具体描述
本书是全球最大服饰集团英德斯Inditex Group（旗舰品牌为ZARA）创办人阿曼西欧．奥特尔加（Amancio Ortega）唯一授权出版的类传记
阿曼西欧不仅是ZARA创办人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本书以访谈实录的方式，记录作者与阿曼西欧的第一手对话，听他从童年背景谈到创业、管理哲学、经营决策的种种思维和感受，从中让读者渐进式体会到阿曼西欧的人格与风范。
此人异常低调，自1975年创业以来，连名片都不印，也从不接受媒体访问，直到2001年公司上市时，才不得已拍了唯一一张正式发布的照片，以满足公众的好奇。直到现在，仍过着低调平凡朴实的生活。
阿曼西欧不仅是ZARA创办人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本书以访谈实录的方式，记录作者与阿曼西欧的第一手对话，听他从童年背景谈到创业、管理哲学、经营决策的种种思维和感受，从中让读者渐进式体会到阿曼西欧的人格与风范。
此人异常低调，自1975年创业以来，连名片都不印，也从不接受媒体访问，直到2001年公司上市时，才不得已拍了唯一一张正式发布的照片，以满足公众的好奇。直到现在，仍过着低调平凡朴实的生活。
掘金时代：创新者如何重塑世界秩序 一部深入剖析全球商业格局变迁、捕捉时代脉搏的宏大叙事。 在这个科技迭代加速、商业模式日新月异的时代，传统行业的壁垒正在被不断打破。我们目睹着一批批颠覆性的力量崛起，它们不仅改变了人们的生活方式，更重新定义了“成功”的含义。本书并非聚焦于某个特定行业巨头的内部运营细节，而是从更宏观的视角，审视过去二十年全球经济版图中发生的结构性变化，以及驱动这些变化的核心驱动力——创新思维、敏捷运营与颠覆性技术。 本书将带领读者穿越一系列具有里程碑意义的商业案例，从早期的互联网泡沫破裂到移动互联网的兴起，再到如今以人工智能、生物科技和新能源为代表的“硬科技”浪潮。我们不提供简单的成功学公式，而是力求还原那些伟大决策背后的复杂权衡、战略部署以及对未来趋势的精准预判。 第一部分：范式转移——权力中心的悄然易主 商业世界的演进，本质上是一场关于“范式转移”（Paradigm Shift）的竞赛。本书首先探讨了全球经济权力中心如何从传统的工业制造和金融中心，逐渐向以数据、算法和生态系统为核心的新兴力量倾斜。 深入解析“网络效应”的构建与防御： 我们将详细拆解那些成功构建了强大“网络效应”的企业，它们如何通过用户参与度、数据反馈机制和平台化战略，建立起难以逾越的护城河。这不仅仅是关于用户数量的积累，更是关于关系链的密度与价值的指数级增长。例如，解析一家领先的SaaS服务商如何通过整合供应链上下游数据，将单一产品升级为行业基础设施的完整解决方案。 去中心化趋势的经济学基础： 探讨区块链技术及其衍生出的去中心化金融（DeFi）和Web3思潮，如何从底层协议层面挑战传统中介机构的地位。我们分析了这种技术哲学对监管环境、资产所有权和价值交换模式带来的深远影响，并评估其在特定高信任度需求场景下的可行性与局限性。 地缘政治与技术竞争的交织： 商业的全球化进程正遭遇逆流，技术主权和供应链安全成为各国关注的焦点。本书梳理了关键技术的“卡脖子”环节，分析了各国在半导体、量子计算和生物制造等前沿领域展开的隐形竞争，以及这些竞争如何重塑跨国企业的运营策略和研发布局。 第二部分：新一代的运营哲学——敏捷、弹性与超个性化 在高度不确定的商业环境中，传统的五年战略规划正在失效。本书聚焦于那些在不确定性中反而能加速成长的企业所采用的独特运营哲学。 从“精益”到“韧性”的进化： 疫情和突发事件证明了过度优化的供应链是脆弱的。我们探讨了如何通过建立“弹性供应链”（Resilient Supply Chains），在保证成本效益的同时，提升面对外部冲击的吸收和快速恢复能力。这包括冗余设计的引入、多源采购策略的优化，以及利用数字孪生技术进行实时风险预警。 数据驱动的组织形态重构： 数据不再仅仅是报表上的数字，而是组织的神经系统。本书审视了如何建立起一个能够实现“从数据到决策”的超快速反馈回路的组织结构。这要求打破部门墙，建立跨职能的“数据特遣队”，并探讨了AI在辅助高层战略决策中的实际应用案例，而非仅仅局限于自动化流程。 超个性化时代的客户体验重构： 消费者对批量化生产的容忍度越来越低。我们深入研究了如何利用大数据和机器学习实现“一人千面”的定制化服务。这涉及对用户行为的深度洞察、实时互动的设计，以及如何平衡自动化效率与人类情感连接的艺术。特别分析了新兴订阅经济模式背后对客户终身价值（CLV）的精细化管理策略。 第三部分：资本的流向与风险的定价 资本是商业扩张的血液，但其流向的变化预示着下一个黄金赛道。本书分析了风险资本（VC）和私募股权（PE）的投资趋势演变，以及它们如何为新兴产业带来“火箭燃料”。 从流量红利到价值创造的转向： 早期风险投资热衷于追逐用户增长的故事，但如今，资本市场对“盈利路径”和“可持续的单位经济模型”的要求显著提高。我们对比分析了专注于“效率提升型”创新（如工业自动化）和“体验升级型”创新（如沉浸式娱乐）的资本策略差异。 可持续发展（ESG）的财务逻辑： 环境、社会和治理（ESG）不再是公关口号，而是被量化为实际的财务风险和投资回报指标。本书阐述了如何将气候风险和供应链社会责任纳入长期资产估值模型，以及那些在可持续性方面领先的企业如何获得更低的资本成本。 “登月计划”与长期主义的价值： 面对短期市场波动，一些企业选择聚焦于需要十年甚至更长时间才能实现突破的“登月计划”（Moonshot Projects）。我们分析了如何在保持日常业务健康运营的同时，为这些高风险、高回报的长期愿景分配资源，以及如何说服董事会和投资者坚持长期主义的必要性。 结语：未来的工作与生存法则 本书的终极探讨，聚焦于个体和组织应如何适应这个不断重塑的商业生态。我们展望了未来十年，哪些核心技能将变得不可替代，以及如何在自动化浪潮中保持人类的创造力与适应性。这不是一本关于“如何致富”的指南，而是关于“如何理解并驾驭我们所处的时代变革”的深度报告。它为渴望在复杂商业环境中保持洞察力的领导者、投资者和战略思考者，提供了一幅清晰而深刻的路线图。
著者信息
作者简介
科瓦东高‧奥莎（Covadonga O'Shea）
西班牙ISEM商业设计学院院长，为时尚产业管理学开设相关课程。奥莎于1970至1977年担任西班牙最大女性杂志《Telva》总编辑。任职记者期间，访问过许多重量级名流政要，包括西班牙苏菲亚皇后（Doña Sofía），以及无数的时尚界人士。
