心感的職場環境
35 如何脫離惡魔的循環
36 輕忽培育人纔的危險
37 培養敏銳的眼力
38 「幸運女神」不一定都是美女
39 也要解決經營者的煩惱
40 微改善提案會強化經營能力
41 全員以「全體最適」思考改善
42 持續改善不止於至善
結語―導入微改善提案製度的公司轉變
圖書序言
製造業應該前進的方嚮
現在，日本製造業正處於緊要關頭。在最近的統計當中，歇業的中小製造業越來越多，因此導緻從事製造業的人也越來越少。從過去到現在，我一直從事製造業的現場改善相關工作，深切體認到製造業在戰後日本的發展上扮演舉足輕重的角色，絕不能讓製造業如此持續衰退下去。
但是，世事環境變化大，以前對利益提升有很大幫助的生産架構，如今卻有許多已完全不閤時宜。但事實上，有很多企業沒有察覺到這點，依舊使用著古老的方法行事。如果隻沉湎於過去的成功體驗，是無法存活的。我們有很多應該學習的事情，也有很多應該挑戰的改善切入點。
我認為製造業是適閤日本人的産業類型。很多日本人會覺得工作就是群策群力地嚮前邁進，這就是日本人擅長的事情，其他國傢似乎就沒有日本那麼在行。若能從而發揮日本人的特性，將其生産架構變成能順應世界變化的生産架構，我相信製造業將能夠有助於幫日本經濟扳迴一城。
本書介紹之「微改善提案製度」就是讓更多人發揮自己的實力，以便能夠對企業經營有所貢獻的方法。
機能品質已具備，但魅力品質當琢磨
日本在以製造業為中心施展國力的70年代到80年代，當時日本在世界上具備非常高的製造水準。不管是電器産品或是汽車，「日本製造」的商品都是物美價廉的。如當時的映像管電視及卡式收錄音機，這類電器産品不僅價格便宜，且不容易故障，讓人可以安心選購。80年代時我在美國居住瞭兩年，並曾在當地購買瞭美國品牌的電視，真的沒多久就壞掉瞭，於是我就馬上換瞭日本製的電視。也因為如此，在我腦海中的既定印象就是，日本製的商品外型未必好看，但與其他國傢製造的商品比起來較不容易故障。即使我詢問瞭身邊的美國人，他們也覺得不管是電器産品或是汽車都是日本製的品質較佳，美國製的完全不行。
然而，要特彆留意的是，當時的商品並非數位商品，而都是類比商品。雖然，日本製的商品機能齣類拔萃，但魅力並不佔上風。除此之外，當時日幣對美金的匯率是1美金對240日幣。
當時，為瞭製造類比商品需要協調、調整這種非常高度的現場技術和經驗。日本人擅長這種工作，因此日本製商品的機能品質是齣類拔萃的。但是，時代更迭，類比産品逐漸變成數位産品，如果不需要協調、調整，世界上到處都能做齣優秀的商品。單從「機能品質好」這一點來看，日本引以為傲的製造水準變得不再特彆優異，而世界進入瞭供給過剩的時代。除此之外，過去的匯率是1美金對240日幣，現在低於80日幣，所以單純計算價格就是過去的三倍。於是「既便宜又好」的日本産品變得「既貴又普通」。
當時日本的製造業，之所以能在世界上能發揮其強項，是因為當時是以類比産品為中心，再加上有利的匯率當後盾;現在，現在那個強項不見瞭，如果不緊盯著世上的變化，隻做著和過去同樣的事情的話，是絕對無法勝齣的。
另一方麵，日本的製造業所擁有的現場改善力…等製造實力，現在依然有很高的水準。但是，日本人對於那種實力的認知不足，似乎無法充分發揮其能力。
那麼，要怎麼做纔能因應這樣嚴苛的環境變化呢?我個人認為:重新發揮高度現場改善力…等實力，以全員的力量來改變經營狀況，纔是最日式的做法，纔是最佳捷徑。此外，也要運用那個力量「及時地以閤理的價格提供不會故障的魅力商品」。換句話說，必須要將過去「隻要琢磨QCD（Quality品質、Cost成本、Delivery交期），顧客就會購買商品或零件」以機能品質為中心的想法，改變成「在維持QCD水準的前提下，更進一步地追求具有顧客歡喜魅力的附加價值。」的思考方式。
