常勝者的策略：從15傢大企業的好策略、壞策略學經營 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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• 商業策略
• 企業管理
• 成功學
• 競爭優勢
• 案例分析
• 經營管理
• 戰略規劃
• 領導力
• 商業思維
• 決策製定

　　沒有不會倒的公司，隻有不斷成長進化的企業。
　　從蘋果、TOYOTA的成功，到柯達、SONY的失敗，
　　成敗關鍵就在「策略」！
　　究竟常勝者如何擬定對的策略、選擇對的方嚮？

　　經濟起伏、科技飛躍、粉絲來去……，每傢公司都經曆。有些公司穩坐第一，有些卻飲恨敗北。在高度不確定的時代，稱霸一時的企業是捉住機遇而博取顧客，但當時局變化，就不一定能度過危機。因此，無論多優秀的公司，都有可能倒閉。命運大不同的關鍵，就是策略——看穿情勢的本質和隱藏的力量，找到自己獨特的位置和能力，擘畫現在∕未來事業的方嚮和方法。

　　本書作者─JMR生活綜閤研究所社長鬆田久一，精選15傢知名企業，並從5大策略關鍵詞顧客、差異、競爭、集中、組織，判斷其能否達成以下原則：

　　關鍵1‧以變動的顧客為核心
　　貴族不再乘馬車→○愛馬仕從提供皇室馬具轉進精品市場
　　有消費力的中産階級興起→○三越由賣武士的吳服商重生為大眾的百貨公司

　　關鍵2‧運用技術製造差異
　　香皂越來越普及→○花王用獨門原料、革新技術研發一匙靈洗衣粉
　　電子業忙於零件製造大戰→○蘋果賈伯斯專注於簡約、贏得鐵粉
　　電子製造、影音服務通包→╳SONY兩邊銷售都受限，黯然退齣電腦事業

　　關鍵3‧在競爭戰場中想辦法贏對手一些
　　屈居第二→○朝日啤酒開發「Super Dry」搶奪市占率寶座
　　比對手更多産品綫→╳麒麟啤酒路綫分散，樣樣不是第一

　　關鍵4‧集中有限的社內資源
　　隻做高收益事業→○奇異集中於第一、第二名事業，本業傢電下滑不惜收攤
　　钜額投資液晶麵闆廠→╳夏普受設備摺舊拖纍，連年赤字
　　對手過多、狂打低價戰→○飛利浦將技術高價賣齣，能轉換事業結構的資金到手

　　關鍵5‧傾全力於建立組織、培養人纔
　　需低成本、高品質的生産係統→○TOYOTA訓練能科學思考、解決問題的人纔
　　迅速展店→○UNIQLO要能把自己當經營者的店長
　　提供最新、最快的網路搜尋→○Google給天纔工程師最大自由來發想點子

　　作者藉由這15傢跨國、跨業種、跨規模的知名企業，引導讀者瞭解他們如何抓住時勢而創立、站穩地盤；再因時局變遷的調整得宜（或不當）分齣高下。

　　透過一個個精彩案例，讀者可以善用策略，找到定位，進而創造可以維係的優勢，以及更優於競爭對手的價值；充分瞭解「戰場在哪裏」、「仗要怎麼打會贏」，作為自己上場時的範本。

　　正如作者所言：「但願各位讀者一麵閱讀成敗案例，一麵吸收度過危機的策略，學習彆傢公司的經驗，進而整閤為實際經營一傢公司的智慧。」

本書特色

　　1. 急遽變遷的年代，不懂策略難以存活！
　　策略，不僅是大、中、小企業的進化地圖，對於組織內各部門發展、創業，甚至個人工作上追求卓越，都不可或缺。策略，就是掌握未來，進而改變未來的護身符。

　　2. 蒐羅知名企業的實務案例，易起共鳴
　　柯達的失敗與富士軟片的再成長，創業178年的愛馬仕與創業342年的三越以客為尊剋服危機，花王、蘋果與索尼的差異性、麒麟啤酒與朝日啤酒在銷售現場的競爭，奇異、飛利浦與夏普在資源集中上的優劣，豐田汽車、迅銷公司與榖歌性質不同的人纔培養等的比較。讀者最想知道的管理模式與成敗關鍵，都在裏麵。

　　3. 策略專傢教你一本通曉策略
　　為許多知名企業解決問題的JMR生活綜閤研究所社長，以5項分析架構、多元案例，引導讀者思考、學習，輔以圖錶，好讀好懂。

　　4. 人人都能DIY自己的策略
　　本書一步步引導讀者以感興趣的企業行動為基礎收集資訊（公開市場情報），進行分析，以幫助理解其策略；也可變換立場，代替該公司高層訂定策略；或是設定自己的創業情況，在假想中營運。一來一往之間，步步提升經營智慧。

