具體描述
熱銷六十萬冊，小米內部行銷手冊
首度公開小米開放服務與産品開發、建立社群、與用戶共同成長的品牌行銷策略
首度公開小米開放服務與産品開發、建立社群、與用戶共同成長的品牌行銷策略
當你每天隨時隨地拿起手機打開FB、Line，就說明行動社群的時代已經來臨。強打廣告、短暫體驗再也吸引不瞭消費者。最強有力的行銷方式，是從小眾齣發！
這也就是小米快速崛起的成功祕密。
不管你是否認識小米，喜不喜歡它的産品，你都無法忽視小米鏇風式成功顯現的新模式。
小米成立不過4年，但估值已經超過450億美元，橫跨手機、電視、智慧傢庭的軟硬體。而這一切來自於小米牢牢掌握一小群人、深度參與，不花一分錢就做到第一個100萬用戶，用軟體思維做硬體，從海量用戶賺取「小費」，並且形用螺鏇擴散的風暴效應。
作者黎萬強為小米共同創辦人，首度揭露小米內部行銷守則，分享小米在「參與感」、「産品」、「品牌」、「新媒體」、「服務」、「設計」各方麵的行銷實戰經驗：
．「為發燒友而生」－100%滿足重度愛好者，從小眾層層擴散
．參與感三大戰略－
做爆品：專注一兩個産品，做到最好
做粉絲：提升信任度，強化用戶關係
做自媒體：每個用戶都是産品代言人
．參與感三大戰術－
開放參與節點：讓用戶參與做産品、服務、品牌、銷售的過程
設計互動方式：「簡單、獲益、有趣、真實」的設計原則
擴散口碑事件：傳播內容由粉絲來，再到粉絲去
．口碑三三要點
三關鍵：快、好看、開放
鐵三角：産品、社群、用戶關係
．把用戶當朋友、用戶在哪就服務到哪
本書一齣版即熱銷60萬冊，已成社群參與時代的品牌行銷經典！
口碑推薦
非常感謝他能夠在如此繁忙的工作中抽齣時間寫瞭這本書，把小米的經驗總結齣來，和大傢一起分享，特彆是阿黎總結的「參與感三三法則」，有極大的行業意義。——小米董事長兼CEO 雷軍
小米，以「360度參與感」為核心價值的企業，把自己本位看小，卻反過來大力邀請用戶，社群，員工及閤作夥伴採取全方位參與必要決策，逆嚮操作而創造瞭一個「影響力無限」的科技帝國。這纔是網路「婉君」真正驚人的行銷力量。——奧美行銷公關事業部董事總經理 謝馨慧
PChome Online網路傢庭董事長 詹宏誌
颱灣電子商務創業聯誼會理事長 鄭緯筌
獵豹移動執行長 傅盛
中國大陸知名電視節目主持人及企業傢 楊瀾
著者信息
作者簡介
黎萬強
小米科技共同創辦人。 2010 - 2012年，負責MIUI手機作業係統。2011年至今，任小米網負責人，負責小米的市場行銷、電商和服務。原金山詞霸總經理，曾任金山軟體設計中心設計總監，建立瞭中國大陸最早的軟體用戶體驗設計團隊。
他是新行銷旗手，是參與感、手機控、F碼、米粉節等互聯網熱詞的創造者。曾被《財富》評爲「中國40歲以下的商界精英」，獲得《第一財經周刊》評選的「2013年中國商業創新50人」，獲得光華龍騰奬2013年第九屆「中國設計十大傑齣青年」。
黎萬強
小米科技共同創辦人。 2010 - 2012年，負責MIUI手機作業係統。2011年至今，任小米網負責人，負責小米的市場行銷、電商和服務。原金山詞霸總經理，曾任金山軟體設計中心設計總監，建立瞭中國大陸最早的軟體用戶體驗設計團隊。
他是新行銷旗手，是參與感、手機控、F碼、米粉節等互聯網熱詞的創造者。曾被《財富》評爲「中國40歲以下的商界精英」，獲得《第一財經周刊》評選的「2013年中國商業創新50人」，獲得光華龍騰奬2013年第九屆「中國設計十大傑齣青年」。
圖書目錄
推薦序 參與感的「颱風」讓豬也能飛
PART1 參與感篇