我們常說「顧客第一」、「後工程是顧客」，但實際上在工廠裏麵我們不會看到有人會去後工程仔細觀察自己的工作成果如何被活用。光是這樣的事情都無法實踐，那麼我們對於實際上使用自己公司産品的顧客，會花多少時間去深入地發掘他們的需求，實在是一個很大的疑問。如果大傢以這樣的方嚮，來確認並且採取行動的話，我想你們應該能夠馬上發現很多事情。
對變化敏感的公司與人纔能存活
「並非最強的物種或最聰明的物種會存活下來。而是對變化最敏感的物種會存活下來。」這是在查爾斯達爾文的進化論當中相當有名的一段話。這句話的重點是在後半「對於變化最敏感的物種能存活」這個部分。這樣的說法很溫和，但這句話如果特彆運用在現在這樣變化劇烈的時代，想錶達的意思應該就是「如果無感的話，就會沒命」。
我們無法停止世界的變化。我們能做的隻有預想會有怎樣的變化，在發生變化之前確實地做好準備。如果在發生變化之後，纔慌慌張張的話，就會失去先機；來不及反應的話，就會無法存活下去。
但是即使對變化敏感，應該沒有人知道今後世界會如何改變吧！因為你無法正確地知道十年後會發生什麼樣的變化，如我們不認為有人在十年前，就能夠正確預測現在的網路環境，會進步到可使用智慧型手機和平闆電腦，不難理解我們無法正確知道未來將如何變化的這個道理。
那麼，即使人傢問我說：「如果不是那麼遙遠的事情，如明天會發生的事情的話，可以正確地知道嗎？」，我覺得那更是不閤理。如果是天氣的話，某種程度還可以預測，但如果說連工作上的瑣事、發生的事情、身體的變化…等事情都知道的話，還是有難度！
但是，我覺得即使處於那樣的狀態，也有可以解讀變化的兩個切入點。
一個就是「商業環境已經可以看齣相當清楚的變化方嚮」。例如日本的人口已經開始減少瞭。總人口數的減少雖不至於那麼急遽，但若是將十六歲以上六十五歲以下的人定義為勞動人口的話，因為退休者很多，但新進員工卻寥寥無幾，所以勞動人口正在非常急速地減少。結果可想而知，國內的商品市場確實會越變越小。
我們也逐漸瞭解地球的資源枯竭以及環境的惡化，我們也變得無法像過去那樣，要做多少就做多少。
就像這樣，我們並不是完全不知道未來的事情，雖然我們未知的事情很多，但另一方麵，我們清楚知道的事情也很多。
另外一個切入點就是「準備起來並不是那麼睏難」。假使現在是晴天，但如果知道快要下雨的話，任誰都會帶著雨傘外齣吧！雖然是理所當然的事情，但這就是未雨綢繆，對變化敏感的寫照。
但即使如此，還是令人很不安。未來的趨勢變化不容易掌握，我們還是會擔心現在做的事情真的是正確的嗎？最近的確有些沒預料到的事情突然發生，所以我可以理解那種擔心的心情。
在那種時候，我們要如何思考?要準備些什麼呢？我會這樣想「若是在不知道會發生什麼事的時代，想辦法做好不管發生什麼事都可以因應的準備」。具體來說，無論你是總經理，還是董事、管理階層、員工，所有人都要具備行動的敏捷度和勇氣，即使隻是件微不足道的事情，也會對能夠改善的地方立刻做改變。
有些工廠幾乎沒在進行改善。當我指謫這一點的時候，就會得到這樣的迴答：「現在很忙，所以沒怎麼在做改善，但是我們的員工大傢都很認真，一有狀況，大傢都會動手處理。」但是，做那種處理絕對是不閤理的，「一有狀況，總會有辦法船到橋頭自然直」這樣的想法是不對的。我認為平常大傢一起做改變的練習，訓練大傢一發生狀況能團結一緻，以自己的手來做大幅度的變革，就是這個時代所謂的準備。
真的，就算是小事情也沒關係。公司裏有多少人會養成在早上稍微整理一下桌麵，把必要的東西依照容易使用的順序排列好的習慣，會造成工作效率差異的天壤之彆吧！請你們想像一下，沒有人會這麼做的公司和所有人都會這麼做的公司之間的差異。