阿曼西欧‧奥尔特加（Amancio Ortega，本书主人翁）
因为年轻时的背景，立志要做「一般人负担得起」的商品，所以也一直以「一流设计，二流品质，三流价格」为ZARA的企业目标，并成为「速食时尚」（Fast Fashion）的代名词，终能扩张到全球87国，1,827店，成为全球最大连锁服饰品牌。连LVMH投资基金负责人皮耶特（Daniel Piette）都说，Zara可能是世界上最具新意、最厉害的零售业者。
阿曼西欧低调谦沖，热爱工作，亲力亲为，同时非常关注于人，尊重且体贴员工的感受，正像一只仁慈的狮子，具有独特的领袖魅力。
译者简介
宋海莲
西班牙马德里自治大学博士，西班牙语专业资深教师。2002年6月至今就职于中国传媒大学，2008年起担任中国传媒大学外国语学院欧洲语系第一教研室主任。
科瓦东高‧奥莎（Covadonga O'Shea）
西班牙ISEM商业设计学院院长，为时尚产业管理学开设相关课程。奥莎于1970至1977年担任西班牙最大女性杂志《Telva》总编辑。任职记者期间，访问过许多重量级名流政要，包括西班牙苏菲亚皇后（Doña Sofía），以及无数的时尚界人士。
阿曼西欧‧奥尔特加（Amancio Ortega，本书主人翁）
因为年轻时的背景，立志要做「一般人负担得起」的商品，所以也一直以「一流设计，二流品质，三流价格」为ZARA的企业目标，并成为「速食时尚」（Fast Fashion）的代名词，终能扩张到全球87国，1,827店，成为全球最大连锁服饰品牌。连LVMH投资基金负责人皮耶特（Daniel Piette）都说，Zara可能是世界上最具新意、最厉害的零售业者。
阿曼西欧低调谦沖，热爱工作，亲力亲为，同时非常关注于人，尊重且体贴员工的感受，正像一只仁慈的狮子，具有独特的领袖魅力。
译者简介
宋海莲
西班牙马德里自治大学博士，西班牙语专业资深教师。2002年6月至今就职于中国传媒大学，2008年起担任中国传媒大学外国语学院欧洲语系第一教研室主任。
图书目录
致谢
导读 老把戏玩彻底 也能变第一！
前言 发掘ＺＡＲＡ背后的故事
1 初识奥尔特加
很多人都患了「ＺＡＲＡ症」
「速食时尚」教父
谜样的人物
我们就以「你」相称吧
从顶尖品牌找时尚灵感
百般苦劝就是不合照
2 从小渔村发迹
两次受钱屈辱
父亲教会我要守时
第一家ＺＡＲＡ
3 只想发财不配做企业家
称霸欧洲
穿一季就可以扔掉了
保持公司本色
成长，是企业生存的机制
垂直整合，灵活应变
制造限量抢购的氛围
4 售货员思维
就近了解顾客需求
销售人员掌握决定权
用轮调制度培养新视野
投注九九％精力
5 不能让上市毁了公司
征服时尚之都
薄利多销是不二法门
年资越久，配股越多
6 消费者为王
个人风格至上
明星设计师时代结束了
我们和总裁就像一家人
六个基本准则
7 有灵魂的企业
率先实行社会责任承诺
支持工会与劳资谈判权
透过企业，改变社会
爱护员工是企业义务
8 聊聊真心话……
选对人才就像中了彩券
我的大学就是我的职业
害怕，会让人一事无成
9 我们，永远都要说「我们」
朝圣之路的领悟
设计与行销紧密结合
永远不能说已经做好了
失策方案
10 每个人都有识别标记
街头就是最棒的伸展台
立志，并热爱你的工作
11 现在与未来
每个店长都是一个总经理
只要肯做就有机会
12 ZARA经营模式
ZARA经营模式
设计与制版
供应商
「即时制」生产
物流与配送
专卖店
风险与优势
后记
附录
附录一 时尚王最大敌人：红皇后效应
附录二 英德斯旗下品牌简介
附录三 二○一○年英德斯旗下品牌概况
附录四 英德斯集团大事纪
导读 老把戏玩彻底 也能变第一！
前言 发掘ＺＡＲＡ背后的故事
1 初识奥尔特加
很多人都患了「ＺＡＲＡ症」
「速食时尚」教父
谜样的人物
我们就以「你」相称吧
从顶尖品牌找时尚灵感
百般苦劝就是不合照
2 从小渔村发迹
两次受钱屈辱
父亲教会我要守时
第一家ＺＡＲＡ
3 只想发财不配做企业家
称霸欧洲
穿一季就可以扔掉了
保持公司本色
成长，是企业生存的机制
垂直整合，灵活应变
制造限量抢购的氛围
4 售货员思维
就近了解顾客需求
销售人员掌握决定权
用轮调制度培养新视野
投注九九％精力
5 不能让上市毁了公司
征服时尚之都
薄利多销是不二法门
年资越久，配股越多
6 消费者为王
个人风格至上
明星设计师时代结束了
我们和总裁就像一家人
六个基本准则
7 有灵魂的企业
率先实行社会责任承诺
支持工会与劳资谈判权
透过企业，改变社会
爱护员工是企业义务
8 聊聊真心话……
选对人才就像中了彩券
我的大学就是我的职业
害怕，会让人一事无成
9 我们，永远都要说「我们」
朝圣之路的领悟
设计与行销紧密结合
永远不能说已经做好了
失策方案
10 每个人都有识别标记
街头就是最棒的伸展台
立志，并热爱你的工作
11 现在与未来
每个店长都是一个总经理
只要肯做就有机会
12 ZARA经营模式
ZARA经营模式
设计与制版
供应商
「即时制」生产
物流与配送
专卖店
风险与优势
后记
附录
附录一 时尚王最大敌人：红皇后效应
附录二 英德斯旗下品牌简介
附录三 二○一○年英德斯旗下品牌概况
附录四 英德斯集团大事纪
图书序言
导读
老把戏玩彻底 也能变第一！
旷文琪、李郁怡（本文摘录自《商业周刊》一二四八期）
我们经历二十个小时，三次转机的飞行，终于来到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所属的英德斯集团总部，一个位于西班牙西北，名为拉科鲁尼亚（A Coruña）的小镇。这个人口二十八万，比三重人数还少的渔港小镇，因为地处偏僻，又被称为是「世界尽头」。
小镇最引以为傲的，是一座近两千年历史的罗马灯塔。这座灯塔看着西班牙从海上霸权国家，成为失业率两成的欧猪五国之一。但，今日，灯塔旁，一个席卷全球的成衣帝国崛起，它低调，背负着偷窃与创新的两极评论，生产模式是全球化下的「过时」策略，如今却成为全球第一。一手烂牌，竟可成为迈向成功最重要的筹码？！