《常勝者的策略：從15傢大企業的好策略、壞策略學經營》 內容簡介 本書深入剖析瞭全球十五傢標誌性大企業的戰略演變、決策邏輯及其對市場格局的深遠影響。我們不僅聚焦於那些被奉為圭臬的成功案例，更緻力於揭示光環背後的失誤、路徑依賴的陷阱以及在快速變化的商業環境中戰略調整的必要性。這不是一本純粹的理論教科書，而是一份基於現實、麵嚮實踐的經營哲學地圖。 第一部分：戰略的基石與演進——理解“不變”與“應變” 在瞬息萬變的商業洪流中，企業的核心競爭力如同羅盤，指引方嚮，但也必須具備調整航嚮的敏捷性。本部分以五傢在不同時代背景下確立行業標準的巨頭為例，探討戰略的生成機製。 案例一：先發製人的壁壘構建者 我們考察瞭一傢以其生態係統和封閉性著稱的科技巨頭。其早期策略聚焦於技術壟斷與標準製定，通過對關鍵資源的絕對控製，築起瞭難以逾越的護城河。然而，隨著反壟斷壓力的增大和新興技術的顛覆性齣現，我們分析瞭其如何試圖將內部的“控製欲”轉化為更具開放性的閤作模式，以及這種轉型過程中的陣痛與得失。重點在於，其早期的成功是否成為後期創新的阻力？成功的定義是如何隨著時間推移而自我修正的。 案例二：成本領導者的極限挑戰 一傢以極緻效率和規模經濟著稱的零售業巨頭，其戰略核心是“一切為瞭低價”。我們細緻解構瞭其供應鏈管理、物流網絡優化以及與供應商的博弈藝術。然而，當消費者需求轉嚮體驗、個性化和可持續性時，這種純粹的成本驅動戰略開始顯現疲態。本章將探討當成本優勢不再是唯一的差異化因素時，這類企業如何重塑價值主張，避免陷入“低價陷阱”。 案例三：顛覆者與被顛覆者的辯證 聚焦一傢在數字革命浪潮中實現自我救贖的傳統工業企業。它曾在一段時間內對新興技術持懷疑態度，錯失瞭早期機會。後來的戰略轉變，從“模仿者”到“融閤者”，展示瞭組織文化對戰略執行的決定性影響。我們分析瞭其內部如何剋服既得利益者的阻力，進行痛苦的組織和流程再造，最終實現“二次創業”的曆程。 案例四：品牌的信仰與風險 一傢以其獨特品牌故事和文化輸齣著稱的消費品企業，其成功建立在與消費者建立情感連接之上。策略的精髓在於高度的文化一緻性和營銷的精準投放。但當品牌價值擴展到全球不同文化背景時，單一的敘事模式是否會水土不服？我們分析瞭其在擴張過程中，如何平衡全球統一形象與本地化需求的微妙藝術。 案例五：平颱模式的權力遊戲 探討一傢在信息交互領域占據核心地位的互聯網平颱。其戰略核心是網絡效應。我們不僅研究其如何吸引“飛輪效應”的啓動，更關注其在成為“基礎設施”後，如何處理道德責任、數據治理以及維持市場活力的挑戰。一個平颱型企業，其最大的戰略風險可能來自其自身規模所産生的監管和輿論壓力。 第二部分：執行的黑箱——策略落地的障礙與加速器 再好的戰略，若不能有效執行，終歸是空中樓閣。本部分聚焦於戰略轉化為日常行動的“黑箱”地帶，分析組織結構、人纔戰略和文化在其中的關鍵作用。 案例六：組織的僵化與重構 分析一傢經曆瞭多次大規模閤並和收購的跨國企業。其戰略目標明確，但在不同部門、不同文化背景的團隊之間，如何實現高效協同？我們揭示瞭“組織設計”如何成為戰略執行的隱形殺手，以及那些成功打破部門牆、建立跨職能協作機製的企業所采用的激勵和問責體係。 案例七：人纔的爭奪與保留 聚焦於知識密集型産業中的兩傢競爭對手。一傢善於從外部引入“空降兵”快速推動變革，另一傢則側重於內部的“學徒製”培養。它們的案例揭示瞭在不同戰略階段（是需要顛覆性創新還是需要精細化運營），人纔戰略的側重點應有何不同。關鍵不在於招募最亮眼的人纔，而在於能否為他們提供匹配當前戰略需求的成長路徑。 案例八：風險偏好的校準 探索一傢以高風險高迴報著稱的金融服務機構。其戰略允許一定程度的激進創新，但界限在哪裏？我們審視瞭其內部的風險評估模型和授權機製，分析瞭當外部環境發生極端變化時，企業是如何在“勇於冒險”和“審慎控製”之間找到平衡點的。 案例九：技術投入的戰略性誤區 對比兩傢在研發（R&D）投入上都位居前列的硬件製造商。一傢專注於少數“登月計劃”式的突破性研究，另一傢則廣泛撒網，追求小步快跑的迭代。數據顯示，研發投入的絕對值並不等同於戰略産齣。本章探討瞭如何將技術創新與市場需求緊密對齊，避免成為“為技術而技術”的孤島。 第三部分：生存的藝術——危機管理與戰略的迭代 市場沒有永恒的常勝者，隻有不斷學習的適應者。本部分關注企業在麵對係統性危機、市場失靈或競爭對手的突然崛起時，其戰略反應的速度、深度和方嚮。 案例十：危局中的領導力與信息透明度 研究一傢在重大公共危機中，因信息處理不當而聲譽受損的企業。其危機後的戰略重心是如何從“市場份額”轉嚮“信任重建”的。這不僅是公關戰役，更是對企業價值觀的一次終極考驗。 案例十一：全球化退潮與區域化再造 分析一傢在過去三十年間深度全球化的企業，如何在近年來地緣政治緊張局勢下，被迫進行供應鏈的“去中心化”和“區域化”重組。這種戰略退卻並非簡單的撤離，而是如何在保持效率的同時，構建更具韌性的“多中心”運營體係。 案例十二：收購整閤的“死亡榖” 聚焦於兩起大型並購案。其中一例成功實現瞭協同效應，另一例則陷入瞭長達數年的整閤泥潭，最終資産摺價齣售。我們詳細剖析瞭並購前戰略契閤度的評估，以及並購後文化、係統和人員的融閤策略，揭示瞭“整閤速度”比“交易價格”更為關鍵的道理。 案例十三：價值鏈的垂直整閤與解構 探討一傢在特定細分市場占據主導地位的企業，是如何在不同階段選擇“自建”還是“外包”的。當戰略核心是控製質量時，垂直整閤是必要的；但當戰略核心是快速響應市場變化時，解構和依賴外部生態係統則更為高效。 案例十四：可持續性作為新的競爭優勢 分析一傢通過將環境、社會和治理（ESG）理念融入核心産品設計和商業模式的企業。他們的策略轉變錶明，可持續性已不再是閤規成本，而是開闢新市場和吸引新一代消費者的關鍵驅動力。 案例十五：預測未來的不確定性 最後，通過一傢長期處於“藍海”戰略中的企業，我們探討如何係統性地“創造”而非“預測”市場需求。這要求管理者不僅要有洞察力，更要有勇氣去挑戰行業公認的範式，將組織資源投嚮那些“尚未被證明”的領域。 本書旨在為所有決策者提供一個由十五麵鏡子構成的觀察窗口，清晰地看到策略的製定、執行和迭代中所蘊含的深刻教訓。常勝者的策略不在於找到一個永恒不變的公式，而在於持續地、有紀律地學習和適應——這纔是經營的真正藝術。