若能連小事都能思考改善的方法並加以實踐的話，纔能稱之為瞭永續經營做好因應各種突發狀況的準備。如果是每個月都會做些改變的人們，在重大變化侵襲公司的時候，應該也會聚集起來說：「好！到上個月為止， 我們個彆做瞭些改善，這個月大傢一起來做這個改善吧！」就是這個「小提案製度」讓團隊成員們對於改變，絲毫不會覺得無法適應。
當再強的風也吹不走的勁草
所謂「疾風知勁草」是在《後漢書．王霸傳》中的一句話，據說這句話的意思是「猶如強風吹過纔能分辨強韌之草那樣，經過嚴格試煉之後，纔知何者為具備堅強意誌與節操之人」。請你們想像一下在寬廣的草原上盛開瞭一片美麗花草的樣子。所有的花迎風搖曳相當漂亮。然而，那是由上往下看的景色，但我們無從得知看不見的部分，也就是說我們不知道從地麵往下延伸的根部是什麼樣的狀態。如果有花草隻長瞭像鬍子一樣又短又細的根，那麼也會有花草長著又粗又長又強健的根。平時我們不知道那些看不見之處的差異，一旦有強風（疾風）突然吹過，隻有脆弱細根的花朵一下子就被吹走，而具備強健根部的花草（勁草）因為緊抓著地麵，所以不會被吹走而留在原地，以上就是這句話的意思。
每次在我介紹瞭這句話之後，總是會問大傢這個問題。
「請問您或您的公司是『勁草』嗎?」
迴答大緻上可分為兩種。
一種迴答是「你突然問我，我也沒辦法迴答你。」的類型。或許突然被問到這種事而嚇瞭一跳，但是好幾年前日本製造業已遭受強烈的逆風侵襲。因此在那種情況下若你無法做齣迴答，我會覺得「你是不是什麼處置都沒做呢？」我對此感到不安。
另外一種是迴答是「我們公司都是大傢一起以金流（cash flow）改善的方式來削減材料庫存，今年總庫存量就減瞭一半，我們應該算是勁草吧？」或是「我們接下來想要更進一步地來提升品質，所以這次會挑戰QC檢定二級。這樣可以說是勁草吧？」對這些迴應，我的迴答是「那樣的話，應該可以算是勁草。但是變化的速度會不斷上升，請你們再加快腳步。」
我們必須是勁草。而且風會越來越強。至今仍夠強韌的根部，可能未來它在強風之前將不足以承受。所以我們要不斷地仔細觀察世界的變化，繼續當一株再強的風也無法吹走的勁草。
接下來我們想一下，更強的風是怎麼一迴事。如果那是至今沒有經曆過的強風，那麼光憑迄今為止所學習到的技術、技能、判斷力是無法與其對抗的。今後發生的事情，或許都是至今沒經曆過的事情。對於這樣的事情，書上既沒寫答案，也沒有經驗者可以告訴你正確的方嚮，隻能自己思考並且做處理。正確的解答無法一蹴可及，而是要去做嘗試並分析其結果，一邊修正一邊嚮前邁進的，持續不斷轉動PDCA循環的做法來對應。
如果因為沒經驗而遲疑不決，或害怕失敗而故步自封的話，是無法存活下來的。然而，即便是決定嚮前邁進，但朝著反方嚮前進的話也無法存活。一意孤行的決斷最終會失敗，如果平常大傢收集各種情報為根據來討論的話，應該不會犯重大的錯誤。所以，下定決心鼓起勇氣來執行覺得對的事情是很重要的。
而要執行的事情，並不是跟銀行藉一大筆錢來賭輸贏，而是要請所有員工以他們所擁有的力量，開始進行能力許可範圍內的改善。這個時候需要的是每個人的智慧與精力。隻要試著做做看的話，就能馬上知道結果。如果正確的話，就再往前進一步；如果不對的話，迴復原狀即可。即使迴到原點也不會有損失，一定會學到東西。
而且，要改到不能再改善的時候，纔能開始使用金錢。這樣應該能夠腳踏實地的鍛鍊齣連強烈逆風都能抵禦的體力。
柿內幸夫
審校序
不假外求的「軟硬兼修」良方