二○一一年初秋，我们在灯塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手表改变了钟表业、苹果的iPhone改变了手机与电脑业、麦当劳改变了饮食业。那么，谁改变了成衣业的游戏规则？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售厂商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即将来到台湾。现在优衣库（Uniqlo）所引领的快速时尚（Fast Fashion）浪潮，其实，ＺＡＲＡ才是最大赢家。当优衣库母公司Fast Retailing甫确认刚宣布的财报（二○一○年九月到今年八月），出现四年来净利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的净利仍逆势成长一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成为全球市值最高的成衣商。
改写时尚定义，精品变穿十次即丢消耗品
从明星王菲到英国凯特王妃，都因为它比名牌便宜五分之一到十分之一的价钱，却拥有相同设计流行元素而穿它；但，名牌业者却恨之入骨，每年，它因被控盗窃创意的诉讼费用达到数千万欧元。
这个哈佛商学院口中：欧洲最具研究价值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年卖出上亿件衣服到全球七十七个国家。
若，麦当劳让我们所有人可简单、快速享受到食物。那么，ＺＡＲＡ也对成衣业带来了速食文化。
因为ＺＡＲＡ，衣服对人们的意义从耐穿纺织品，演化到可「穿十次即丢」的快速消费品。
十月初秋，我们前进到西班牙，隶属加利西亚自治区（Galicia）的拉科鲁尼亚小镇，想要拜访ＺＡＲＡ。
但，迎面而来的，就是惊讶。因为全球最大的成衣零售总部，是在一个沿着海岸线开车十分钟就可走完的小镇。当我从只有两个行李输送带的机场走出时，小镇阳光耀眼，来接机的英德斯老员工依莎贝尔（Isabel Catoira）却对我说：「这种阳光在小镇是不常见的。」
这个多雨阴沉的小镇。如同这帝国的真面目，难以捉摸。
颠覆游戏规则，成本虽高照样赚比别人多
大家看到的都是成功后结果。
《纽约时报》说它是：「世上最具破坏性的零售商」；《新闻週刊》引述西班牙媒体报导，指出ＺＡＲＡ是「时尚产业终结者」，因为它，颠覆百年时尚产业的游戏规则。
其他的数据还包含：
一、新台币一兆七千三百亿元的影响力。这是英德斯的市值（ＺＡＲＡ贡献该公司六四．六％营收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美国盖普（ＧＡＰ），日本迅销Fast Retailing）。
二、十倍的效率。当其他公司从设计到生产平均需要四到六个月。ＺＡＲＡ的平均出货时间是两週，最多不会超过三週。这代表ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低库存损失。
三、一四％的逆势成长。这是英德斯上半年的净利成长数据，但我们熟悉的思捷（Esprit）去年净利惨跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季财报也出现衰退。
四、九千三百亿元的个人财富：靠着ＺＡＲＡ，这家集团创办人成为西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晋升到全球第三）。
但，成功背后却隐藏太多不解的谜团。
如，它为什么是在西班牙？一个脚步缓慢、商店下午要午睡、打烊的国度养成，甚至还在过去只是小渔港，人均工资是西班牙最低的小镇里！
如，它用的其实是老把戏！为达快速出货，採垂直整合（Vertical integration）手法并非新意。这种上游原料到制造通路一手包的做法，台湾电子产业鸿海早就使用。
如，它看来违背全球化潮流！它在工资是中国八倍的西班牙，制造六成商品，迥异于其他早已全外包中国的同业。
从它的秘密基地起步，我们试图抽丝剥茧的读懂它！
车辆从镇内唯一、仅一个柜台人员的五星级酒店出发，英德斯总部是在小镇旁二十分钟车程的阿特索（Arteixo）工业区。
设计概念的启动，是从顾客开始
ＺＡＲＡ逾两百名的设计师，在米兰与巴黎时尚伸展台接收第一手时尚趋势后，都要飞回这里，立刻设计出新品。
「我们是倒过来的，」英德斯企业沟通长海苏斯（Jesus Echevarria）指着简报里的两张图，说起英德斯的故事。
一张图，是目前多数企业的运作逻辑，图里，设计师总是高高在上。
但在另一张ＺＡＲＡ的运作图里，顾客成为圆圈的起点，从门市店面开始，店员会蒐集顾客的讯息，如顾客说：「我喜欢这件上衣的颜色，但有没有圆领？我不想要V领的。」ＺＡＲＡ就参考消费者所需，结合最新时尚，然后立刻制造出来到店面。每年，ＺＡＲＡ可以快速设计出二万五千款产品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌设计师的权威位置全被颠倒。
倒过来的做法看很突兀。但海苏斯对我们说，要卖衣服给客户，当然要听客户的！
于是，他们办公室摆设也「倒过来」。
我面对一楼的接待柜台。柜台后，是这集团的旅行社。往左边走道走过去，就是最重要的基地︱︱设计中心，以儿童女装为例，面对我的先是设计部门，坐在设计部门背后的是「Commercials」（商业部门）团队，在他们右侧的，是店面经理部门。
很多设计概念的启动，反而是从店面经理开始。他们用大量销售数据跟店长告知的顾客反应，传递给设计部门。这群平均不到三十岁的年轻设计师，结合名牌趋势，加上客户反应画出设计图后，公司会立刻请商业部门团队，评估出衣服的成本，以确保价钱合理。在他们身后，打版团队已待命，立刻做出样品衣。刚刚所述的黄金三角团队，立刻围着试穿后的模特儿，表达意见。
「如果一半的店面经理喜欢，一半不喜欢怎么办？」我问。
「那就代表，这不是时尚，因为时尚应该是全球性的。」英德斯企业公关玛雅（Amaya）说。
筛选后的产品，立刻传到五分钟车程内的制造工厂。但这里，并无大量劳工缝衣服的画面。取代的是，正在电脑「排版」的人员，因为一件衣服可能是由二十块以上的布片拼贴而成，人员透过组合计算，要让一大块布可一次剪出最多的布片，以降低浪费，当电脑作业完成后，一旁的机器，一秒钟起落间，就剪下超过百层的布料。而这些剪裁完成的布料，会立刻送到周遭四百家的家庭代工厂缝制，最后送回工厂。
惊人的还在后面。
英德斯有一座五十万平方公尺的物流仓库。这形同是全球最大网路商店亚马逊（Amazon）仓库的九倍，两个中正纪念堂园区面积大。这些从工厂到物流仓库的衣服是用「滑」的方式，透过天花板上的滑轨，一路滑到物流仓库内，接下来，我们看到的是，有一排衣服向我们迎面滑来，就在我们以为会相撞时，每件衣服却自动「转弯」，滑入不同的桿子上。
仓库不是拿来堆东西，是要流动的
