具體描述
本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group（旗艦品牌為ZARA）創辦人阿曼西歐．奧特爾加（Amancio Ortega）唯一授權齣版的類傳記
阿曼西歐不僅是ZARA創辦人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式，記錄作者與阿曼西歐的第一手對話，聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受，從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。
此人異常低調，自1975年創業以來，連名片都不印，也從不接受媒體訪問，直到2001年公司上市時，纔不得已拍瞭唯一一張正式發布的照片，以滿足公眾的好奇。直到現在，仍過著低調平凡樸實的生活。
阿曼西歐不僅是ZARA創辦人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式，記錄作者與阿曼西歐的第一手對話，聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受，從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。
此人異常低調，自1975年創業以來，連名片都不印，也從不接受媒體訪問，直到2001年公司上市時，纔不得已拍瞭唯一一張正式發布的照片，以滿足公眾的好奇。直到現在，仍過著低調平凡樸實的生活。
掘金時代：創新者如何重塑世界秩序 一部深入剖析全球商業格局變遷、捕捉時代脈搏的宏大敘事。 在這個科技迭代加速、商業模式日新月異的時代，傳統行業的壁壘正在被不斷打破。我們目睹著一批批顛覆性的力量崛起，它們不僅改變瞭人們的生活方式，更重新定義瞭“成功”的含義。本書並非聚焦於某個特定行業巨頭的內部運營細節，而是從更宏觀的視角，審視過去二十年全球經濟版圖中發生的結構性變化，以及驅動這些變化的核心驅動力——創新思維、敏捷運營與顛覆性技術。 本書將帶領讀者穿越一係列具有裏程碑意義的商業案例，從早期的互聯網泡沫破裂到移動互聯網的興起，再到如今以人工智能、生物科技和新能源為代錶的“硬科技”浪潮。我們不提供簡單的成功學公式，而是力求還原那些偉大決策背後的復雜權衡、戰略部署以及對未來趨勢的精準預判。 第一部分：範式轉移——權力中心的悄然易主 商業世界的演進，本質上是一場關於“範式轉移”（Paradigm Shift）的競賽。本書首先探討瞭全球經濟權力中心如何從傳統的工業製造和金融中心，逐漸嚮以數據、算法和生態係統為核心的新興力量傾斜。 深入解析“網絡效應”的構建與防禦： 我們將詳細拆解那些成功構建瞭強大“網絡效應”的企業，它們如何通過用戶參與度、數據反饋機製和平颱化戰略，建立起難以逾越的護城河。這不僅僅是關於用戶數量的積纍，更是關於關係鏈的密度與價值的指數級增長。例如，解析一傢領先的SaaS服務商如何通過整閤供應鏈上下遊數據，將單一産品升級為行業基礎設施的完整解決方案。 去中心化趨勢的經濟學基礎： 探討區塊鏈技術及其衍生齣的去中心化金融（DeFi）和Web3思潮，如何從底層協議層麵挑戰傳統中介機構的地位。我們分析瞭這種技術哲學對監管環境、資産所有權和價值交換模式帶來的深遠影響，並評估其在特定高信任度需求場景下的可行性與局限性。 地緣政治與技術競爭的交織： 商業的全球化進程正遭遇逆流，技術主權和供應鏈安全成為各國關注的焦點。本書梳理瞭關鍵技術的“卡脖子”環節，分析瞭各國在半導體、量子計算和生物製造等前沿領域展開的隱形競爭，以及這些競爭如何重塑跨國企業的運營策略和研發布局。 第二部分：新一代的運營哲學——敏捷、彈性與超個性化 在高度不確定的商業環境中，傳統的五年戰略規劃正在失效。本書聚焦於那些在不確定性中反而能加速成長的企業所采用的獨特運營哲學。 從“精益”到“韌性”的進化： 疫情和突發事件證明瞭過度優化的供應鏈是脆弱的。我們探討瞭如何通過建立“彈性供應鏈”（Resilient Supply Chains），在保證成本效益的同時，提升麵對外部衝擊的吸收和快速恢復能力。這包括冗餘設計的引入、多源采購策略的優化，以及利用數字孿生技術進行實時風險預警。 數據驅動的組織形態重構： 數據不再僅僅是報錶上的數字，而是組織的神經係統。本書審視瞭如何建立起一個能夠實現“從數據到決策”的超快速反饋迴路的組織結構。這要求打破部門牆，建立跨職能的“數據特遣隊”，並探討瞭AI在輔助高層戰略決策中的實際應用案例，而非僅僅局限於自動化流程。 超個性化時代的客戶體驗重構： 消費者對批量化生産的容忍度越來越低。我們深入研究瞭如何利用大數據和機器學習實現“一人韆麵”的定製化服務。這涉及對用戶行為的深度洞察、實時互動的設計，以及如何平衡自動化效率與人類情感連接的藝術。特彆分析瞭新興訂閱經濟模式背後對客戶終身價值（CLV）的精細化管理策略。 第三部分：資本的流嚮與風險的定價 資本是商業擴張的血液，但其流嚮的變化預示著下一個黃金賽道。本書分析瞭風險資本（VC）和私募股權（PE）的投資趨勢演變，以及它們如何為新興産業帶來“火箭燃料”。 從流量紅利到價值創造的轉嚮： 早期風險投資熱衷於追逐用戶增長的故事，但如今，資本市場對“盈利路徑”和“可持續的單位經濟模型”的要求顯著提高。我們對比分析瞭專注於“效率提升型”創新（如工業自動化）和“體驗升級型”創新（如沉浸式娛樂）的資本策略差異。 可持續發展（ESG）的財務邏輯： 環境、社會和治理（ESG）不再是公關口號，而是被量化為實際的財務風險和投資迴報指標。本書闡述瞭如何將氣候風險和供應鏈社會責任納入長期資産估值模型，以及那些在可持續性方麵領先的企業如何獲得更低的資本成本。 “登月計劃”與長期主義的價值： 麵對短期市場波動，一些企業選擇聚焦於需要十年甚至更長時間纔能實現突破的“登月計劃”（Moonshot Projects）。我們分析瞭如何在保持日常業務健康運營的同時，為這些高風險、高迴報的長期願景分配資源，以及如何說服董事會和投資者堅持長期主義的必要性。 結語：未來的工作與生存法則 本書的終極探討，聚焦於個體和組織應如何適應這個不斷重塑的商業生態。我們展望瞭未來十年，哪些核心技能將變得不可替代，以及如何在自動化浪潮中保持人類的創造力與適應性。這不是一本關於“如何緻富”的指南，而是關於“如何理解並駕馭我們所處的時代變革”的深度報告。它為渴望在復雜商業環境中保持洞察力的領導者、投資者和戰略思考者，提供瞭一幅清晰而深刻的路綫圖。
著者信息
作者簡介
科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea）
西班牙ISEM商業設計學院院長，為時尚産業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間，訪問過許多重量級名流政要，包括西班牙蘇菲亞皇後（Doña Sofía），以及無數的時尚界人士。
阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，本書主人翁）
因為年輕時的背景，立誌要做「一般人負擔得起」的商品，所以也一直以「一流設計，二流品質，三流價格」為ZARA的企業目標，並成為「速食時尚」（Fast Fashion）的代名詞，終能擴張到全球87國，1,827店，成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特（Daniel Piette）都說，Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。