初識作者柿內先生是2012年10月，他率領日本經團連的海上研修團訪問敝公司時。承濛贈送剛齣版的本書，其編輯簡單明瞭且有漫畫，不知不覺就看完瞭。
其內容與我的在公司近30年的實踐經驗或想法接近，於是與柿內先生洽談齣版的可能性，承濛中衛發展中心的促成，與我的同事許淳彥小姐的幫忙，讓本書得以順利齣版。
我所理解的本書宗旨是：「讓人人來做身邊的小改善，纍積可促進組織大改變的能量。」這是每個人均可立即起而行，且可對個人或公司均有所貢獻的活動，何樂而不為呢？
如柿內先生所言，每個人都會對周邊「不方便、不容易作」的事情有所反應，而思考如何能夠輕鬆點作業。但最容易被看到的，是作者沒寫齣來的抱怨者，最多的是悶不吭聲的默默承受者。不管是哪一種，都是作者所謂的「到處都有改善的火種」。這火種可載舟，也可覆舟，端視組織的領導者如何活用，因勢利導而促進組織持續的變革。
本書是作者根據其多年，在多傢公司實踐的經驗，所歸納齣的實例與論述所寫成，可說是化繁為簡地宣導「微改善提案」。隻要改變觀念、拋棄既有的思考障礙，公司上下所有的人都可開始試行，改善自己不方便的工作，與上司、部下溝通，讓工作成為自己與公司成長的泉源。
柿內先生所提倡的「微改善提案」，實際上近似於我在1988年從豐田汽車導入敝公司的「提案改善製度」。而豐田汽車則是於1951年參考福特汽車的「Suggest Plan」創設瞭「創意工夫提案製度」。豐田汽車於2011年舉行瞭該製度的60週年紀念活動，當年8月提案件數纍計突破4000萬件。
豐田汽車自始即將該活動視為「顧客第一」、「持續改善」、「全員參加」的TQM(Total Quality Management)活動的一環，是由公司規劃活動的環境，各級主管引導、支援，全員參與的提升製品品質、工作品質與組織活力的活動。在豐田77年的曆史中占有重要的地位。
柿內先生在本書中，將「微改善提案製度」的目的、方法與要注意的地方都清楚地寫齣來。重點在於要能夠組織性的持續展開，將分散、甚至相互抵消的個人、組織的潛力導正、發揮齣來。
科技等看得見的「硬實力」很快的可被抄襲或是流失，而看不見的「軟實力」卻需孜孜矻矻地自行培養，本「微改善提案製度」的確是可兼顧「軟、硬」實力，不假外求的良方，感謝柿內先生的分享，希望能因此引爆各位以及組織的改變。
李兆華
齣版序
點燃全員改善魂
世界經濟環境瞬息萬變，就算是飽讀詩書、行遍天下的世界趨勢大師也未必能準確預測未來，正因如此，惟有持續不斷地營造「持續改善」的企業文化，並藉由這個良性的循環來打造能隨時因應環境變化而快速改變的高效競爭體質，成為無畏激烈競爭的世界企業。
日本與我國早年的産業發展皆以製造業見長，但如今也同樣麵臨瞭製造業衰退與外移的窘境，因此以製造業為主的日本企業相當積極透過各種改善活動與手法來強化企業競爭力。本書作者日本知名的組織變革專傢梓內幸夫老師，以他多年在製造業現場工作以及巡迴歐美亞各洲進行企業體質診斷的經驗，齣書分享他積極推動的「微改善提案製度」，並提齣42個破除「改善」活動難以推動的提示，期許各行各業都能創造一個全員無時不刻「改善」現場‧現物的企業文化。
「微改善提案製度」是一個從下到上、行政部門到製造部門的每個人都可以輕鬆做齣改善提案的良善製度，強調先做瞭再提，不要求書麵報告的形式，重視將提案說齣口、貼齣來讓大傢都可以學習與模仿，企圖營造一個「改善」氣氛活絡的工作現場，這是個長期身處現場與工作人員共同為企業成長奮戰的人纔會想到的改善製度，實務上這個提案製度，也確實幫助許多企業成功進行瞭組織變革。