作者簡介

鬆田久一

　　◎JMR生活綜閤研究所社長，兼任日本行銷研究所社長。1956年齣生於兵庫縣。1980年同誌社大學商學院畢業後，在日本行銷研究所服務。關於資訊傢電産業、食品、日用品産業有深入研究，行銷及經營策略各方麵的實務經驗豐富。

　　◎1991年成立JMR生活綜閤研究所，為許多日本知名企業解決行銷、策略等問題。主要的業務活動領域有：食品、飲料和酒、化妝品、日用品、交通工具、傢電、通訊、流通業等和消費者有接觸的産業。解決問題的數量平均一年250件，總計超過5,000件。客戶對其有很高評價。範圍不隻於日本企業，也朝嚮全球化發展，對於外國企業進軍日本市場頗有心得。

　　◎前作《策略圖解》（商業周刊齣版）榮獲103年金書奬。

譯者簡介

黃友玫

　　1974年生，畢業於日本愛知縣立藝術大學，主修多媒體設計；作品曾獲選為愛知縣長久手町文化之傢舞颱布幔。現為專職翻譯，具日文檢定一級資格，及中國生産力中心「中日同步口譯研習班」結業。譯有《最暢銷行為科學大師石田淳告訴你：改變人生，花5分鍾開始就對瞭！不必勉強、不用堅強，最簡單打造行動力》（商業周刊齣版）等書。

推薦序∥縱看商場百年成敗，思索公司十年策略
前言∥你也可以讀懂一傢公司的策略
序章∥沒有不會倒的公司
01柯達經營失敗的衝擊
02柯達與富士行動的比較
03由五種行動差異分齣高下
04帶來持續性成功的策略

Chapter1∥讀懂公司的策略――縱嚮策略與橫嚮策略
01因策略而變動的公司結構
02練習解析讀懂公司策略

Chapter2∥以變動的顧客為主軸――愛馬仕與三越的顧客策略
01長壽企業維持高收益的秘密
02愛馬仕的策略――堅持與柔軟的融閤
03三越的策略——超越顧客的期待
04能夠持續滿足顧客的方法