原来，每根桿子代表ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一千七百二十三家店，会向总部下单两次，这些衣服，透过条码自动扫描而「滑入」桿子后，桿子又会把衣服推向纸箱里，然后，纸箱又自动滑入轨道内，排队贴上条码标签，最后，一楼总计一百七十八个大门，各自等着一台货车，每天两次，把产品运送到欧洲或机场。
一週逾二百五十万件衣服的物流量。ＺＡＲＡ仓库里所有衣服都不能停超过三天。仓库不是拿来「堆放」东西，而是拿来「流动」的。
这么紧密的流程，反映在集团营运绩效上。因产品推陈出新速度快，ＺＡＲＡ平均只有一五％的商品，需要透过打折出清，但是同业比重却高达五成。也因为每週都能有新品，消费者一年平均去ＺＡＲＡ的次数是十七次，但其他品牌是四次。
从顾客需求起始，然后，一气呵成，提供给顾客「可负担得起的时尚」。
但，这就是所有的答案？为什么其他人无法复制？
写过ＺＡＲＡ个案的波士顿学院资讯系统系助理教授葛罗何（John Gallaugher）认为，若同业要模仿，这形同于：「要放弃他们做生意的方式，需要重建工厂，重新训练设计人员，重组流通系统……。」对于ＬＶ（路易威登）、Celine与ＹＳＬ（圣罗兰）等名牌而言更难，这形同他们的招牌设计师马克（Marc Jacobs）与菲罗（Phoebe Philo）没有存在意义，因为ＺＡＲＡ的设计都是跟随，而非原创。
秘密背后有什么？
「我们一切都以顾客为主。」海苏斯给了我听来平凡的答案。但，所有取舍，确实就从此开始。
甘付高额空运费，却不花广告费
先谈「取」：「优先顺序是，时尚，品质，然后是价钱。」海苏斯说。
时尚代表要快。为求产品出货到欧洲以外的区域，能在四十八小时内到货，英德斯愿付出空运成本高两成的代价。
为贴近流行中心，英德斯把生产重心放在人力成本比中国贵八倍的西班牙。
为达让人人享受快速时尚的目标，产品即便在中国代工生产，也要运回总部统一出货分配，而不会留在中国销售，节省运费跟关税。
为找出顾客需求，而掌握店面，这代表赚的钱都要拿来投资店面，或动辄十亿欧元的物流中心，而不能如同业透过特许经营快速扩张。财报显示，英德斯的总资产週转率相对低，如对手Ｈ＆Ｍ是两倍，但英德斯只有一．四倍。倍数越低，其实代表英德斯没办法用同样的资产，去滚出更多的钱。
而且，垂直整合模式也代表着，集团把所有鸡蛋放在同一个篮子里。若景气转差，该公司完全无法把压力转嫁到供应商上，要求对方降价。所以在全球化时代，垂直整合的模式慢慢被摒弃，《世界是平的》一书，谈的就是，企业利用各国最强的优势，把所有功能部门外包到全球的大趋势。
再谈「舍」：既然顾客要的是可负担的时尚品，不必要的费用就全删。ＺＡＲＡ只对新店开张与一年两次的打折做广告，没有大牌明星代言，一年行销费是○‧三％到○‧四％，对手则是三％到四％。
不走伸展台，不搞VIP策略，新闻稿也几乎不发，「我们不谈未来的时尚，因为，那应该是顾客说了算。」英德斯员工对我说。
甚至，在ＺＡＲＡ店里，你看不到如优衣库日式企业般亲切的服务，只有忙碌店员。因提供好产品的优先顺序，远高于服务，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最爱的鲜明色彩般，英德斯没有灰色地带。过去我们做决策总希望面面俱到。但，英德斯成功的逻辑却是：「不必面面俱到。」
只要专心瞄准自己目标即可。听来容易，一个问题，测试一下：如果你出货时间只需再晚五天，但售价可再便宜三成到五成，这代表你可能可获得更大市占率，甚至再提高毛利，你，会不会心动？
事实上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透过把七五％制造外包到亚洲的方式，去降低成本，售价可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且从设计到出货，最快可仅差ＺＡＲＡ五天。试想，Ｈ＆Ｍ卖这么便宜，但毛利与净利率仍可与英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，岂不赚更多？但，快，就是英德斯的坚持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我会用八个字：后发先至，贯彻执行。」全球最大针织休闲服代工的旭荣集团执行董事黄冠华说。
确实，ＺＡＲＡ的每个环节拆开来看，都非完全创新，甚至是老把戏。「商业模式没有新旧差别，只有是不是最适合，」「要赚什么钱，就要有什么能力」台大国际企业学系李吉仁说。英德斯，只专注在赚「快」钱上，于是，建立一个王国。
重新盘点奥尔特加（Amancio Ortega Gaona），一个铁路工人之子，一九七五年创办ＺＡＲＡ时的筹码。他看到顾客的需求，所处的小镇有众多如家庭代工厂规模的纺织聚落，但工资竞争力远不如亚洲。不过，西班牙人的美感，能让他们复制最新的名牌设计时，可「抄」得又快又好。最后他结合上述条件，建立ＺＡＲＡ倒过来的营运模式。
不仅卖时尚成衣的ＺＡＲＡ、卖家饰的ZARA Home、卖内衣家居服的Oysho，英德斯旗下这些品牌，也都是贯彻ＺＡＲＡ每週推出新款，而且产品具名牌感但又便宜的策略。
亚洲人有成本优势，却无美感背景。法国与义大利人有时尚优势，却无当地纺织聚落支撑（西班牙纺织聚落工资仍远较法、义便宜）。即使西班牙本身，也尚未培养出第二个ＺＡＲＡ，差别，可能就在专注的执行力。
但，这专注力量从哪来？
「如果一个成功的商业模式仰赖的是二十个策略活动组合，厉害的模仿者能在每件事上都学到九成相似，但○．九的二十次方，依然离一非常遥远。」台大工商管理学系教授朱文仪说。
听不到第一，才会永远想拚满分
到底，关键的「○．一」配方是什么？
採访尾声。海苏斯告诉我一个字：Humble（谦卑)。
他认为，这是最能代表这集团的一个字。「这里，不是纽约也不是巴黎，你看，这里只有快三万的人口，几乎没什么资源……，也没人会提醒你，你是第一。」「在这里，你听不到什么成功的字眼……，我们做到了九分，都还是会一直想，自己没做到的那一分。」他说。
「这是个很Calm（冷静）的小镇。」从马德里搬到加科隆尼亚两年的玛雅对我说。
原来，生在一个阴沉多雨、地理位置偏僻，人们须走出去创业才能存活的小镇，竟然也能是种恩赐。这，让他们须紧盯着顾客需求不放，谦卑、以顾客为上，是他们求生必要条件。
在这里，从来没有首席设计师这个头衔，因「head」这个字眼应属于顾客。
在○一年英德斯上市前，创办人奥尔特加低调到一度被人以为他是虚构人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海苏斯上任的第一份工作，都是到店面折衣服，因为，消费者就在那。
