具体描述
热销六十万册，小米内部行销手册
首度公开小米开放服务与产品开发、建立社群、与用户共同成长的品牌行销策略
首度公开小米开放服务与产品开发、建立社群、与用户共同成长的品牌行销策略
当你每天随时随地拿起手机打开FB、Line，就说明行动社群的时代已经来临。强打广告、短暂体验再也吸引不了消费者。最强有力的行销方式，是从小众出发！
这也就是小米快速崛起的成功祕密。
不管你是否认识小米，喜不喜欢它的产品，你都无法忽视小米旋风式成功显现的新模式。
小米成立不过4年，但估值已经超过450亿美元，横跨手机、电视、智慧家庭的软硬体。而这一切来自于小米牢牢掌握一小群人、深度参与，不花一分钱就做到第一个100万用户，用软体思维做硬体，从海量用户赚取「小费」，并且形用螺旋扩散的风暴效应。
作者黎万强为小米共同创办人，首度揭露小米内部行销守则，分享小米在「参与感」、「产品」、「品牌」、「新媒体」、「服务」、「设计」各方面的行销实战经验：
．「为发烧友而生」－100%满足重度爱好者，从小众层层扩散
．参与感三大战略－
做爆品：专注一两个产品，做到最好
做粉丝：提升信任度，强化用户关系
做自媒体：每个用户都是产品代言人
．参与感三大战术－
开放参与节点：让用户参与做产品、服务、品牌、销售的过程
设计互动方式：「简单、获益、有趣、真实」的设计原则
扩散口碑事件：传播内容由粉丝来，再到粉丝去
．口碑三三要点
三关键：快、好看、开放
铁三角：产品、社群、用户关系
．把用户当朋友、用户在哪就服务到哪
本书一出版即热销60万册，已成社群参与时代的品牌行销经典！
口碑推荐
非常感谢他能够在如此繁忙的工作中抽出时间写了这本书，把小米的经验总结出来，和大家一起分享，特别是阿黎总结的「参与感三三法则」，有极大的行业意义。——小米董事长兼CEO 雷军
小米，以「360度参与感」为核心价值的企业，把自己本位看小，却反过来大力邀请用户，社群，员工及合作伙伴採取全方位参与必要决策，逆向操作而创造了一个「影响力无限」的科技帝国。这才是网路「婉君」真正惊人的行销力量。——奥美行销公关事业部董事总经理 谢馨慧
PChome Online网路家庭董事长 詹宏志
台湾电子商务创业联谊会理事长 郑纬筌
猎豹移动执行长 傅盛
中国大陆知名电视节目主持人及企业家 杨澜
著者信息
作者简介
黎万强
小米科技共同创办人。 2010 - 2012年，负责MIUI手机作业系统。2011年至今，任小米网负责人，负责小米的市场行销、电商和服务。原金山词霸总经理，曾任金山软体设计中心设计总监，建立了中国大陆最早的软体用户体验设计团队。
他是新行销旗手，是参与感、手机控、F码、米粉节等互联网热词的创造者。曾被《财富》评爲「中国40岁以下的商界精英」，获得《第一财经周刊》评选的「2013年中国商业创新50人」，获得光华龙腾奖2013年第九届「中国设计十大杰出青年」。
黎万强
小米科技共同创办人。 2010 - 2012年，负责MIUI手机作业系统。2011年至今，任小米网负责人，负责小米的市场行销、电商和服务。原金山词霸总经理，曾任金山软体设计中心设计总监，建立了中国大陆最早的软体用户体验设计团队。
他是新行销旗手，是参与感、手机控、F码、米粉节等互联网热词的创造者。曾被《财富》评爲「中国40岁以下的商界精英」，获得《第一财经周刊》评选的「2013年中国商业创新50人」，获得光华龙腾奖2013年第九届「中国设计十大杰出青年」。
图书目录
推荐序 参与感的「台风」让猪也能飞
PART1 参与感篇
口碑为王
口碑的铁三角
参与感三三法则
PART2 产品篇
用户模式大于一切工程模式
优先处理浮出水面的需求
用户体验的核心是为谁设计
活动产品化，产品活动化
极致就是先把自己逼疯
产品第二，团队第一
让用户来激励团队
PART3 品牌篇
不是噼开脑海，而是潜入大脑
先做忠诚度再做知名度
粉丝效应让猪也能飞
每个用户都是明星
做品牌不要输在起跑点上
基础素材是传播的生命线
四两拨千斤的传播技巧
办一场剧场式的发佈会
用网路思维做电视广告
抢首发，上头条
网路公关要练「不生气」 功
PART4 新媒体篇
不做广告，做自媒体
社群媒体是主战场
微博是社会化媒体第一站
年轻人的QQ 空间
微信的新玩法
小米论坛是老用户的家
PART5 服务篇
人比制度重要
服务是小米商业模式的理念
用户在哪就到哪做服务
把服务门店做成家
「快」是做好服务的根本
标准之上的非标准化服务
人是环境的孩子
PART6 设计篇
一剑封喉
没人会喜欢塑胶花，真实才动人
设计要有期待感
现场是检验设计的唯一标准
一图胜千言
面试设计师的一看二问三PK
设计管理三板斧
PART7 阿黎笔记
次文化是产品经理的必修课
科技要有慰借人心的力量
像艺术家创作般热爱
「烧」摄影器材的口碑启示
企业互联网转型需要「爆扁爽」
后记
附录
参与感三三法则
小米大事记
PART1 参与感篇
口碑为王
口碑的铁三角
参与感三三法则
PART2 产品篇
用户模式大于一切工程模式
优先处理浮出水面的需求
用户体验的核心是为谁设计
活动产品化，产品活动化
极致就是先把自己逼疯
产品第二，团队第一
让用户来激励团队
PART3 品牌篇
不是噼开脑海，而是潜入大脑
先做忠诚度再做知名度
粉丝效应让猪也能飞
每个用户都是明星
做品牌不要输在起跑点上
基础素材是传播的生命线