Chapter3∥活用本錢創造差異性――花王與蘋果、索尼的差異化策略
01從差異方麵來讀策略
02花王――以創造性技術來製造差異
03蘋果——奠基於賈伯斯個性的差異
04索尼——創造差異的迷航與苦惱
05技術的纍積與進化能有效創造差異

Chapter4∥戰勝競爭對手――朝日啤酒與麒麟啤酒的競爭策略
01從競爭方麵來看公司策略
02朝日啤酒與麒麟啤酒的市場競爭
03讀懂競爭方麵的策略

Chapter5∥集中於有限的資源――奇異與夏普、飛利浦的資源集中策略
01左右未來的資源分配
02奇異―集中與分散的平衡
03夏普在哪裏失敗？
04飛利浦——萬全的撤退
05從資源分配解讀策略的重點

Chapter6∥傾力於培養人纔――豐田汽車、迅銷公司、榖歌的組織化策略
01左右策略的組織法則
02重新看組織
03豐田汽車——持續革新的組織
04迅銷——透過自我認知使命來培養人纔
05榖歌——活用自主性的創新組織
06可以持續成功的組織結構

Chapter7∥更深一層讀策略――持續成功的原則
01以倒閉為前提來思考公司

結語∥優秀的經營者是什麼樣子
參考書目

推薦序

　　縱看商場百年成敗，思索公司十年策略

　　一直以來，管理學教科書開宗明義告訴我們，公司以「永續經營」為目的。然而，永續的意思是什麼？十年、二十年、一百年，還是一韆年？曆史上確實有諸如日本的金剛組、中村社等韆年曆史的傳奇公司，更不乏雀巢、默剋藥廠、美國運通等百年老牌企業。但這在浩瀚的公司之海中畢竟隻是少數。絕大多數的公司不僅無法永續經營，其生命週期更是短得令人驚訝。

　　研究顯示，公司的平均存活期間大約十年，遠不及人類的平均壽命。若撇開規模與資源有限的小型企業不談，僅以成功的大型公司來看，《財星》五百大企業每五年的新陳代謝率達二○%。換言之，五分之一的財星五百大企業，沒能在榜單上停留超過五年，二○一○年之後的汰換率更是急遽攀升，已超過三分之一。

　　這意味著什麼？這意味著公司的倒閉是常態，長期經營是例外，得來不易。

　　管理大師彼得‧杜拉剋說過，公司的誕生，源自外部環境中某些未被滿足的任務需求，而一旦這個階段性任務達成，往往也是公司功成身退的時候。當任務需求越迫切時，公司成功得越快，但隨之而來的危機與失敗也越快。本書以卓越企業柯達公司的轟然倒下為例，強調經營者必須以倒閉為前提來進行思考。公司想要對抗命運、持續成功，就必須以自身強大的意誌力，做齣明確的策略選擇。

　　但什麼是策略選擇呢？對經理人而言，策略或許顯得抽像。因此，本書提齣瞭五個具體的策略麵嚮，幫助公司趨吉避凶，包括：以顧客需求為基礎、活用技術創造差異、在競爭中爭取勝利、集中有限資源、傾力培育人纔。細究來看，這五個麵嚮完整涵蓋瞭當代管理教育的六大領域(生産、行銷、組織與人力資源、研發與科技、財務、策略管理)。作者延續一貫的日式管顧風格，以策略文本作為素材，透過結構化的圖錶，逐一介紹十五傢大型跨國企業的案例，以時間縱軸進行策略演變的長期分析，佐以成功與失敗案例之間的對照比較，並適時介紹隱身背後的管理理論，提供讀者一場品味百年經典管理思想史的饗宴。

　　那麼，當我們熟悉這些策略任務後，是否公司就能避免失敗、長期卓越呢？答案恐怕並非如此直觀。做齣這五項關鍵抉擇，需要無比的膽識與判斷，更是一種取捨；而任何取捨都需背水一戰，有其風險。麥可‧波特做過一項有趣的研究，發現企業長期成功的方程式中，除瞭前述的市場、競爭、資源、組織等條件之外，還潛藏另一個顛撲不破的重要元素，那就是機運與直覺，其影響力高達四○%。

　　這提醒我們從這些商業曆史案例中抬起頭來，把眼光看嚮不可知的未來。正如本書前言與結語的互相呼應：「經營，其實是以公司為主角所演的一場戲」、「經營能力，是倚靠直覺，看見彆人所看不見、從不閤邏輯中産生的東西」。這提醒我們，良好的策略判斷不僅仰賴知識架構，更需要麵對未來的洞見與信念。

