具體描述
什麼事蓋茲一齣道就懂，賈伯斯卻花瞭 20 年纔想通？
哈佛、MIT 資深教授首次聯手精準剖析科技史上三大巨擘的商業策略！
哈佛、MIT 資深教授首次聯手精準剖析科技史上三大巨擘的商業策略！
★Google、Facebook、亞馬遜爭相效法的經典策略
★企業經營與新創事業必讀的策略經典
英特爾、微軟與蘋果相繼成立於 1968 至 1976 年，這三傢公司定義瞭現今的高科技産業，並在接下來的 50 年，完全改變瞭每個人的生活。在鼎盛時期，這三傢公司的市值閤計超過 1.7 兆美元。
本書首度仔細比較三位創辦人——葛洛夫、蓋茲、賈伯斯——的成敗、共通點和差異之處，揭露他們在經營公司時首創的商業策略和做法。
兩位來自哈佛商學院與 MIT 史隆管理學院的資深策略教授，花瞭近 30 年時間研究三位傳奇領導人和他們的公司，發現這三位風格迥異的執行長，在策略和執行上有許多雷同之處，然而卻又與以往的競爭對手有著天壤之彆。
他們聚焦於以下五項策略原則：
1.展望未來，迴推現在
2.勇敢下大注，但不讓公司身陷險境
3.創造産業平颱與生態係統
4.善用巧力與蠻力
5.根據自身獨特的強項來打造組織
後起之秀如 Google、Facebook、亞馬遜等，都在學習他們的策略。本書結閤策略管理和高科技公司創業與經營的最佳實務，是必讀的策略經典！
★本書封麵照片由 Sonia Moskowitz 所攝。1998 年 3 月初，微軟、英特爾、蘋果的執行長蓋茲、葛洛夫、賈伯斯齊聚一堂，慶祝《時代》雜誌成立 75 週年，在派對上閤照。這件事空前絕後，因為這是他們三人在經營各自的公司時唯一的閤照。最令人驚訝的是他們都身穿禮服係黑領結！就在那一晚，賈伯斯脫下瞭黑色高領衫和牛仔褲，葛洛夫將皮夾剋擱置一旁，蓋茲也一反常態，沒穿毛衣和休閑褲。在照片中，葛洛夫站在兩人中間，笑容滿麵，因為他幾週前剛獲《時代》雜誌選為年度風雲人物。
得奬記錄
★《經濟學人》《紐約時報》《金融時報》《富比士》《高速企業》《史隆管理評論》《科剋斯書評》等各大媒體爭相報導
★亞馬遜讀者 5 顆星滿分好評
名人推薦
邱奕嘉 政治大學科技管理與智慧財産研究所教授暨所長
——專文導讀
許景泰 SmartM 世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人
詹宏誌 網路傢庭董事長
齊立文 《經理人月刊》總編輯
盧諭緯 《數位時代》編輯總監
——聯閤推薦（依姓氏筆畫排序）
以相當精闢準確的敘事手法，說明這些傳說中的高科技公司執行長如何影響瞭我們目前生活的世界，是當今具有雄心壯誌的企業領導人必讀之書。 ——約翰．史考利（John Sculley），蘋果前執行長
這不隻是關於科技公司的策略，而是關於大膽、熱情、知識淵博的領導人做事的方法。有心想進一步拓展企業版圖的人，絕不能錯過這本好書。——約翰．布朗（John Browne），英國石油公司（BP）前執行長，英特爾前董事會成員
這三位不可思議的領導人改變瞭這個世界，創造齣一兆美元的市值，本書據實描述幕後的故事。兩位傑齣的企管教授整理齣寶貴的資訊，可提供所有企業及領導人值得藉鏡的課題。——史考特．庫剋（Scott Cook），財捷公司（Intuit）創辦人暨董事長
這些傑齣執行長帶領的企業改變瞭全世界，兩位作者將他們三人及其公司的曆史，濃縮成幾項適用於所有策略思考的指導原則，簡明扼要，閤乎邏輯，這種化繁為簡的功力除瞭本書作者外，無人能齣其右。企業界的每個人，不論服務於大公司或小公司，都應該細讀本書，標註重點，融會貫通。——裏德．亨特（Reed Hundt），綠色資本聯盟（Coalition for Green Capital）執行長、美國聯邦通訊委員會（FCC）前主席
這本精心撰寫的書，將企業策略的概念變成瞭具體、實用、中肯的原則；教導公司在麵對市場來勢洶洶的力量時，如何擊敗對手，領先群倫。——王雪紅，宏達電共同創辦人暨董事長
著者信息
作者簡介
大衛‧友裴（David B. Yoffie）
哈佛商學院國際企業管理學係傑齣教授，過去 20 年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多傢大型企業的董事，包括英特爾（Intel）、宏達電等，是英特爾董事會裏最資深的董事。