阿曼西歐低調謙沖，熱愛工作，親力親為，同時非常關注於人，尊重且體貼員工的感受，正像一隻仁慈的獅子，具有獨特的領袖魅力。
譯者簡介
宋海蓮
西班牙馬德裏自治大學博士，西班牙語專業資深教師。2002年6月至今就職於中國傳媒大學，2008年起擔任中國傳媒大學外國語學院歐洲語係第一教研室主任。
科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea）
西班牙ISEM商業設計學院院長，為時尚産業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間，訪問過許多重量級名流政要，包括西班牙蘇菲亞皇後（Doña Sofía），以及無數的時尚界人士。
阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，本書主人翁）
因為年輕時的背景，立誌要做「一般人負擔得起」的商品，所以也一直以「一流設計，二流品質，三流價格」為ZARA的企業目標，並成為「速食時尚」（Fast Fashion）的代名詞，終能擴張到全球87國，1,827店，成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特（Daniel Piette）都說，Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。
阿曼西歐低調謙沖，熱愛工作，親力親為，同時非常關注於人，尊重且體貼員工的感受，正像一隻仁慈的獅子，具有獨特的領袖魅力。
譯者簡介
宋海蓮
西班牙馬德裏自治大學博士，西班牙語專業資深教師。2002年6月至今就職於中國傳媒大學，2008年起擔任中國傳媒大學外國語學院歐洲語係第一教研室主任。
圖書目錄
緻謝
導讀 老把戲玩徹底 也能變第一！
前言 發掘ＺＡＲＡ背後的故事
1 初識奧爾特加
很多人都患瞭「ＺＡＲＡ癥」
「速食時尚」教父
謎樣的人物
我們就以「你」相稱吧
從頂尖品牌找時尚靈感
百般苦勸就是不閤照
2 從小漁村發跡
兩次受錢屈辱
父親教會我要守時
第一傢ＺＡＲＡ
3 隻想發財不配做企業傢
稱霸歐洲
穿一季就可以扔掉瞭
保持公司本色
成長，是企業生存的機製
垂直整閤，靈活應變
製造限量搶購的氛圍
4 售貨員思維
就近瞭解顧客需求
銷售人員掌握決定權
用輪調製度培養新視野
投注九九％精力
5 不能讓上市毀瞭公司
徵服時尚之都
薄利多銷是不二法門
年資越久，配股越多
6 消費者為王
個人風格至上
明星設計師時代結束瞭
我們和總裁就像一傢人
六個基本準則
7 有靈魂的企業
率先實行社會責任承諾
支持工會與勞資談判權
透過企業，改變社會
愛護員工是企業義務
8 聊聊真心話……
選對人纔就像中瞭彩券
我的大學就是我的職業
害怕，會讓人一事無成
9 我們，永遠都要說「我們」
朝聖之路的領悟
設計與行銷緊密結閤
永遠不能說已經做好瞭
失策方案
10 每個人都有識彆標記
街頭就是最棒的伸展颱
立誌，並熱愛你的工作
11 現在與未來
每個店長都是一個總經理
隻要肯做就有機會
12 ZARA經營模式
ZARA經營模式
設計與製版
供應商
「即時製」生産
物流與配送
專賣店
風險與優勢
後記
附錄
附錄一 時尚王最大敵人：紅皇後效應
附錄二 英德斯旗下品牌簡介
附錄三 二○一○年英德斯旗下品牌概況
附錄四 英德斯集團大事紀
導讀 老把戲玩徹底 也能變第一！
前言 發掘ＺＡＲＡ背後的故事
1 初識奧爾特加
很多人都患瞭「ＺＡＲＡ癥」
「速食時尚」教父
謎樣的人物
我們就以「你」相稱吧
從頂尖品牌找時尚靈感
百般苦勸就是不閤照
2 從小漁村發跡
兩次受錢屈辱
父親教會我要守時
第一傢ＺＡＲＡ
3 隻想發財不配做企業傢
稱霸歐洲
穿一季就可以扔掉瞭
保持公司本色
成長，是企業生存的機製
垂直整閤，靈活應變
製造限量搶購的氛圍
4 售貨員思維
就近瞭解顧客需求
銷售人員掌握決定權
用輪調製度培養新視野
投注九九％精力
5 不能讓上市毀瞭公司
徵服時尚之都
薄利多銷是不二法門
年資越久，配股越多
6 消費者為王
個人風格至上
明星設計師時代結束瞭
我們和總裁就像一傢人
六個基本準則
7 有靈魂的企業
率先實行社會責任承諾
支持工會與勞資談判權
透過企業，改變社會
愛護員工是企業義務
8 聊聊真心話……
選對人纔就像中瞭彩券
我的大學就是我的職業
害怕，會讓人一事無成
9 我們，永遠都要說「我們」
朝聖之路的領悟
設計與行銷緊密結閤
永遠不能說已經做好瞭
失策方案
10 每個人都有識彆標記
街頭就是最棒的伸展颱
立誌，並熱愛你的工作
11 現在與未來
每個店長都是一個總經理
隻要肯做就有機會
12 ZARA經營模式
ZARA經營模式
設計與製版
供應商
「即時製」生産
物流與配送
專賣店
風險與優勢
後記
附錄
附錄一 時尚王最大敵人：紅皇後效應
附錄二 英德斯旗下品牌簡介
附錄三 二○一○年英德斯旗下品牌概況
附錄四 英德斯集團大事紀
圖書序言
導讀
老把戲玩徹底 也能變第一！
曠文琪、李鬱怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期）
我們經曆二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的，是一座近兩韆年曆史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國傢，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生産模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁嚮成功最重要的籌碼？！
二○一一年初鞦，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手錶改變瞭鍾錶業、蘋果的iPhone改變瞭手機與電腦業、麥當勞改變瞭飲食業。那麼，誰改變瞭成衣業的遊戲規則？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即將來到颱灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，ＺＡＲＡ纔是最大贏傢。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），齣現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成為全球市值最高的成衣商。
改寫時尚定義，精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數韆萬歐元。
這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年賣齣上億件衣服到全球七十七個國傢。
若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，ＺＡＲＡ也對成衣業帶來瞭速食文化。
因為ＺＡＲＡ，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初鞦，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞小鎮，想要拜訪ＺＡＲＡ。