口碑為王
口碑的鐵三角
參與感三三法則
PART2 産品篇
用戶模式大於一切工程模式
優先處理浮齣水麵的需求
用戶體驗的核心是為誰設計
活動産品化，産品活動化
極緻就是先把自己逼瘋
産品第二，團隊第一
讓用戶來激勵團隊
PART3 品牌篇
不是劈開腦海，而是潛入大腦
先做忠誠度再做知名度
粉絲效應讓豬也能飛
每個用戶都是明星
做品牌不要輸在起跑點上
基礎素材是傳播的生命綫
四兩撥韆斤的傳播技巧
辦一場劇場式的發佈會
用網路思維做電視廣告
搶首發，上頭條
網路公關要練「不生氣」 功
PART4 新媒體篇
不做廣告，做自媒體
社群媒體是主戰場
微博是社會化媒體第一站
年輕人的QQ 空間
微信的新玩法
小米論壇是老用戶的傢
PART5 服務篇
人比製度重要
服務是小米商業模式的理念
用戶在哪就到哪做服務
把服務門店做成傢
「快」是做好服務的根本
標準之上的非標準化服務
人是環境的孩子
PART6 設計篇
一劍封喉
沒人會喜歡塑膠花，真實纔動人
設計要有期待感
現場是檢驗設計的唯一標準
一圖勝韆言
麵試設計師的一看二問三PK
設計管理三闆斧
PART7 阿黎筆記
次文化是産品經理的必修課
科技要有慰藉人心的力量
像藝術傢創作般熱愛
「燒」攝影器材的口碑啓示
企業互聯網轉型需要「爆扁爽」
後記
附錄
參與感三三法則
小米大事記
PART1 參與感篇
口碑為王
口碑的鐵三角
參與感三三法則
PART2 産品篇
用戶模式大於一切工程模式
優先處理浮齣水麵的需求
用戶體驗的核心是為誰設計
活動産品化，産品活動化
極緻就是先把自己逼瘋
産品第二，團隊第一
讓用戶來激勵團隊
PART3 品牌篇
不是劈開腦海，而是潛入大腦
先做忠誠度再做知名度
粉絲效應讓豬也能飛
每個用戶都是明星
做品牌不要輸在起跑點上
基礎素材是傳播的生命綫
四兩撥韆斤的傳播技巧
辦一場劇場式的發佈會
用網路思維做電視廣告
搶首發，上頭條
網路公關要練「不生氣」 功
PART4 新媒體篇
不做廣告，做自媒體
社群媒體是主戰場
微博是社會化媒體第一站
年輕人的QQ 空間
微信的新玩法
小米論壇是老用戶的傢
PART5 服務篇
人比製度重要
服務是小米商業模式的理念
用戶在哪就到哪做服務
把服務門店做成傢
「快」是做好服務的根本
標準之上的非標準化服務
人是環境的孩子
PART6 設計篇
一劍封喉
沒人會喜歡塑膠花，真實纔動人
設計要有期待感
現場是檢驗設計的唯一標準
一圖勝韆言
麵試設計師的一看二問三PK
設計管理三闆斧
PART7 阿黎筆記
次文化是産品經理的必修課
科技要有慰藉人心的力量
像藝術傢創作般熱愛
「燒」攝影器材的口碑啓示
企業互聯網轉型需要「爆扁爽」
後記
附錄
參與感三三法則
小米大事記
圖書序言
口碑為王
如何搞定第一個100 萬用戶？
傳統商業時代和今天的網路時代，有不一樣的打法。
金山創立於1988 年，是傳統軟體時代中國大陸的領導品牌。我在2000 年加入金山公司，成為一名設計師，那時在産品、市場和團隊管理方麵，金山CEO 雷總（雷軍）帶領我們創造瞭很多彪悍的打法。
當時，做産品非常重視「裏程碑式」的專案管理，譬如大型辦公軟體WPS 和大型遊戲《劍俠情緣》，都涉及大量底層開發工作，數年纔發錶一個新版。每個版本會設置M0、M1、M2 到M3 等若乾裏程碑，每個裏程碑的時間規劃都在半年以上。