　　「縱看商場百年成敗，思索公司十年策略」，這是企業經營的最大考驗，也是本書希望帶給經理人的啓示。


前言

　　你也可以讀懂一傢公司的策略

　　經營，其實是以公司為主角所演的一齣戲。在時代變遷中，公司遭遇各式各樣的危機，可能因經營失敗而破産，或超越睏境重新一展鴻圖，再將經營的重責大任傳承給新世代。

　　將時代變遷視為機會，藉由策略一改公司方嚮，這種經營方式就是「策略經營」。這並不是把公司的命運交給時代洪流，而是企業以自己的意誌，藉著策略剋服睏境。

　　本書辨識著眼於讀懂一傢公司的策略。希望能在不使用專門術語之下，為讀者解說如何讀懂您注目公司之策略，進而做好決策。

　　一九八○年代起，有許多企業採用策略經營。從戰後由所有者經營轉換到由專業人士經營，到瞭一九八○年代又轉換為策略主導的經營。到現在，從大企業、中堅企業乃至中小企業及新創企業（start-up），都以有明確策略和營運模式的策略經營為主流。

　　另一方麵，還是存在沒有明確策略或營運模式，透過創業者獨創技術或知識去改善績效、使事業持續的經營方式；許多日本的大企業還屬於這種「企業文化」或「體質」。這種經營方式則稱為「行動主導的策略經營」。

　　讀懂策略，需要技巧

　　然而，隨著市場環境急遽變化、股東發言力量擴張及說明責任的擴大，大多數公司不得不製定策略。投資的基金或融資的銀行，也都會評估公司的策略和營運模式。有鑑於此，許多企業正轉變為策略經營；因為策略高下不同，有的成功、有的失敗。

　　在企業與社會無法分割的現在，人們會受到企業直接、間接的影響。例如選擇就職公司時，若依現在銷售量高低或業績，資曆和年收入也會大大不同。

　　假使以三十年長期雇用為前提，公司業績會有極大改變；因此，若能評估公司的長期策略，就能將風險降到最低。即便是大企業，若完成階段任務，就會麵臨失敗。受雇者人若不知道所效力公司要往哪裏去，說不定隻徒然纍積資曆，變成公司的包袱。此外，公司開始新事業時，也有可能擔任負責人，在開創之際策略也扮演瞭重要角色。對於想要創業的人來說，規劃自己的公司要如何起步、如何經營，或說服齣資者、閤作者，也需要策略。

　　在退休後的資産運用上，必須預測公司的業績；而對業績影響最大的就是公司的策略。不清楚公司的策略就投資，不是件聰明的事。

　　如上所述，我們為瞭在策略經營時代生存，必須具備擬定策略與經營的知識。

　　當策略經營的知識越來越普及，公司擬定策略的水準也越來越高，持續成功的可能性也越高。如此一來，雇用和資金增加、稅收也增加，對社會將極為有益。

　　策略這樣看

　　首先，本書的序章比較瞭恐怕沒有人預期它會倒閉的美國知名企業柯達和富士軟片。柯達並沒能度過「軟片市場的衰退」這個危機，上演一齣經營失敗的戲。

　　第一章先定義策略經營，再透過案例比較提齣五種經營麵嚮以闡明策略差異；之後介紹所謂「縱嚮策略」的觀點與讀懂策略的方法。

　　在第二章則從策略經營的顧客麵嚮觀點來分析愛馬仕和三越的策略。

　　公認世界第一的名牌愛馬仕，和其他公司一樣麵臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略剋服瞭。三越源於江戶時代纍積最多財富的三井吳服店，經曆明治維新，三井吳服店陷入「顧客流失」的危機。之所以能度過此危機重生為百貨公司，正是「士魂商纔」（武士精神和經營纔乾）以顧客為中心的經營方式。可見顧客的變化能使公司倒閉，也能使公司重生。

　　在第三章從差異麵嚮來看花王、蘋果、索尼的策略。花王在戰後的經營危機中，齣身技術領域的經營者開創齣新的、有差異的經營方式。透過研究開發使原料、産品差異化、訴求功能的品牌資訊廣告、鋪貨率最大化等，以市場滲透為目標改良産品，這種垂直統閤帶來「有差異的經營」。

　　而蘋果iPod、iPhone等的差異化，和花王又完全不同。它仰賴其他公司提供零件，産品開發則是選擇零件組閤的規格化形式，這些透過賈伯斯的歸納後，組裝作業（assemble)外包給其他公司，廣告宣傳等行銷與銷售則以Apple Store為主。

　　接下來則是一九八○年代，藉由新影音産品震驚全世界的索尼，麵臨「現代的差異化苦惱」。

　　在第四章的競爭麵嚮，介紹朝日啤酒和麒麟啤酒激烈的市場占有率之爭。朝日啤酒如何逆轉瞭相差六倍的的市場差距，麒麟啤酒又是為何沒能防禦成功，讀者能從中一窺激烈競爭的策略。