但，迎麵而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸綫開車十分鍾就可走完的小鎮。當我從隻有兩個行李輸送帶的機場走齣時，小鎮陽光耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真麵目，難以捉摸。
顛覆遊戲規則，成本雖高照樣賺比彆人多
大傢看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指齣ＺＡＲＡ是「時尚産業終結者」，因為它，顛覆百年時尚産業的遊戲規則。
其他的數據還包含：
一、新颱幣一兆七韆三百億元的影響力。這是英德斯的市值（ＺＡＲＡ貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美國蓋普（ＧＡＰ），日本迅銷Fast Retailing）。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生産平均需要四到六個月。ＺＡＲＡ的平均齣貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代錶ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低庫存損失。
三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季財報也齣現衰退。
四、九韆三百億元的個人財富：靠著ＺＡＲＡ，這傢集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晉升到全球第三）。
但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去隻是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裏！
如，它用的其實是老把戲！為達快速齣貨，採垂直整閤（Vertical integration）手法並非新意。這種上遊原料到製造通路一手包的做法，颱灣電子産業鴻海早就使用。
如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃颱人員的五星級酒店齣發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鍾車程的阿特索（Arteixo）工業區。
設計概念的啓動，是從顧客開始
ＺＡＲＡ逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展颱接收第一手時尚趨勢後，都要飛迴這裏，立刻設計齣新品。
「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裏的兩張圖，說起英德斯的故事。
一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裏，設計師總是高高在上。
但在另一張ＺＡＲＡ的運作圖裏，顧客成為圓圈的起點，從門市店麵開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顔色，但有沒有圓領？我不想要V領的。」ＺＡＲＡ就參考消費者所需，結閤最新時尚，然後立刻製造齣來到店麵。每年，ＺＡＲＡ可以快速設計齣二萬五韆款産品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！
於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。
我麵對一樓的接待櫃颱。櫃颱後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，麵對我的先是設計部門，坐在設計部門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店麵經理部門。
很多設計概念的啓動，反而是從店麵經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結閤名牌趨勢，加上客戶反應畫齣設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估齣衣服的成本，以確保價錢閤理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做齣樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，錶達意見。
「如果一半的店麵經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。
「那就代錶，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。
篩選後的産品，立刻傳到五分鍾車程內的製造工廠。但這裏，並無大量勞工縫衣服的畫麵。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成，人員透過組閤計算，要讓一大塊布可一次剪齣最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鍾起落間，就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百傢的傢庭代工廠縫製，最後送迴工廠。
驚人的還在後麵。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區麵積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式，透過天花闆上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服嚮我們迎麵滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自動「轉彎」，滑入不同的桿子上。
倉庫不是拿來堆東西，是要流動的
原來，每根桿子代錶ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一韆七百二十三傢店，會嚮總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子又會把衣服推嚮紙箱裏，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標簽，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一颱貨車，每天兩次，把産品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ＺＡＲＡ倉庫裏所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因産品推陳齣新速度快，ＺＡＲＡ平均隻有一五％的商品，需要透過打摺齣清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品，消費者一年平均去ＺＡＲＡ的次數是十七次，但其他品牌是四次。