我们看来，总大胆复制名牌，每年付数千万欧元诉讼费，让全球时尚业者胆战心惊的帝国，最重要的秘密，原来是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大格局。
如，我问：「小镇这么偏僻，到哪都要转飞（机），为什么不搬到大城市？」
他们的回答是：「我们在全球七十七个国家都有业务，从这里往外飞跟在马德里往外飞，有什么不同？」
如，我问：「你会不会觉得自己的模式很创新？」
海苏斯的回答是：「这都是Common Sense（常识）吧……，去满足客户。」
就这样，英德斯走出一条特立独行的路，其他先行的强大对手，因为不可能毁掉既有能耐，去学习英德斯。最后，原先的堡垒，反而成为拖累。战局，也就这样被英德斯给「倒」过来了！
当飞机远离拉科鲁尼亚时。有一幕，我很难忘。来程时，小镇，在我眼中看来，就是陆地的角落边陲。但离开时，换个角度看，小镇竟也是通往海洋，与世界接轨的最前线。那座已有两千年历史的罗马灯塔，就像宣告一个新帝国正征服世界。
原来，通往成功的途径，不只一条。现在面临的绝境，反而是翻身最好的筹码，只要你也愿意偶尔「倒过来」想一想。
老把戏玩彻底 也能变第一！
旷文琪、李郁怡（本文摘录自《商业周刊》一二四八期）
我们经历二十个小时，三次转机的飞行，终于来到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所属的英德斯集团总部，一个位于西班牙西北，名为拉科鲁尼亚（A Coruña）的小镇。这个人口二十八万，比三重人数还少的渔港小镇，因为地处偏僻，又被称为是「世界尽头」。
小镇最引以为傲的，是一座近两千年历史的罗马灯塔。这座灯塔看着西班牙从海上霸权国家，成为失业率两成的欧猪五国之一。但，今日，灯塔旁，一个席卷全球的成衣帝国崛起，它低调，背负着偷窃与创新的两极评论，生产模式是全球化下的「过时」策略，如今却成为全球第一。一手烂牌，竟可成为迈向成功最重要的筹码？！
二○一一年初秋，我们在灯塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手表改变了钟表业、苹果的iPhone改变了手机与电脑业、麦当劳改变了饮食业。那么，谁改变了成衣业的游戏规则？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售厂商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即将来到台湾。现在优衣库（Uniqlo）所引领的快速时尚（Fast Fashion）浪潮，其实，ＺＡＲＡ才是最大赢家。当优衣库母公司Fast Retailing甫确认刚宣布的财报（二○一○年九月到今年八月），出现四年来净利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的净利仍逆势成长一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成为全球市值最高的成衣商。
改写时尚定义，精品变穿十次即丢消耗品
从明星王菲到英国凯特王妃，都因为它比名牌便宜五分之一到十分之一的价钱，却拥有相同设计流行元素而穿它；但，名牌业者却恨之入骨，每年，它因被控盗窃创意的诉讼费用达到数千万欧元。
这个哈佛商学院口中：欧洲最具研究价值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年卖出上亿件衣服到全球七十七个国家。
若，麦当劳让我们所有人可简单、快速享受到食物。那么，ＺＡＲＡ也对成衣业带来了速食文化。
因为ＺＡＲＡ，衣服对人们的意义从耐穿纺织品，演化到可「穿十次即丢」的快速消费品。
十月初秋，我们前进到西班牙，隶属加利西亚自治区（Galicia）的拉科鲁尼亚小镇，想要拜访ＺＡＲＡ。
但，迎面而来的，就是惊讶。因为全球最大的成衣零售总部，是在一个沿着海岸线开车十分钟就可走完的小镇。当我从只有两个行李输送带的机场走出时，小镇阳光耀眼，来接机的英德斯老员工依莎贝尔（Isabel Catoira）却对我说：「这种阳光在小镇是不常见的。」
这个多雨阴沉的小镇。如同这帝国的真面目，难以捉摸。
颠覆游戏规则，成本虽高照样赚比别人多
大家看到的都是成功后结果。
《纽约时报》说它是：「世上最具破坏性的零售商」；《新闻週刊》引述西班牙媒体报导，指出ＺＡＲＡ是「时尚产业终结者」，因为它，颠覆百年时尚产业的游戏规则。
其他的数据还包含：
一、新台币一兆七千三百亿元的影响力。这是英德斯的市值（ＺＡＲＡ贡献该公司六四．六％营收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美国盖普（ＧＡＰ），日本迅销Fast Retailing）。
二、十倍的效率。当其他公司从设计到生产平均需要四到六个月。ＺＡＲＡ的平均出货时间是两週，最多不会超过三週。这代表ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低库存损失。
三、一四％的逆势成长。这是英德斯上半年的净利成长数据，但我们熟悉的思捷（Esprit）去年净利惨跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季财报也出现衰退。
四、九千三百亿元的个人财富：靠着ＺＡＲＡ，这家集团创办人成为西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晋升到全球第三）。
但，成功背后却隐藏太多不解的谜团。
如，它为什么是在西班牙？一个脚步缓慢、商店下午要午睡、打烊的国度养成，甚至还在过去只是小渔港，人均工资是西班牙最低的小镇里！
如，它用的其实是老把戏！为达快速出货，採垂直整合（Vertical integration）手法并非新意。这种上游原料到制造通路一手包的做法，台湾电子产业鸿海早就使用。
如，它看来违背全球化潮流！它在工资是中国八倍的西班牙，制造六成商品，迥异于其他早已全外包中国的同业。
从它的秘密基地起步，我们试图抽丝剥茧的读懂它！
车辆从镇内唯一、仅一个柜台人员的五星级酒店出发，英德斯总部是在小镇旁二十分钟车程的阿特索（Arteixo）工业区。
设计概念的启动，是从顾客开始
ＺＡＲＡ逾两百名的设计师，在米兰与巴黎时尚伸展台接收第一手时尚趋势后，都要飞回这里，立刻设计出新品。
「我们是倒过来的，」英德斯企业沟通长海苏斯（Jesus Echevarria）指着简报里的两张图，说起英德斯的故事。