四两拨千斤的传播技巧
办一场剧场式的发佈会
用网路思维做电视广告
抢首发，上头条
网路公关要练「不生气」 功
PART4 新媒体篇
不做广告，做自媒体
社群媒体是主战场
微博是社会化媒体第一站
年轻人的QQ 空间
微信的新玩法
小米论坛是老用户的家
PART5 服务篇
人比制度重要
服务是小米商业模式的理念
用户在哪就到哪做服务
把服务门店做成家
「快」是做好服务的根本
标准之上的非标准化服务
人是环境的孩子
PART6 设计篇
一剑封喉
没人会喜欢塑胶花，真实才动人
设计要有期待感
现场是检验设计的唯一标准
一图胜千言
面试设计师的一看二问三PK
设计管理三板斧
PART7 阿黎笔记
次文化是产品经理的必修课
科技要有慰借人心的力量
像艺术家创作般热爱
「烧」摄影器材的口碑启示
企业互联网转型需要「爆扁爽」
后记
附录
参与感三三法则
小米大事记
图书序言
口碑为王
如何搞定第一个100 万用户？
传统商业时代和今天的网路时代，有不一样的打法。
金山创立于1988 年，是传统软体时代中国大陆的领导品牌。我在2000 年加入金山公司，成为一名设计师，那时在产品、市场和团队管理方面，金山CEO 雷总（雷军）带领我们创造了很多彪悍的打法。
当时，做产品非常重视「里程碑式」的专案管理，譬如大型办公软体WPS 和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年才发表一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2 到M3 等若干里程碑，每个里程碑的时间规划都在半年以上。
金山当时已经非常重视使用者体验，2000 年就建立了中国大陆最早的人机互动设计团队。我们跟用户互动的方式主要是「焦点团体」，每季或每半年，针对某个产品召集几十个用户做面对面访谈。另一种方式，是每週客服一线同事收集用户的意见回馈，以週报的方式发给产品经理，产品经理再整理给专案组、给总监再到管理层，基本上每份用户意见报告週期在一个月以上。
除了产品面的宏大叙事外，市场面也是长枪大阵。我们讲究「风暴式行销」，「海陆空」三军并进。
所谓「海陆空」，「空军」指的是整体市场造势，「陆军」指的是组织地面推广团队进行线下传播，而「海军」则是选择各销售通路合作。那时我们会提出一个相当「高大上」（编註：即「高端大气上档次」，为中国大陆流行语。）的提案，比如「红色正版风暴」、「龙行世纪」、「秋夜豪情」等，先把概念做足，再透过市场投放把声音放大，做成声势浩大的行销事件。而这些活动也都取得了傲人的成绩，譬如1999 年的金山词霸「红色正版风暴」，三个月内销量突破110 万套，创下当时中国大陆正版软体销售的历史纪录。
为了配合这套打法，金山的内部管理也形成了「动员与会战」的传统。打大仗的时期，每天早上开动员会议，启动「全员会战」，集结全公司跨业务线、跨部门的力量，打产品研发和市场行销的攻坚战。金山有典型的战功文化，胜则举杯相庆，败则拚死相救。因此，团队执行力很强，大家的兄弟感情浓厚。
如何搞定第一个100 万用户？
传统商业时代和今天的网路时代，有不一样的打法。
金山创立于1988 年，是传统软体时代中国大陆的领导品牌。我在2000 年加入金山公司，成为一名设计师，那时在产品、市场和团队管理方面，金山CEO 雷总（雷军）带领我们创造了很多彪悍的打法。
当时，做产品非常重视「里程碑式」的专案管理，譬如大型办公软体WPS 和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年才发表一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2 到M3 等若干里程碑，每个里程碑的时间规划都在半年以上。
金山当时已经非常重视使用者体验，2000 年就建立了中国大陆最早的人机互动设计团队。我们跟用户互动的方式主要是「焦点团体」，每季或每半年，针对某个产品召集几十个用户做面对面访谈。另一种方式，是每週客服一线同事收集用户的意见回馈，以週报的方式发给产品经理，产品经理再整理给专案组、给总监再到管理层，基本上每份用户意见报告週期在一个月以上。
除了产品面的宏大叙事外，市场面也是长枪大阵。我们讲究「风暴式行销」，「海陆空」三军并进。
所谓「海陆空」，「空军」指的是整体市场造势，「陆军」指的是组织地面推广团队进行线下传播，而「海军」则是选择各销售通路合作。那时我们会提出一个相当「高大上」（编註：即「高端大气上档次」，为中国大陆流行语。）的提案，比如「红色正版风暴」、「龙行世纪」、「秋夜豪情」等，先把概念做足，再透过市场投放把声音放大，做成声势浩大的行销事件。而这些活动也都取得了傲人的成绩，譬如1999 年的金山词霸「红色正版风暴」，三个月内销量突破110 万套，创下当时中国大陆正版软体销售的历史纪录。
为了配合这套打法，金山的内部管理也形成了「动员与会战」的传统。打大仗的时期，每天早上开动员会议，启动「全员会战」，集结全公司跨业务线、跨部门的力量，打产品研发和市场行销的攻坚战。金山有典型的战功文化，胜则举杯相庆，败则拚死相救。因此，团队执行力很强，大家的兄弟感情浓厚。
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