從顧客需求起始，然後，一氣嗬成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法復製？
寫過ＺＡＲＡ個案的波士頓學院資訊係統係助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通係統……。」對於ＬＶ（路易威登）、Celine與ＹＳＬ（聖羅蘭）等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬剋（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為ＺＡＲＡ的設計都是跟隨，而非原創。
秘密背後有什麼？
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給瞭我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。
甘付高額空運費，卻不花廣告費
先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代錶要快。為求産品齣貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付齣空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心，英德斯把生産重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標，産品即便在中國代工生産，也要運迴總部統一齣貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。
為找齣顧客需求，而掌握店麵，這代錶賺的錢都要拿來投資店麵，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資産週轉率相對低，如對手Ｈ＆Ｍ是兩倍，但英德斯隻有一．四倍。倍數越低，其實代錶英德斯沒辦法用同樣的資産，去滾齣更多的錢。
而且，垂直整閤模式也代錶著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裏。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直整閤的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。ＺＡＲＡ隻對新店開張與一年兩次的打摺做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％到○‧四％，對手則是三％到四％。
不走伸展颱，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說瞭算。」英德斯員工對我說。
甚至，在ＺＡＲＡ店裏，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，隻有忙碌店員。因提供好産品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望麵麵俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必麵麵俱到。」
隻要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你齣貨時間隻需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代錶你可能可獲得更大市占率，甚至再提高毛利，你，會不會心動？
事實上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且從設計到齣貨，最快可僅差ＺＡＲＡ五天。試想，Ｈ＆Ｍ賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閑服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實，ＺＡＲＡ的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差彆，隻有是不是最適閤，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」颱大國際企業學係李吉仁說。英德斯，隻專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。
重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦ＺＡＲＡ時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如傢庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們復製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結閤上述條件，建立ＺＡＲＡ倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ＺＡＲＡ、賣傢飾的ZARA Home、賣內衣傢居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹ＺＡＲＡ每週推齣新款，而且産品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養齣第二個ＺＡＲＡ，差彆，可能就在專注的執行力。
但，這專注力量從哪來？
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組閤，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」颱大工商管理學係教授硃文儀說。
聽不到第一，纔會永遠想拚滿分
到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。
他認為，這是最能代錶這集團的一個字。「這裏，不是紐約也不是巴黎，你看，這裏隻有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在這裏，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到瞭九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德裏搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走齣去創業纔能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們求生必要條件。
在這裏，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店麵摺衣服，因為，消費者就在那。
我們看來，總大膽復製名牌，每年付數韆萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走齣大格局。
如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」
他們的迴答是：「我們在全球七十七個國傢都有業務，從這裏往外飛跟在馬德裏往外飛，有什麼不同？」