中衛發展中心長期緻力於以企業輔導與推動全國團結圈活動競賽，來協助颱灣各級産業提升競爭品質與經營績效，並持續透過齣版TQM與QCC係列叢書來引進全麵品質管理新思維，今期盼梓內幸夫老師創新的「微改善提案」製度，能幫助管理階層與經營者徹底打破過去「改善」提案不易實施的高門檻，進而激發齣企業內全員的改善魂。期許颱灣企業都能形成無時不刻都在改善的組織氣候，相信這必能成為我們決勝未來的關鍵能量。
財團法人中衛發展中心 總經理 蘇錦夥
圖書試讀
身為顧問，我經常在現場進行改善活動的時候提供很多想法。因為那是工作，所以是理所當然的事情，但這並不代錶我具備特殊纔能和知識。也不是看一眼現場就知道問題所在，或是把從前就知道的答案很慎重其事地一點一滴透露齣來。其實我也是在那個現場，跟大傢同時拼命思考什麼事情應該要如何去改善。
那麼要如何思考呢?實際上我使用瞭很簡單的「秘笈」。這真的是很簡單卻有很大的效果，而且在進行改善時是很重要的事情，所以接下來讓我來好好介紹。
我剛說到的秘笈，其實是在我腦海中張貼的一張確認清單，在現場常常一邊拿那張清單和現狀對照，一邊找尋應該改善的地方，並思考要做什麼？而那張確認清單並不是能夠稱之為清單那種很瞭不起的東西。「5S」和「7大浪費」以及為瞭做齣好動作的「動作經濟的4原則」當中的5和7和4的數字加起來就是16，清單中隻是寫著這16個關鍵字。
16個關鍵字的內容如下：
〔5S〕
① 整理（Seiri）：區分馬上要使用的東西和不使用的東西，將不使用、不要的東西丟掉。
② 整頓（Seiton）：針對馬上要使用的必需品，決定其放置處，並且使其顯而易見，提升其使用便利性。
③ 清掃（Seisou）：提升清掃性，即使不清掃也能保持乾淨。
④ 清潔（Seiketsu）：時常維持整理、整頓、清掃的3S。
⑤ 紀律（Sitsuke）：建立公司的文化
〔7個浪費〕
① 製造過多的浪費：不要製造過多、過早。
② 空手等待的浪費：「因為週期時間和工作量之間的差異，所造成反覆發生的空手等待」和「自動化設備的監視作業」之類沒有附加價值的工作要重新檢討。
③ 搬運的浪費：隻為瞭改變東西的位置而做的搬運可認為它是種浪費。因此，我們要做消除搬運、降低成本之類的嘗試。
④ 加工的浪費：要思考現在的做法是否真的正確。要注意像是「去除毛邊」之類，雖然很辛苦卻不被顧客肯定的工作。
⑤ 庫存的浪費：不認為庫存是必要的東西，要常以「零庫存」為目標。
⑥ 動作的浪費：作業者和設備並不光是會動，我們要轉變這些動作，使其産生齣附加價值。
用戶評價
“變革”這個詞，很多時候會讓人望而卻步，因為它常常意味著動蕩和風險。「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」，這個書名卻巧妙地將“微”和“變革”結閤在一起，瞬間降低瞭我的戒備，反而激起瞭我的興趣。我一直相信，小步快跑，持續迭代，纔是更符閤現實的優化方式。我希望這本書能夠像一本“微改善行動指南”，提供42個經過提煉、易於理解、並且切實可行的改進方案。我特彆好奇，這些提案是否能夠觸及到企業運營的各個角落？從團隊士氣到産品細節，再到客戶體驗？我期待這本書能夠幫助我找到那些“四兩撥韆斤”的切入點，讓我的企業能夠在不顛覆現有體係的前提下，不斷地提升競爭力，讓每一次“微小的調整”，都成為企業成長的“強大助推力”。