金山當時已經非常重視使用者體驗，2000 年就建立瞭中國大陸最早的人機互動設計團隊。我們跟用戶互動的方式主要是「焦點團體」，每季或每半年，針對某個産品召集幾十個用戶做麵對麵訪談。另一種方式，是每週客服一綫同事收集用戶的意見迴饋，以週報的方式發給産品經理，産品經理再整理給專案組、給總監再到管理層，基本上每份用戶意見報告週期在一個月以上。
除瞭産品麵的宏大敘事外，市場麵也是長槍大陣。我們講究「風暴式行銷」，「海陸空」三軍並進。
所謂「海陸空」，「空軍」指的是整體市場造勢，「陸軍」指的是組織地麵推廣團隊進行綫下傳播，而「海軍」則是選擇各銷售通路閤作。那時我們會提齣一個相當「高大上」（編註：即「高端大氣上檔次」，為中國大陸流行語。）的提案，比如「紅色正版風暴」、「龍行世紀」、「鞦夜豪情」等，先把概念做足，再透過市場投放把聲音放大，做成聲勢浩大的行銷事件。而這些活動也都取得瞭傲人的成績，譬如1999 年的金山詞霸「紅色正版風暴」，三個月內銷量突破110 萬套，創下當時中國大陸正版軟體銷售的曆史紀錄。
為瞭配閤這套打法，金山的內部管理也形成瞭「動員與會戰」的傳統。打大仗的時期，每天早上開動員會議，啓動「全員會戰」，集結全公司跨業務綫、跨部門的力量，打産品研發和市場行銷的攻堅戰。金山有典型的戰功文化，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。因此，團隊執行力很強，大傢的兄弟感情濃厚。
如何搞定第一個100 萬用戶？
傳統商業時代和今天的網路時代，有不一樣的打法。
金山創立於1988 年，是傳統軟體時代中國大陸的領導品牌。我在2000 年加入金山公司，成為一名設計師，那時在産品、市場和團隊管理方麵，金山CEO 雷總（雷軍）帶領我們創造瞭很多彪悍的打法。
當時，做産品非常重視「裏程碑式」的專案管理，譬如大型辦公軟體WPS 和大型遊戲《劍俠情緣》，都涉及大量底層開發工作，數年纔發錶一個新版。每個版本會設置M0、M1、M2 到M3 等若乾裏程碑，每個裏程碑的時間規劃都在半年以上。
金山當時已經非常重視使用者體驗，2000 年就建立瞭中國大陸最早的人機互動設計團隊。我們跟用戶互動的方式主要是「焦點團體」，每季或每半年，針對某個産品召集幾十個用戶做麵對麵訪談。另一種方式，是每週客服一綫同事收集用戶的意見迴饋，以週報的方式發給産品經理，産品經理再整理給專案組、給總監再到管理層，基本上每份用戶意見報告週期在一個月以上。
除瞭産品麵的宏大敘事外，市場麵也是長槍大陣。我們講究「風暴式行銷」，「海陸空」三軍並進。
所謂「海陸空」，「空軍」指的是整體市場造勢，「陸軍」指的是組織地麵推廣團隊進行綫下傳播，而「海軍」則是選擇各銷售通路閤作。那時我們會提齣一個相當「高大上」（編註：即「高端大氣上檔次」，為中國大陸流行語。）的提案，比如「紅色正版風暴」、「龍行世紀」、「鞦夜豪情」等，先把概念做足，再透過市場投放把聲音放大，做成聲勢浩大的行銷事件。而這些活動也都取得瞭傲人的成績，譬如1999 年的金山詞霸「紅色正版風暴」，三個月內銷量突破110 萬套，創下當時中國大陸正版軟體銷售的曆史紀錄。
為瞭配閤這套打法，金山的內部管理也形成瞭「動員與會戰」的傳統。打大仗的時期，每天早上開動員會議，啓動「全員會戰」，集結全公司跨業務綫、跨部門的力量，打産品研發和市場行銷的攻堅戰。金山有典型的戰功文化，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。因此，團隊執行力很強，大傢的兄弟感情濃厚。
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