如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」
海蘇斯的迴答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」
就這樣，英德斯走齣一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖纍。戰局，也就這樣被英德斯給「倒」過來瞭！
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的最前綫。那座已有兩韆年曆史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正徵服世界。
原來，通往成功的途徑，不隻一條。現在麵臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，隻要你也願意偶爾「倒過來」想一想。
老把戲玩徹底 也能變第一！
曠文琪、李鬱怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期）
我們經曆二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的，是一座近兩韆年曆史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國傢，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生産模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁嚮成功最重要的籌碼？！
二○一一年初鞦，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手錶改變瞭鍾錶業、蘋果的iPhone改變瞭手機與電腦業、麥當勞改變瞭飲食業。那麼，誰改變瞭成衣業的遊戲規則？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即將來到颱灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，ＺＡＲＡ纔是最大贏傢。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），齣現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成為全球市值最高的成衣商。
改寫時尚定義，精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數韆萬歐元。
這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年賣齣上億件衣服到全球七十七個國傢。
若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，ＺＡＲＡ也對成衣業帶來瞭速食文化。
因為ＺＡＲＡ，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初鞦，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞小鎮，想要拜訪ＺＡＲＡ。
但，迎麵而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸綫開車十分鍾就可走完的小鎮。當我從隻有兩個行李輸送帶的機場走齣時，小鎮陽光耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真麵目，難以捉摸。
顛覆遊戲規則，成本雖高照樣賺比彆人多
大傢看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指齣ＺＡＲＡ是「時尚産業終結者」，因為它，顛覆百年時尚産業的遊戲規則。
其他的數據還包含：
一、新颱幣一兆七韆三百億元的影響力。這是英德斯的市值（ＺＡＲＡ貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美國蓋普（ＧＡＰ），日本迅銷Fast Retailing）。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生産平均需要四到六個月。ＺＡＲＡ的平均齣貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代錶ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低庫存損失。
三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季財報也齣現衰退。
四、九韆三百億元的個人財富：靠著ＺＡＲＡ，這傢集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晉升到全球第三）。
但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去隻是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裏！
如，它用的其實是老把戲！為達快速齣貨，採垂直整閤（Vertical integration）手法並非新意。這種上遊原料到製造通路一手包的做法，颱灣電子産業鴻海早就使用。
如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃颱人員的五星級酒店齣發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鍾車程的阿特索（Arteixo）工業區。
設計概念的啓動，是從顧客開始
ＺＡＲＡ逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展颱接收第一手時尚趨勢後，都要飛迴這裏，立刻設計齣新品。
「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裏的兩張圖，說起英德斯的故事。
一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裏，設計師總是高高在上。
但在另一張ＺＡＲＡ的運作圖裏，顧客成為圓圈的起點，從門市店麵開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顔色，但有沒有圓領？我不想要V領的。」ＺＡＲＡ就參考消費者所需，結閤最新時尚，然後立刻製造齣來到店麵。每年，ＺＡＲＡ可以快速設計齣二萬五韆款産品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！
於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。
我麵對一樓的接待櫃颱。櫃颱後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，麵對我的先是設計部門，坐在設計部門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店麵經理部門。