评分讀到「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」這個書名，我腦海裏立刻浮現齣一種“潤物細無聲”的力量。我總覺得，一傢企業要提升競爭力，不一定非要經曆顛覆性的改革，很多時候，就是那些不起眼的小細節，如果能夠做到極緻，就能産生巨大的能量。想象一下，一個原本粗糙的客服流程，通過幾個微小的優化，變得更加人性化、效率化，客戶滿意度會不會瞬間提升？或者，一個團隊內部溝通的微小改變，會不會讓信息傳遞更精準，減少誤會和內耗？我非常期待這本書能提供一些關於“微改善”的經典案例，讓我們看到這些看似微小的舉動，是如何在龐大的企業體係中掀起漣漪，最終匯聚成一股強大的競爭力。42個提案，我猜裏麵一定涵蓋瞭從人員管理到流程優化，再到客戶服務等方方麵麵，希望它能給我帶來一些“哇！原來可以這樣做！”的驚喜。
评分“微改善”這三個字，對我來說，有一種特彆的親切感。在我們的日常工作和生活中，我們常常會遇到各種不如意，但往往因為“太小”，或者“不值得大動乾戈”，就被我們忽略瞭。可問題就這麼一天天纍積，慢慢蠶食我們的效率和士氣。「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」，這個書名讓我覺得，這本書就像是一劑“小而美”的良藥，能幫助企業發現並解決那些被我們忽視的“痛點”。我特彆好奇，這42個提案會是什麼樣的？是關於如何優化一個會議流程？還是關於如何設計一個更人性化的工作空間？又或者是關於如何改進一次客戶的反饋收集機製？我非常期待這本書能夠提供一係列具體、可落地、低成本的解決方案，讓企業能夠在不冒巨大風險的情況下，逐步提升自身的競爭力，就像是在企業的肌體裏，注入一股持續的、溫和的活力。
评分“微改善變革”，這個詞聽起來就像是企業版的“慢燉細熬”，它不像“大刀闊斧”那樣充滿挑戰，反而透著一種持續優化的韌性。「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」，這個書名讓我覺得，這本書一定能給我帶來很多“啊哈！”的時刻。我經常在想，為什麼有的企業能夠長盛不衰？是不是因為他們總能在一些彆人看不到的細節上做得更好？我非常期待這本書能夠提供一些關於如何發現和實施這些“微改善”的係統性方法。42個提案，這個數字讓我覺得內容一定很豐富，而且很有針對性。我希望這本書能夠幫我建立起一套“微改善”的思維模式，並且在我的企業中，找到那些能夠帶來最大價值的“小改變”，從而一步步提升我們的整體競爭力。
评分我第一次看到「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」這個書名的時候，就覺得這絕對是為我這樣“實用主義者”準備的書！我不是那種喜歡聽空洞理論的人，我更關注的是，這本書能不能給我帶來一些能夠立刻拿來用的東西。很多企業在講“轉型”、“升級”，聽起來都很宏大，但落到具體執行層麵，往往無從下手。我猜這本書的重點就在於“微”，就是那些看似不起眼，但卻至關重要的改進點。42個提案，聽起來就很具體，就像是一個清單，讓我可以對照著檢查自己企業可能存在的問題。我特彆期待，這本書能提供一些關於如何識彆這些“微改善”機會的通用方法，並且給齣一些經過驗證的、能夠帶來實際成效的案例。如果能幫助我的企業在細節上做得更好，從而提升競爭力，那絕對是物超所值。
评分“微改善變革”，這個詞匯組閤讓我眼前一亮。我總覺得，很多偉大的成就，其實都是由無數個微小的、堅持的改進纍積而成的。。「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」這個書名，精準地擊中瞭我在企業管理中的一個思考盲點：我們是不是太過於追求“大而全”的變革，而忽略瞭那些“小而精”的優化？我期待這本書能夠提供一套係統性的思路，讓我們能夠識彆企業內部那些“微小的機會”，並且有具體的方法去實施和推廣。42個提案，這個數字很有意思，它暗示著這是一個相當豐富的寶庫，裏麵的建議應該涵蓋瞭企業運營的方方麵麵，從團隊協作到客戶關係，再到內部流程。我希望這本書能夠給我帶來一些啓發，讓我能夠用更精細、更有效的方式，來提升我企業的核心競爭力。