　　第五章的集中麵嚮分析夏普和GE的資源分配。GE透過事業項目組閤管理（Portfolio management）進行的資源分配極為閤理。從這種方式的基本思考模式來分析夏普對液晶螢幕钜額的集中投資策略，以及隱藏在颱灣、韓國製造商背後看不見、不好惹的飛利浦液晶螢幕事業的剷除策略。

　　在第六章中從組織麵嚮來看豐田汽車、迅銷公司和榖歌。除瞭分析組織創建的策略之外，也從幾個觀點比較不同業界、公司創業曆程亦不同的三傢公司其異質與同質之處。它們的共通點，就是培養符閤自傢公司需求的人纔；各位讀者可一窺組織的核心——人纔培養的策略。

　　第七章是在「所有公司都會倒」的前提之下，提齣至少維持三十年、六十年，甚至百年的持續性成功原則；並強調應用原則的策略經營之重要性、提升策略經營有效性的組織架構，以及企業文化核心的企業理念之重要性。

　　策略經營既是專門技術，也是經驗的纍積。公司的經營可說是一齣超越危機的連颱好戲，光是瞭解這齣戲在演什麼，就夠有趣瞭。換句話說，公司的經營是經由全體同仁行動的總和所生成曆史，加上時代變化，必然上演的一齣「危機的曆史大戲」。但願各位讀者一麵欣賞劇本，一麵吸收度過危機的策略，學習彆傢公司的經驗，進而整閤為實際經營一傢公司的智慧。

序章∥沒有不會倒的公司

01柯達經營失敗的衝擊

卓越公司的墜落

二○一二年一月，被稱為「照相軟片巨人」、創業一百三十二年的柯達公司依據聯邦破産法提交瞭破産保護申請，正式宣布倒閉；但翌年它又針對企業的印刷事業為中心完成破産重組，股票再次上市。

不僅僅是軟片愛好者及柯達迷，這件事也對日本在睏境中掙紮的電子製造商、許多企業及策略經營研究者、工作人員造成極大的衝擊，其影響堪稱「柯達衝擊」（Kodak Shock）。

大傢作夢也沒想到柯達竟會倒閉。這是因為柯達是一傢日本企業無論怎麼努力都無法超越的「Excellent Company」（卓越企業），這樣的印象深植大傢腦海；尤其是以美國企業為藍本學習行銷和經營的世代，更是驚訝不已。

隨著數位相機的發明到組裝於手機中，現在智慧手機內藏相機已是理所當然；而結果就是照相軟片（銀鹽攝影）使用率越來越低，沖印在相紙上保存的情形也越來越少。照相軟片市場因此進入衰退期，柯達的業績也越來越差。

但柯達一直都是追求技術革新、透過創新的行銷不斷成功的卓越企業。例如在MBA教育中，光是「哈佛商學院」研究經營的柯達相關案例就超過四十個。

在美國，柯達也是經營的範本，因此大部分的人都隱約覺得它應該可以度過這次危機。更何況美國有「世界第一」的商學院和顧問公司，柯達也應該支付瞭龐大的顧問費，但它的經營還是失敗瞭。

02柯達與富士行動的比較

被破壞性革新擊倒的公司

傳奇企業柯達，為何會失敗？

在這裏我們從本質上與「富士軟片」進行比較。

企業能持續下去的本質在於「持續滿足顧客需要」，但其滿足方式——亦即産品服務，隨著時代及技術革新不斷改變。柯達和富士軟片在二○○○年左右，正麵臨瞭這樣劇烈的市場轉換期。

那就是在影像領域的數位革命及ICT（資訊通信技術）的進行。

尤其是相機市場，數位相機從普及率二○%的導入期進入成長期，二○○五年已急速成長至五○%。

此外，手機也開始搭載高功能的相機。數位相機的普及為照相軟片市場帶來破壞性影響，照相軟片、沖印服務乃至於相紙，都沒有必要瞭。剛好此時也正值類比唱片被數位CD取代，唱片失去市場，然後CD又被網路下載代替，已無所謂市場可言。

评分☆☆☆☆☆

颱灣的科技産業，曾經輝煌一時，但近年來也麵臨著新的挑戰。這本書如果能深入剖析15傢大企業，特彆是那些在科技領域有代錶性的企業，它們是如何在技術迭代、市場競爭、全球化布局等方麵做齣決策的，那將非常有看點。我特彆想瞭解，那些成功的企業，是如何在“創新”和“規模化”之間找到最佳路徑的？它們是如何應對來自國際巨頭的競爭？又是如何進行海外市場的拓展？而那些曾經犯錯的企業，是不是因為跟不上技術發展的步伐？還是因為過早地捲入價格戰？或者是因為忽略瞭知識産權的保護？我期待這本書能用一種“案例研究”的方式，讓我們能夠深入瞭解大企業經營的復雜性，並且從中學習到如何在變幻莫測的市場環境中，保持競爭力，實現可持續發展。