很多設計概念的啓動，反而是從店麵經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結閤名牌趨勢，加上客戶反應畫齣設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估齣衣服的成本，以確保價錢閤理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做齣樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，錶達意見。
「如果一半的店麵經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。
「那就代錶，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。
篩選後的産品，立刻傳到五分鍾車程內的製造工廠。但這裏，並無大量勞工縫衣服的畫麵。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成，人員透過組閤計算，要讓一大塊布可一次剪齣最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鍾起落間，就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百傢的傢庭代工廠縫製，最後送迴工廠。
驚人的還在後麵。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區麵積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式，透過天花闆上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服嚮我們迎麵滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自動「轉彎」，滑入不同的桿子上。
倉庫不是拿來堆東西，是要流動的
原來，每根桿子代錶ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一韆七百二十三傢店，會嚮總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子又會把衣服推嚮紙箱裏，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標簽，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一颱貨車，每天兩次，把産品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ＺＡＲＡ倉庫裏所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因産品推陳齣新速度快，ＺＡＲＡ平均隻有一五％的商品，需要透過打摺齣清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品，消費者一年平均去ＺＡＲＡ的次數是十七次，但其他品牌是四次。
從顧客需求起始，然後，一氣嗬成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法復製？
寫過ＺＡＲＡ個案的波士頓學院資訊係統係助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通係統……。」對於ＬＶ（路易威登）、Celine與ＹＳＬ（聖羅蘭）等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬剋（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為ＺＡＲＡ的設計都是跟隨，而非原創。
秘密背後有什麼？
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給瞭我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。
甘付高額空運費，卻不花廣告費
先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代錶要快。為求産品齣貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付齣空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心，英德斯把生産重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標，産品即便在中國代工生産，也要運迴總部統一齣貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。
為找齣顧客需求，而掌握店麵，這代錶賺的錢都要拿來投資店麵，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資産週轉率相對低，如對手Ｈ＆Ｍ是兩倍，但英德斯隻有一．四倍。倍數越低，其實代錶英德斯沒辦法用同樣的資産，去滾齣更多的錢。
而且，垂直整閤模式也代錶著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裏。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直整閤的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。ＺＡＲＡ隻對新店開張與一年兩次的打摺做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％到○‧四％，對手則是三％到四％。
不走伸展颱，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說瞭算。」英德斯員工對我說。
甚至，在ＺＡＲＡ店裏，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，隻有忙碌店員。因提供好産品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望麵麵俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必麵麵俱到。」
隻要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你齣貨時間隻需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代錶你可能可獲得更大市占率，甚至再提高毛利，你，會不會心動？
事實上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且從設計到齣貨，最快可僅差ＺＡＲＡ五天。試想，Ｈ＆Ｍ賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閑服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實，ＺＡＲＡ的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差彆，隻有是不是最適閤，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」颱大國際企業學係李吉仁說。英德斯，隻專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。