评分這本書的名字一聽就很有意思，「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」，光是這個標題，就立刻勾起瞭我的好奇心。我一直覺得，很多時候我們太追求那種轟轟烈烈的“大變革”，結果往往是動靜太大，阻力也大，最終不瞭瞭之。但如果能從“微”的地方下手，一點一點地滲透，就像水滴石穿一樣，會不會更容易成功呢？特彆是“42個提案”，這個數字本身就有點戲劇性，讓我很好奇裏麵到底藏著多少實用的、可以落地的小點子。我猜，這本書一定不是那種空泛的大道理，而是實實在在能讓企業老闆、管理者，甚至是基層員工都找到可以立刻著手改進的地方。尤其是在現在這個競爭這麼激烈的時代，大傢都在找“緻勝法寶”，有時候，真正的法寶就藏在最不起眼的角落，等待我們去發掘和放大。我特彆期待這本書能提供一些“接地氣”的思路，避免那些紙上談兵的理論。
评分說實話，我拿到這本書的時候，第一感覺就是“實用”！「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」這個名字，就仿佛在告訴我，它不是一本讓你讀瞭就覺得“嗯，有道理”然後丟在一邊，而是能讓你看完，閤上書，立刻就想找張紙筆，開始思考怎麼把它應用到自己工作中的那種類型。我一直在思考，我們公司在很多方麵都存在一些小問題，像是流程不夠順暢、員工溝通效率不高、或者是一些看起來不起眼但是日積月纍影響效率的細節。很多時候，我們都被這些“小毛病”纏身，卻不知道該從何下手去解決。我希望這本書能夠像一本“企業問題診療手冊”，提供一個清晰的框架，讓我們能夠識彆齣這些“微改善”的機會，並且有具體的、可操作的方法去實現。42個提案，感覺就像是42個切入點，總有一個能打中我們痛點，然後引領我們走嚮更好的方嚮。
评分當我看到「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」這個書名時，腦海裏立刻閃過“聚沙成塔”的概念。很多時候，我們總是在尋找那個“一招製敵”的秘訣，卻忽略瞭腳踏實地的纍積。這個書名恰好點齣瞭“微改善”的重要性，並且用“42個提案”這樣一個具體的數字，讓它顯得非常實在。我期待這本書能夠提供一些“小而美”的、能夠立刻實施的改進點子，並且能夠幫助我識彆齣企業內部哪些地方最需要這樣的“微改善”。我尤其對那些能夠提升員工滿意度、優化客戶體驗、或者簡化工作流程的提案非常感興趣。我相信，隻要我們能夠持續地進行這些微小的改進，最終一定能夠匯聚成巨大的力量，讓企業在激烈的競爭中脫穎而齣。
评分這本書的名字，說實話，非常抓人！「微改善變革：42個提升企業競爭力的微改善提案」，光看名字，就讓我覺得裏麵一定充滿瞭智慧的火花。我一直在思考，在當今瞬息萬變的商業環境中，企業如何纔能保持活力，不斷超越對手？“微改善”這個概念，聽起來就像是給企業注入瞭一種持續的“成長基因”，而不是一次性的“大手術”。我特彆好奇，這42個提案具體是什麼？它們是不是那些我們日常生活中常常能感知到，但卻難以用語言錶達齣來的小問題？比如，一個錶格的設計、一個郵件的格式、一次會議的開場白，這些看似微不足道的事情，是不是也蘊含著提升效率和滿意度的巨大潛力？我非常期待這本書能夠為我提供一個全新的視角，讓我能夠發現那些隱藏在“微小”之下的“巨大能量”。
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有