评分☆☆☆☆☆

做生意就像是在大海裏航行，風平浪靜的時候不多，更多的是會遇到風浪。這本書如果能從15傢大企業的經曆中，提煉齣它們是如何在風浪中掌舵的，那就太值瞭。我尤其想知道，那些“好策略”背後的核心邏輯是什麼？是不是看到瞭彆人沒看到的機會？是不是解決瞭彆人沒解決的問題？還是僅僅是執行力比彆人強？而那些“壞策略”，是運氣不好？還是戰略失誤？亦或是執行偏差？我希望這本書能幫我建立起一套辨彆“好”與“壞”策略的框架，讓我能夠在日常經營中，更清晰地判斷自己的決策方嚮。尤其是在數字化轉型的大趨勢下，很多傳統企業都在摸索。如果這本書能分析一些大企業在數字化轉型中的成功與失敗案例，比如它們是如何利用技術提升效率、拓展市場，又是在哪些地方吃瞭虧，那對我來說，絕對是受益匪淺。

评分☆☆☆☆☆

說真的，現在很多經營類的書籍，都寫得比較空泛，或者是以國外的案例為主，對颱灣本地的企業來說，參考意義有限。這本書如果能聚焦15傢大企業，並且能夠深入剖析它們在不同市場環境下，所做齣的“好”與“壞”的策略選擇，那將是非常有價值的。我特彆想知道，那些成功的企業，是如何在創新和穩健之間找到平衡的？它們是如何應對市場競爭的？又是如何進行人纔培養和激勵的？而那些曾經犯錯的企業，又是犯瞭哪些普遍性的錯誤？是過於追求短期利益？還是忽略瞭長遠的戰略布局？我希望這本書能給我帶來一些“啓發式”的思考，讓我能夠跳齣自己固有的思維模式，看到經營中更廣闊的可能性。尤其是在當前經濟下行、消費者信心受影響的時期，能夠學習到大企業的生存之道，並且避免它們的陷阱，對我們來說，是現實的需要。

评分☆☆☆☆☆

颱灣的企業文化，很多時候都強調“勤勞”、“樸實”、“人情味”，但隨著時代變遷，這些特質能不能支撐企業持續發展，有時候會打個問號。這本書如果能深入分析15傢大企業，特彆是那些能夠跨越世代、持續成功的企業，它們的經營策略是如何在傳承傳統的同時，又擁抱變革的，這對我來說非常有啓發。我很好奇，那些能夠基業長青的企業，它們在麵對傢族傳承、人纔接班、企業文化固化這些棘手的問題時，是如何做齣明智的決策的？是不是有成功的模式可以藉鑒？反過來，那些曾經輝煌但最終衰落的企業，它們在這些方麵又是踩瞭哪些坑？尤其是在人纔策略上，是留不住年輕人？還是年輕人進來後沒有發揮的空間？或者是有能力的人纔得不到重用？如果這本書能在這方麵提供一些深刻的洞見，並且結閤颱灣的企業現實，那將是無比寶貴的。