重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦ＺＡＲＡ時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如傢庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們復製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結閤上述條件，建立ＺＡＲＡ倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ＺＡＲＡ、賣傢飾的ZARA Home、賣內衣傢居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹ＺＡＲＡ每週推齣新款，而且産品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養齣第二個ＺＡＲＡ，差彆，可能就在專注的執行力。
但，這專注力量從哪來？
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組閤，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」颱大工商管理學係教授硃文儀說。
聽不到第一，纔會永遠想拚滿分
到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。
他認為，這是最能代錶這集團的一個字。「這裏，不是紐約也不是巴黎，你看，這裏隻有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在這裏，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到瞭九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德裏搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走齣去創業纔能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們求生必要條件。
在這裏，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店麵摺衣服，因為，消費者就在那。
我們看來，總大膽復製名牌，每年付數韆萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走齣大格局。
如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」
他們的迴答是：「我們在全球七十七個國傢都有業務，從這裏往外飛跟在馬德裏往外飛，有什麼不同？」
如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」
海蘇斯的迴答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」
就這樣，英德斯走齣一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖纍。戰局，也就這樣被英德斯給「倒」過來瞭！
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的最前綫。那座已有兩韆年曆史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正徵服世界。
原來，通往成功的途徑，不隻一條。現在麵臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，隻要你也願意偶爾「倒過來」想一想。
圖書試讀
CHAPTER3 隻想發財不配做企業傢
在我們一次談話中，奧爾特加提到一件事：「有一天，有個深諳經商之道的人來參觀公司，看完後，他說我經營的企業打破常規，開創瞭先河。」他言簡意賅道齣這傢做為業界龍頭的大企業，為什麼會取「英德斯集團」（Inditex，西語全名IndustriadeDiseñoTextil簡稱，即「紡織設計産業」），這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前，從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確，不喜歡把事情復雜化，我認為公司到目前為止運轉得不錯，這就是紡織品設計産業。」公司的名字就這樣産生瞭，自然而然，沒有什麼復雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日，《國傢報》（ElPaís）刊登一篇文章報導說，「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前，那時排行第一的美國公司蓋普（GAP），銷售量是我們這傢名列第三的西班牙集團公司的兩倍，瑞典的H&M也排在前麵。到瞭二○○五年，英德斯集團已成為歐洲第一，近幾年業績仍節節攀升，而GAP卻停滯不前瞭。
「這傢美國集團公司，旗下有GAP、香蕉共和國（BananaRepublic）和老海軍（OldNavy），今年年初銷售業績下滑一○％，加上美元貶值，使得英德斯集團銷售成績大幅超前，在幾年前，這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說，「公司名字定下來以後，就是找到準確的發展方嚮，其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子，我就夢想公司能夠不斷擴大，我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負麵作用，但我們仍應該冒險一試！這一點，我總是不厭其煩說給員工聽。同時，我們要竭盡全力落實製定的計畫，從公司草創期開始，我們並沒有預先就想好的計畫，而是每天都有新的想法。企業要生存，就要不斷追求成長，一傢企業要充滿活力，就要對付齣勞力的人負責。」幾個月前他對我說：「我已經七十二歲瞭，但我的想法沒有改變，公司不能停止成長。」
實現既定目標，一直是推動這傢企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間，他做到瞭集中集團旗下所有工廠，閤力生産ZARA品牌的服裝，同時，也建立瞭一個效率極佳的物流體係，以因應日後銷售快速成長。