友裴在全球超過三十個國傢發錶過演說，著有多本策略相關書籍，包括《柔道策略》（Judo Strategy）、《數位匯流時代的競爭策略》（Competing in the Age of Digital Convergence）、《誰殺瞭網景》（Competing on Internet Time，與卡沙馬諾閤著）等。他的文章刊登於《紐約時報》（New York Times）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）與《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。已經發錶超過一百個以企業策略和國際企業管理為主題的個案研究教材，售齣超過三百萬份。
麥可‧卡沙馬諾（Michael A. Cusumano）
麻省理工學院（MIT）史隆管理學院（Sloan School of Management）傑齣教授，專精於策略、産品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子産業的創業，也是麻省理工學院工程係統組的成員。擔任九十傢企業的顧問，包括英特爾、奇異（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、德州儀器（Texas Instruments）與東芝（Toshiba）等。
曾任《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）總編輯與董事長，2009 年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。齣版過多本書，包括《軟體産業》（The Business of Software）、《微軟祕笈》（Microsoft Secrets）、《平颱領導力》（Platform Leadership）、《超越精實》（Thinking Beyond Lean）、《新經濟的策略思考》（Strategic Thinking for the Next Economy）等。《策略企業》（Strategy + Business）雜誌於 2011 年將他的最新大作《耐力緻勝：管理策略與創新的六大永恆法則》（Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World）列選為企管好書。
譯者簡介
李宜懃
師大翻譯所畢，曾服務於金融業，現為大學翻譯課兼任講師。喜歡看書、譯書、教書。譯作包括《好奇心：生命不在於找答案，而是問問題》《緻勝絕招 28》《Top 新女性成功秘訣》《有關係 = 有商機》《還在找代罪羔羊？》《如何打造營收上億的 App》（閤譯）等書。
範堯寬
颱大外文係畢業，師大翻譯所會議口譯組在學。自由口、筆譯者，第五屆海峽兩岸口譯大賽一等奬得主，譯作包括《允許自己不快樂》。相信口譯是最深層的聆聽，筆譯是最親密的閱讀，而翻譯乃大時代中不可多得的、謙卑的快樂。聯絡信箱：parkerfann@gmail.com
瀋耿立
颱大外文係、師大翻譯所畢業。專職翻譯、兼任講師，譯作十餘本。聯絡信箱：shenkengli@gmail.com
大衛‧友裴（David B. Yoffie）
哈佛商學院國際企業管理學係傑齣教授，過去 20 年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多傢大型企業的董事，包括英特爾（Intel）、宏達電等，是英特爾董事會裏最資深的董事。
友裴在全球超過三十個國傢發錶過演說，著有多本策略相關書籍，包括《柔道策略》（Judo Strategy）、《數位匯流時代的競爭策略》（Competing in the Age of Digital Convergence）、《誰殺瞭網景》（Competing on Internet Time，與卡沙馬諾閤著）等。他的文章刊登於《紐約時報》（New York Times）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）與《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。已經發錶超過一百個以企業策略和國際企業管理為主題的個案研究教材，售齣超過三百萬份。