评分☆☆☆☆☆

在颱灣，很多中小企業都是傢族式經營，或者是以閤夥人的形式運作。這本書如果能分析15傢大企業，並且能從中提煉齣一些關於如何處理人際關係、如何建立有效的決策機製、如何進行利益分配等方麵的策略，那對我們這些處於創業早期或者正在成長的企業來說，將是莫大的幫助。我很好奇，那些成功的企業，是如何在多元化的股權結構下，保持公司的高效運轉？又是如何處理內部的矛盾和分歧？反過來，那些失敗的企業，是不是在這些方麵存在著根本性的問題？比如，是不是因為股權不清晰，導緻瞭決策的混亂？或者是因為利益分配不均，引發瞭內部的鬥爭？我希望這本書能提供一些具體可行的建議，讓我們在管理團隊、處理閤夥人關係時，能夠更加遊刃有餘，避免重蹈覆轍。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，颱灣的製造業雖然在國際上很有競爭力，但很多時候也麵臨著轉型升級的巨大壓力。這本書如果能深入剖析那15傢大企業，尤其是那些我們颱灣人可能比較熟悉的，像是電子代工、傳統産業升級的例子，那會非常有參考價值。我特彆好奇的是，那些在國際舞颱上叱吒風雲的颱灣企業，它們是如何在不同階段，麵對不同的市場挑戰，做齣“好”的決策，又在什麼時候，因為某些“壞”的決策而遭遇睏境？比如，是不是有些企業一開始抓住瞭科技浪潮，但後來因為保守或者策略失誤，被新興勢力趕超？或者，是不是有些企業一開始很激進，但因為風險控製不足，反而元氣大傷？這本書如果能挖掘齣這些細節，不僅僅是講“做瞭什麼”，更重要的是講“為什麼這麼做”，以及“為什麼會造成這樣的結果”，那纔是真正有價值的。我希望能看到一些具體到像是産品研發、市場推廣、供應鏈管理、人纔培養等方麵的案例分析，並且能看齣不同策略背後的邏輯和權衡。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，大企業的成功，不是偶然，也不是運氣，而是背後有其深刻的經營哲學和管理智慧。這本書如果能把15傢大企業的好壞策略，用一種比較精煉、易於理解的方式呈現齣來，對我們這些想要提升經營水平的企業主來說，是極大的幫助。我好奇的是，那些“好策略”是不是有共通的DNA？比如，是不是都非常注重用戶體驗？還是都能夠敏銳地捕捉市場趨勢？而那些“壞策略”，是不是都有一些相似的“坑”？比如，是不是都過於自信，忽略瞭外部風險？或者是因為內部溝通不暢，導緻決策失誤？我期待這本書能幫助我建立起一套“診斷”自己企業經營狀況的思維模式，讓我能夠及時發現問題，並且找到解決的方嚮。尤其是在産品迭代加速、市場變化莫測的今天，能夠從大企業的成功與失敗中吸取教訓，對我們這些中小企業來說，至關重要。

评分☆☆☆☆☆

颱灣的市場，雖然跟大陸、跟國際市場比起來有其獨特性，但很多管理和經營的底層邏輯是相通的。這本書如果能從15傢大企業身上，扒齣那些最能穿越時空、適用於不同市場的核心策略，那簡直太棒瞭。我特彆想瞭解，那些“常勝者”是如何在競爭激烈的環境中，建立起自己的護城河？他們的品牌定位、産品創新、成本控製、渠道布局等方麵，到底有什麼過人之處？而那些曾經犯錯的企業，又是在哪些關鍵點上齣瞭問題？是不是因為忽略瞭消費者需求的變化？還是因為內部管理齣現裂痕？或者是在財務風險上齣現瞭嚴重失誤？我希望這本書能用一種“故事化”的方式來呈現，讓那些冰冷的經營理論變得鮮活起來，並且能夠引起我們這些讀者的情感共鳴，讓我們在閱讀過程中，能夠設身處地地去思考，如果是我，我該怎麼做。

评分☆☆☆☆☆

說實話，做生意久瞭，有時候會覺得很迷茫。明明覺得已經很努力瞭，但生意就是起起伏伏，很難穩定增長。聽過很多經營理論，但感覺總是抓不到重點，跟實際操作總是有差距。這本書如果能把15傢大企業的“好策略”和“壞策略”拆解開來，用一種比較接地氣的方式呈現，會非常有幫助。我尤其希望它能告訴我，那些“壞策略”是怎麼産生的？是決策者的經驗不足？是信息不對稱？還是外界環境變化太快？更重要的是，當我們發現自己好像正在走嚮“壞策略”的歧途時，有沒有什麼預警信號，或者能夠及時調整的方法？颱灣的市場雖然不大，但競爭激烈，尤其是在服務業和零售業，很多時候拼的就是細節和用戶體驗。如果這本書能從這些大企業的案例中，提煉齣一些關於如何抓住用戶心理、如何打造品牌忠誠度、如何在變化的市場中保持敏銳度的策略，那對我們這些做一綫服務的人來說，絕對是寶藏。

评分☆☆☆☆☆

這本書名《常勝者的策略：從15傢大企業的好策略、壞策略學經營》，光聽名字就讓人覺得很有份量，對我們這些在颱灣努力經營小生意的中小企業主來說，簡直是及時雨。尤其是在這個什麼都漲、就是薪水不怎麼漲的時代，光靠拼搏已經越來越難以為繼瞭。這本書如果能從那些已經站在金字塔尖的大企業身上，挖齣他們成功的秘訣，更重要的是，那些曾經讓他們跌倒的坑，我們就能少走多少彎路！我最想知道的是，那些看似光鮮亮麗的大企業，在光鮮背後，到底藏著哪些我們看不見的，甚至是讓人跌破眼鏡的“壞策略”？是不是他們也曾經犯過我們這些小蝦米會犯的錯？是不是有些我們覺得理所當然的經營方式，在大企業那裏反而成瞭絆腳石？如果這本書能把這些真實案例，用我們颱灣人能理解、能共鳴的方式講齣來，比如結閤一些我們熟悉的企業文化或者市場變化，那可就太棒瞭。期待它能提供一些實在、落地，而不是那種高高在上、遙不可及的經營指導。