一张图，是目前多数企业的运作逻辑，图里，设计师总是高高在上。
但在另一张ＺＡＲＡ的运作图里，顾客成为圆圈的起点，从门市店面开始，店员会蒐集顾客的讯息，如顾客说：「我喜欢这件上衣的颜色，但有没有圆领？我不想要V领的。」ＺＡＲＡ就参考消费者所需，结合最新时尚，然后立刻制造出来到店面。每年，ＺＡＲＡ可以快速设计出二万五千款产品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌设计师的权威位置全被颠倒。
倒过来的做法看很突兀。但海苏斯对我们说，要卖衣服给客户，当然要听客户的！
于是，他们办公室摆设也「倒过来」。
我面对一楼的接待柜台。柜台后，是这集团的旅行社。往左边走道走过去，就是最重要的基地︱︱设计中心，以儿童女装为例，面对我的先是设计部门，坐在设计部门背后的是「Commercials」（商业部门）团队，在他们右侧的，是店面经理部门。
很多设计概念的启动，反而是从店面经理开始。他们用大量销售数据跟店长告知的顾客反应，传递给设计部门。这群平均不到三十岁的年轻设计师，结合名牌趋势，加上客户反应画出设计图后，公司会立刻请商业部门团队，评估出衣服的成本，以确保价钱合理。在他们身后，打版团队已待命，立刻做出样品衣。刚刚所述的黄金三角团队，立刻围着试穿后的模特儿，表达意见。
「如果一半的店面经理喜欢，一半不喜欢怎么办？」我问。
「那就代表，这不是时尚，因为时尚应该是全球性的。」英德斯企业公关玛雅（Amaya）说。
筛选后的产品，立刻传到五分钟车程内的制造工厂。但这里，并无大量劳工缝衣服的画面。取代的是，正在电脑「排版」的人员，因为一件衣服可能是由二十块以上的布片拼贴而成，人员透过组合计算，要让一大块布可一次剪出最多的布片，以降低浪费，当电脑作业完成后，一旁的机器，一秒钟起落间，就剪下超过百层的布料。而这些剪裁完成的布料，会立刻送到周遭四百家的家庭代工厂缝制，最后送回工厂。
惊人的还在后面。
英德斯有一座五十万平方公尺的物流仓库。这形同是全球最大网路商店亚马逊（Amazon）仓库的九倍，两个中正纪念堂园区面积大。这些从工厂到物流仓库的衣服是用「滑」的方式，透过天花板上的滑轨，一路滑到物流仓库内，接下来，我们看到的是，有一排衣服向我们迎面滑来，就在我们以为会相撞时，每件衣服却自动「转弯」，滑入不同的桿子上。
仓库不是拿来堆东西，是要流动的
原来，每根桿子代表ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一千七百二十三家店，会向总部下单两次，这些衣服，透过条码自动扫描而「滑入」桿子后，桿子又会把衣服推向纸箱里，然后，纸箱又自动滑入轨道内，排队贴上条码标签，最后，一楼总计一百七十八个大门，各自等着一台货车，每天两次，把产品运送到欧洲或机场。
一週逾二百五十万件衣服的物流量。ＺＡＲＡ仓库里所有衣服都不能停超过三天。仓库不是拿来「堆放」东西，而是拿来「流动」的。
这么紧密的流程，反映在集团营运绩效上。因产品推陈出新速度快，ＺＡＲＡ平均只有一五％的商品，需要透过打折出清，但是同业比重却高达五成。也因为每週都能有新品，消费者一年平均去ＺＡＲＡ的次数是十七次，但其他品牌是四次。
从顾客需求起始，然后，一气呵成，提供给顾客「可负担得起的时尚」。
但，这就是所有的答案？为什么其他人无法复制？
写过ＺＡＲＡ个案的波士顿学院资讯系统系助理教授葛罗何（John Gallaugher）认为，若同业要模仿，这形同于：「要放弃他们做生意的方式，需要重建工厂，重新训练设计人员，重组流通系统……。」对于ＬＶ（路易威登）、Celine与ＹＳＬ（圣罗兰）等名牌而言更难，这形同他们的招牌设计师马克（Marc Jacobs）与菲罗（Phoebe Philo）没有存在意义，因为ＺＡＲＡ的设计都是跟随，而非原创。
秘密背后有什么？
「我们一切都以顾客为主。」海苏斯给了我听来平凡的答案。但，所有取舍，确实就从此开始。
甘付高额空运费，却不花广告费
先谈「取」：「优先顺序是，时尚，品质，然后是价钱。」海苏斯说。
时尚代表要快。为求产品出货到欧洲以外的区域，能在四十八小时内到货，英德斯愿付出空运成本高两成的代价。
为贴近流行中心，英德斯把生产重心放在人力成本比中国贵八倍的西班牙。
为达让人人享受快速时尚的目标，产品即便在中国代工生产，也要运回总部统一出货分配，而不会留在中国销售，节省运费跟关税。
为找出顾客需求，而掌握店面，这代表赚的钱都要拿来投资店面，或动辄十亿欧元的物流中心，而不能如同业透过特许经营快速扩张。财报显示，英德斯的总资产週转率相对低，如对手Ｈ＆Ｍ是两倍，但英德斯只有一．四倍。倍数越低，其实代表英德斯没办法用同样的资产，去滚出更多的钱。
而且，垂直整合模式也代表着，集团把所有鸡蛋放在同一个篮子里。若景气转差，该公司完全无法把压力转嫁到供应商上，要求对方降价。所以在全球化时代，垂直整合的模式慢慢被摒弃，《世界是平的》一书，谈的就是，企业利用各国最强的优势，把所有功能部门外包到全球的大趋势。
再谈「舍」：既然顾客要的是可负担的时尚品，不必要的费用就全删。ＺＡＲＡ只对新店开张与一年两次的打折做广告，没有大牌明星代言，一年行销费是○‧三％到○‧四％，对手则是三％到四％。
不走伸展台，不搞VIP策略，新闻稿也几乎不发，「我们不谈未来的时尚，因为，那应该是顾客说了算。」英德斯员工对我说。
甚至，在ＺＡＲＡ店里，你看不到如优衣库日式企业般亲切的服务，只有忙碌店员。因提供好产品的优先顺序，远高于服务，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最爱的鲜明色彩般，英德斯没有灰色地带。过去我们做决策总希望面面俱到。但，英德斯成功的逻辑却是：「不必面面俱到。」
只要专心瞄准自己目标即可。听来容易，一个问题，测试一下：如果你出货时间只需再晚五天，但售价可再便宜三成到五成，这代表你可能可获得更大市占率，甚至再提高毛利，你，会不会心动？
事实上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透过把七五％制造外包到亚洲的方式，去降低成本，售价可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且从设计到出货，最快可仅差ＺＡＲＡ五天。试想，Ｈ＆Ｍ卖这么便宜，但毛利与净利率仍可与英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，岂不赚更多？但，快，就是英德斯的坚持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我会用八个字：后发先至，贯彻执行。」全球最大针织休闲服代工的旭荣集团执行董事黄冠华说。