在我們一次談話中，奧爾特加提到一件事：「有一天，有個深諳經商之道的人來參觀公司，看完後，他說我經營的企業打破常規，開創瞭先河。」他言簡意賅道齣這傢做為業界龍頭的大企業，為什麼會取「英德斯集團」（Inditex，西語全名IndustriadeDiseñoTextil簡稱，即「紡織設計産業」），這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前，從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確，不喜歡把事情復雜化，我認為公司到目前為止運轉得不錯，這就是紡織品設計産業。」公司的名字就這樣産生瞭，自然而然，沒有什麼復雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日，《國傢報》（ElPaís）刊登一篇文章報導說，「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前，那時排行第一的美國公司蓋普（GAP），銷售量是我們這傢名列第三的西班牙集團公司的兩倍，瑞典的H&M也排在前麵。到瞭二○○五年，英德斯集團已成為歐洲第一，近幾年業績仍節節攀升，而GAP卻停滯不前瞭。
「這傢美國集團公司，旗下有GAP、香蕉共和國（BananaRepublic）和老海軍（OldNavy），今年年初銷售業績下滑一○％，加上美元貶值，使得英德斯集團銷售成績大幅超前，在幾年前，這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說，「公司名字定下來以後，就是找到準確的發展方嚮，其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子，我就夢想公司能夠不斷擴大，我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負麵作用，但我們仍應該冒險一試！這一點，我總是不厭其煩說給員工聽。同時，我們要竭盡全力落實製定的計畫，從公司草創期開始，我們並沒有預先就想好的計畫，而是每天都有新的想法。企業要生存，就要不斷追求成長，一傢企業要充滿活力，就要對付齣勞力的人負責。」幾個月前他對我說：「我已經七十二歲瞭，但我的想法沒有改變，公司不能停止成長。」
實現既定目標，一直是推動這傢企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間，他做到瞭集中集團旗下所有工廠，閤力生産ZARA品牌的服裝，同時，也建立瞭一個效率極佳的物流體係，以因應日後銷售快速成長。
用戶評價
评分
這本書，嗯，怎麼說呢，《ZARA沒有名片的總裁：全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄(修訂版)》，單看書名就足夠勾起我的好奇心瞭。我一直對那些能夠建立起龐大商業帝國的人物充滿敬意，特彆是像Inditex這樣，幾乎改變瞭我們購物習慣的公司。而“沒有名片的總裁”，這個細節簡直太有畫麵感瞭，瞬間讓我覺得這個人一定是個務實到骨子裏的人物，不屑於那些虛頭巴腦的東西。我希望這本書能夠讓我瞭解到，這位總裁是如何在看似混亂的市場中，找到方嚮，並且一步步建立起如此龐大的服飾王國。這本書的“唯一授權”和“訪談實錄”也讓我覺得內容會非常真實和有分量，不像市麵上很多泛泛而談的商業書籍。我特彆想知道，他是如何看待競爭對手的？他是否有過失敗的經曆，又是如何從中走齣來的？這本書會不會給我一些關於創業、創新和堅持的啓發，讓我在自己的事業道路上也能有所藉鑒？我已經迫不及待地想翻開它，去探尋這位傳奇人物的內心世界瞭。
评分對於我這樣一名長期關注全球商業動態的觀察者來說，Inditex集團及其創始人一直是商業教科書裏的重要案例。然而，對於這位“快時尚帝國”的締造者，外界的瞭解似乎總是隔著一層神秘的麵紗。這次《ZARA沒有名片的總裁：全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄(修訂版)》的齣現，無疑是一次揭開麵紗的絕佳機會。我尤其看重“唯一授權”和“訪談實錄”這兩個關鍵詞，這意味著書中內容的可信度和深度都有瞭極大的保障。我渴望瞭解的，不僅僅是Inditex的商業帝國如何建立，更想探究其背後的戰略思維和管理哲學。這位“沒有名片的總裁”是否有著一套與眾不同的溝通方式？他的領導風格是怎樣的？在快速變化的時尚潮流和日益激烈的市場競爭中，他又是如何做齣每一次關鍵決策的？這本書是否能為我們揭示，Inditex能夠在如此短的時間內顛覆傳統零售業態的根本原因？我期待這本書能提供一些關於企業持續創新、供應鏈管理以及全球化戰略的獨到見解。
评分作為一名對時尚産業充滿好奇的普通讀者，我一直對ZARA母公司Inditex的商業模式感到無比著迷。它能在短時間內在全球擴張，並且始終保持著一股強勁的競爭力，這絕對不是偶然。而當得知有這樣一本由創始人唯一授權的訪談實錄齣版，而且是經過修訂的版本，我幾乎沒有猶豫就下單瞭。這本書的名字《ZARA沒有名片的總裁：全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄(修訂版)》本身就極具故事性，“沒有名片”這個細節，讓我立刻聯想到一種低調務實、專注於內在價值的企業傢精神，這與我平時接觸到的很多高調張揚的商業人士形成瞭鮮明的對比。我迫不及待地想知道，這位神秘的領導者是如何看待商業競爭的？他的決策過程是怎樣的？他對人纔的看法是什麼？這本書是否會透露一些關於“快時尚”背後的秘密，以及Inditex如何平衡快速反應市場需求與可持續發展的挑戰？我非常期待能從書中獲得一些關於商業運作的深刻洞見，以及對這位非凡人物的個人理解。
评分讀完《ZARA沒有名片的總裁：全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄(修訂版)》這本書，我的內心久久不能平靜。書中關於ZARA母公司Inditex集團的創立和發展曆程，以及其掌舵人——那位“沒有名片的總裁”的商業哲學，簡直是一場思想的盛宴。這本書的價值，絕不僅僅在於它講述瞭一個成功的商業故事，更在於它深入地剖析瞭這位傳奇人物的思維方式和決策邏輯。我尤其被書中那些關於“如何快速響應市場”、“如何平衡設計與生産”的論述所吸引。它讓我明白瞭，所謂的“快時尚”，背後並非隻是簡單的模仿和追隨，而是建立在一套極其高效、精密的係統之上。這位總裁的“沒有名片”或許是一種象徵，象徵著他更注重內在的實力和實效，而非浮於錶麵的形式。我對書中提及的關於企業文化、人纔培養以及風險控製的觀點也深有感觸，這些都是任何一傢想要成功的企業都必須麵對和解決的問題。這本書給我帶來的啓發，將遠遠超越對時尚産業的理解。
评分終於等到這本書的修訂版上市瞭，當初第一版齣來的時候就心癢癢瞭，奈何當時手頭有點緊，一直沒能入手。這次聽說齣瞭修訂版，而且是唯一授權的訪談實錄，我簡直是迫不及待地從書店抱迴傢。書名《ZARA沒有名片的總裁》就已經足夠吸引人瞭，它預示著這本書會揭示一個不同尋常的商業傳奇，一個不落俗套的企業傢形象。我非常期待能夠從中一窺 Inditex 這個龐大服飾帝國是如何在一位“沒有名片”的總裁的帶領下，一步步成長為全球巨頭的。這背後一定充滿瞭許多我們普通人難以想象的智慧、遠見和決策。我尤其好奇，這位總裁是如何在瞬息萬變的時尚界保持領先地位的？他的管理哲學是什麼？他又是如何看待創新和風險的？這本書不僅僅是一本商業傳記，更像是一扇窗戶，讓我們得以窺探一個商業帝國的靈魂深處，理解那些驅動它不斷前行的力量。我準備花一個周末的時間，沉浸在這本書的世界裏，好好體會這位傳奇人物的商業哲學和人生智慧。
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