确实，ＺＡＲＡ的每个环节拆开来看，都非完全创新，甚至是老把戏。「商业模式没有新旧差别，只有是不是最适合，」「要赚什么钱，就要有什么能力」台大国际企业学系李吉仁说。英德斯，只专注在赚「快」钱上，于是，建立一个王国。
重新盘点奥尔特加（Amancio Ortega Gaona），一个铁路工人之子，一九七五年创办ＺＡＲＡ时的筹码。他看到顾客的需求，所处的小镇有众多如家庭代工厂规模的纺织聚落，但工资竞争力远不如亚洲。不过，西班牙人的美感，能让他们复制最新的名牌设计时，可「抄」得又快又好。最后他结合上述条件，建立ＺＡＲＡ倒过来的营运模式。
不仅卖时尚成衣的ＺＡＲＡ、卖家饰的ZARA Home、卖内衣家居服的Oysho，英德斯旗下这些品牌，也都是贯彻ＺＡＲＡ每週推出新款，而且产品具名牌感但又便宜的策略。
亚洲人有成本优势，却无美感背景。法国与义大利人有时尚优势，却无当地纺织聚落支撑（西班牙纺织聚落工资仍远较法、义便宜）。即使西班牙本身，也尚未培养出第二个ＺＡＲＡ，差别，可能就在专注的执行力。
但，这专注力量从哪来？
「如果一个成功的商业模式仰赖的是二十个策略活动组合，厉害的模仿者能在每件事上都学到九成相似，但○．九的二十次方，依然离一非常遥远。」台大工商管理学系教授朱文仪说。
听不到第一，才会永远想拚满分
到底，关键的「○．一」配方是什么？
採访尾声。海苏斯告诉我一个字：Humble（谦卑)。
他认为，这是最能代表这集团的一个字。「这里，不是纽约也不是巴黎，你看，这里只有快三万的人口，几乎没什么资源……，也没人会提醒你，你是第一。」「在这里，你听不到什么成功的字眼……，我们做到了九分，都还是会一直想，自己没做到的那一分。」他说。
「这是个很Calm（冷静）的小镇。」从马德里搬到加科隆尼亚两年的玛雅对我说。
原来，生在一个阴沉多雨、地理位置偏僻，人们须走出去创业才能存活的小镇，竟然也能是种恩赐。这，让他们须紧盯着顾客需求不放，谦卑、以顾客为上，是他们求生必要条件。
在这里，从来没有首席设计师这个头衔，因「head」这个字眼应属于顾客。
在○一年英德斯上市前，创办人奥尔特加低调到一度被人以为他是虚构人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海苏斯上任的第一份工作，都是到店面折衣服，因为，消费者就在那。
我们看来，总大胆复制名牌，每年付数千万欧元诉讼费，让全球时尚业者胆战心惊的帝国，最重要的秘密，原来是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大格局。
如，我问：「小镇这么偏僻，到哪都要转飞（机），为什么不搬到大城市？」
他们的回答是：「我们在全球七十七个国家都有业务，从这里往外飞跟在马德里往外飞，有什么不同？」
如，我问：「你会不会觉得自己的模式很创新？」
海苏斯的回答是：「这都是Common Sense（常识）吧……，去满足客户。」
就这样，英德斯走出一条特立独行的路，其他先行的强大对手，因为不可能毁掉既有能耐，去学习英德斯。最后，原先的堡垒，反而成为拖累。战局，也就这样被英德斯给「倒」过来了！
当飞机远离拉科鲁尼亚时。有一幕，我很难忘。来程时，小镇，在我眼中看来，就是陆地的角落边陲。但离开时，换个角度看，小镇竟也是通往海洋，与世界接轨的最前线。那座已有两千年历史的罗马灯塔，就像宣告一个新帝国正征服世界。
原来，通往成功的途径，不只一条。现在面临的绝境，反而是翻身最好的筹码，只要你也愿意偶尔「倒过来」想一想。
图书试读
CHAPTER3 只想发财不配做企业家
在我们一次谈话中，奥尔特加提到一件事：「有一天，有个深谙经商之道的人来参观公司，看完后，他说我经营的企业打破常规，开创了先河。」他言简意赅道出这家做为业界龙头的大企业，为什么会取「英德斯集团」（Inditex，西语全名IndustriadeDiseñoTextil简称，即「纺织设计产业」），这个名字──字字精确、没有废话赘词。奥尔特加总是一往直前，从不停留在琐碎的事情上。「我的目标很明确，不喜欢把事情复杂化，我认为公司到目前为止运转得不错，这就是纺织品设计产业。」公司的名字就这样产生了，自然而然，没有什么复杂的故事。
称霸欧洲
二○○八年六月十六日，《国家报》（ElPaís）刊登一篇文章报导说，「英德斯集团的业绩攀升不同凡响。四年前，那时排行第一的美国公司盖普（GAP），销售量是我们这家名列第三的西班牙集团公司的两倍，瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年，英德斯集团已成为欧洲第一，近几年业绩仍节节攀升，而GAP却停滞不前了。
「这家美国集团公司，旗下有GAP、香蕉共和国（BananaRepublic）和老海军（OldNavy），今年年初销售业绩下滑一○％，加上美元贬值，使得英德斯集团销售成绩大幅超前，在几年前，这看起来是遥不可及的目标。这都要归功于英德斯集团成功的经营模式。」
对奥尔特加来说，「公司名字定下来以后，就是找到准确的发展方向，其余要做的就是全力以赴。一直以来我都把公司摆在第一位。当我还是个穷小子，我就梦想公司能够不断扩大，我不相信有轻而易举的成功。乐观主义虽然有负面作用，但我们仍应该冒险一试！这一点，我总是不厌其烦说给员工听。同时，我们要竭尽全力落实制定的计画，从公司草创期开始，我们并没有预先就想好的计画，而是每天都有新的想法。企业要生存，就要不断追求成长，一家企业要充满活力，就要对付出劳力的人负责。」几个月前他对我说：「我已经七十二岁了，但我的想法没有改变，公司不能停止成长。」
实现既定目标，一直是推动这家企业运转的动力。一九八六、一九八七年间，他做到了集中集团旗下所有工厂，合力生产ZARA品牌的服装，同时，也建立了一个效率极佳的物流体系，以因应日后销售快速成长。
在我们一次谈话中，奥尔特加提到一件事：「有一天，有个深谙经商之道的人来参观公司，看完后，他说我经营的企业打破常规，开创了先河。」他言简意赅道出这家做为业界龙头的大企业，为什么会取「英德斯集团」（Inditex，西语全名IndustriadeDiseñoTextil简称，即「纺织设计产业」），这个名字──字字精确、没有废话赘词。奥尔特加总是一往直前，从不停留在琐碎的事情上。「我的目标很明确，不喜欢把事情复杂化，我认为公司到目前为止运转得不错，这就是纺织品设计产业。」公司的名字就这样产生了，自然而然，没有什么复杂的故事。
称霸欧洲
二○○八年六月十六日，《国家报》（ElPaís）刊登一篇文章报导说，「英德斯集团的业绩攀升不同凡响。四年前，那时排行第一的美国公司盖普（GAP），销售量是我们这家名列第三的西班牙集团公司的两倍，瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年，英德斯集团已成为欧洲第一，近几年业绩仍节节攀升，而GAP却停滞不前了。
「这家美国集团公司，旗下有GAP、香蕉共和国（BananaRepublic）和老海军（OldNavy），今年年初销售业绩下滑一○％，加上美元贬值，使得英德斯集团销售成绩大幅超前，在几年前，这看起来是遥不可及的目标。这都要归功于英德斯集团成功的经营模式。」
对奥尔特加来说，「公司名字定下来以后，就是找到准确的发展方向，其余要做的就是全力以赴。一直以来我都把公司摆在第一位。当我还是个穷小子，我就梦想公司能够不断扩大，我不相信有轻而易举的成功。乐观主义虽然有负面作用，但我们仍应该冒险一试！这一点，我总是不厌其烦说给员工听。同时，我们要竭尽全力落实制定的计画，从公司草创期开始，我们并没有预先就想好的计画，而是每天都有新的想法。企业要生存，就要不断追求成长，一家企业要充满活力，就要对付出劳力的人负责。」几个月前他对我说：「我已经七十二岁了，但我的想法没有改变，公司不能停止成长。」
实现既定目标，一直是推动这家企业运转的动力。一九八六、一九八七年间，他做到了集中集团旗下所有工厂，合力生产ZARA品牌的服装，同时，也建立了一个效率极佳的物流体系，以因应日后销售快速成长。
用户评价
评分
终于等到这本书的修订版上市了，当初第一版出来的时候就心痒痒了，奈何当时手头有点紧，一直没能入手。这次听说出了修订版，而且是唯一授权的访谈实录，我简直是迫不及待地从书店抱回家。书名《ZARA没有名片的总裁》就已经足够吸引人了，它预示着这本书会揭示一个不同寻常的商业传奇，一个不落俗套的企业家形象。我非常期待能够从中一窥 Inditex 这个庞大服饰帝国是如何在一位“没有名片”的总裁的带领下，一步步成长为全球巨头的。这背后一定充满了许多我们普通人难以想象的智慧、远见和决策。我尤其好奇，这位总裁是如何在瞬息万变的时尚界保持领先地位的？他的管理哲学是什么？他又是如何看待创新和风险的？这本书不仅仅是一本商业传记，更像是一扇窗户，让我们得以窥探一个商业帝国的灵魂深处，理解那些驱动它不断前行的力量。我准备花一个周末的时间，沉浸在这本书的世界里，好好体会这位传奇人物的商业哲学和人生智慧。
评分作为一名对时尚产业充满好奇的普通读者，我一直对ZARA母公司Inditex的商业模式感到无比着迷。它能在短时间内在全球扩张，并且始终保持着一股强劲的竞争力，这绝对不是偶然。而当得知有这样一本由创始人唯一授权的访谈实录出版，而且是经过修订的版本，我几乎没有犹豫就下单了。这本书的名字《ZARA没有名片的总裁：全球最大服饰王国创办人唯一授权访谈实录(修订版)》本身就极具故事性，“没有名片”这个细节，让我立刻联想到一种低调务实、专注于内在价值的企业家精神，这与我平时接触到的很多高调张扬的商业人士形成了鲜明的对比。我迫不及待地想知道，这位神秘的领导者是如何看待商业竞争的？他的决策过程是怎样的？他对人才的看法是什么？这本书是否会透露一些关于“快时尚”背后的秘密，以及Inditex如何平衡快速反应市场需求与可持续发展的挑战？我非常期待能从书中获得一些关于商业运作的深刻洞见，以及对这位非凡人物的个人理解。
评分这本书，嗯，怎么说呢，《ZARA没有名片的总裁：全球最大服饰王国创办人唯一授权访谈实录(修订版)》，单看书名就足够勾起我的好奇心了。我一直对那些能够建立起庞大商业帝国的人物充满敬意，特别是像Inditex这样，几乎改变了我们购物习惯的公司。而“没有名片的总裁”，这个细节简直太有画面感了，瞬间让我觉得这个人一定是个务实到骨子里的人物，不屑于那些虚头巴脑的东西。我希望这本书能够让我了解到，这位总裁是如何在看似混乱的市场中，找到方向，并且一步步建立起如此庞大的服饰王国。这本书的“唯一授权”和“访谈实录”也让我觉得内容会非常真实和有分量，不像市面上很多泛泛而谈的商业书籍。我特别想知道，他是如何看待竞争对手的？他是否有过失败的经历，又是如何从中走出来的？这本书会不会给我一些关于创业、创新和坚持的启发，让我在自己的事业道路上也能有所借鉴？我已经迫不及待地想翻开它，去探寻这位传奇人物的内心世界了。
评分读完《ZARA没有名片的总裁：全球最大服饰王国创办人唯一授权访谈实录(修订版)》这本书，我的内心久久不能平静。书中关于ZARA母公司Inditex集团的创立和发展历程，以及其掌舵人——那位“没有名片的总裁”的商业哲学，简直是一场思想的盛宴。这本书的价值，绝不仅仅在于它讲述了一个成功的商业故事，更在于它深入地剖析了这位传奇人物的思维方式和决策逻辑。我尤其被书中那些关于“如何快速响应市场”、“如何平衡设计与生产”的论述所吸引。它让我明白了，所谓的“快时尚”，背后并非只是简单的模仿和追随，而是建立在一套极其高效、精密的系统之上。这位总裁的“没有名片”或许是一种象征，象征着他更注重内在的实力和实效，而非浮于表面的形式。我对书中提及的关于企业文化、人才培养以及风险控制的观点也深有感触，这些都是任何一家想要成功的企业都必须面对和解决的问题。这本书给我带来的启发，将远远超越对时尚产业的理解。
评分对于我这样一名长期关注全球商业动态的观察者来说，Inditex集团及其创始人一直是商业教科书里的重要案例。然而，对于这位“快时尚帝国”的缔造者，外界的了解似乎总是隔着一层神秘的面纱。这次《ZARA没有名片的总裁：全球最大服饰王国创办人唯一授权访谈实录(修订版)》的出现，无疑是一次揭开面纱的绝佳机会。我尤其看重“唯一授权”和“访谈实录”这两个关键词，这意味着书中内容的可信度和深度都有了极大的保障。我渴望了解的，不仅仅是Inditex的商业帝国如何建立，更想探究其背后的战略思维和管理哲学。这位“没有名片的总裁”是否有着一套与众不同的沟通方式？他的领导风格是怎样的？在快速变化的时尚潮流和日益激烈的市场竞争中，他又是如何做出每一次关键决策的？这本书是否能为我们揭示，Inditex能够在如此短的时间内颠覆传统零售业态的根本原因？我期待这本书能提供一些关于企业持续创新、供应链管理以及全球化战略的独到见解。
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