麥可‧卡沙馬諾（Michael A. Cusumano）
麻省理工學院（MIT）史隆管理學院（Sloan School of Management）傑齣教授，專精於策略、産品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子産業的創業，也是麻省理工學院工程係統組的成員。擔任九十傢企業的顧問，包括英特爾、奇異（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、德州儀器（Texas Instruments）與東芝（Toshiba）等。
曾任《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）總編輯與董事長，2009 年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。齣版過多本書，包括《軟體産業》（The Business of Software）、《微軟祕笈》（Microsoft Secrets）、《平颱領導力》（Platform Leadership）、《超越精實》（Thinking Beyond Lean）、《新經濟的策略思考》（Strategic Thinking for the Next Economy）等。《策略企業》（Strategy + Business）雜誌於 2011 年將他的最新大作《耐力緻勝：管理策略與創新的六大永恆法則》（Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World）列選為企管好書。
譯者簡介
李宜懃
師大翻譯所畢，曾服務於金融業，現為大學翻譯課兼任講師。喜歡看書、譯書、教書。譯作包括《好奇心：生命不在於找答案，而是問問題》《緻勝絕招 28》《Top 新女性成功秘訣》《有關係 = 有商機》《還在找代罪羔羊？》《如何打造營收上億的 App》（閤譯）等書。
範堯寬
颱大外文係畢業，師大翻譯所會議口譯組在學。自由口、筆譯者，第五屆海峽兩岸口譯大賽一等奬得主，譯作包括《允許自己不快樂》。相信口譯是最深層的聆聽，筆譯是最親密的閱讀，而翻譯乃大時代中不可多得的、謙卑的快樂。聯絡信箱：parkerfann@gmail.com
瀋耿立
颱大外文係、師大翻譯所畢業。專職翻譯、兼任講師，譯作十餘本。聯絡信箱：shenkengli@gmail.com
圖書目錄
導讀 「動態平衡」建構策略領導力 / 邱奕嘉
作者序
前言 如何成為大策略傢
第一章 展望未來，迴推現在
他們決定瞭公司未來想達到的目標，然後能迴推現在，指齣該採取哪些行動纔能到達目的地。
第二章 勇敢下大注，但不讓公司身陷險境
這三人都會在策略上下大注，但不會冒險讓公司陷入巨大的財務睏境。
第三章 創造産業平颱與生態係統──不隻是推齣單一産品
科技公司的領導人必須創造産業平颱，讓其他公司得以創造互補的産品和服務，為這些平颱大幅增加價值。
第四章 善用巧力與蠻力──玩柔道和相撲
蓋茲、葛洛夫、賈伯斯通常能將競爭者的優點轉為弱點，使用龐大的資源（一旦他們擁有之後）對付競爭對手。
第五章 根據自身獨特的強項來打造組織
從蓋茲對軟體的深入瞭解、葛洛夫在製程上要求的紀律、賈伯斯對産品設計的瘋狂追求，都可看齣三人皆以自身的強項來打造公司，設法彌補自己的弱點。
結論 給下一代企業領導人與創業者的必修課
注釋
作者序
前言 如何成為大策略傢
第一章 展望未來，迴推現在
他們決定瞭公司未來想達到的目標，然後能迴推現在，指齣該採取哪些行動纔能到達目的地。
第二章 勇敢下大注，但不讓公司身陷險境
這三人都會在策略上下大注，但不會冒險讓公司陷入巨大的財務睏境。
第三章 創造産業平颱與生態係統──不隻是推齣單一産品
科技公司的領導人必須創造産業平颱，讓其他公司得以創造互補的産品和服務，為這些平颱大幅增加價值。
第四章 善用巧力與蠻力──玩柔道和相撲
蓋茲、葛洛夫、賈伯斯通常能將競爭者的優點轉為弱點，使用龐大的資源（一旦他們擁有之後）對付競爭對手。
第五章 根據自身獨特的強項來打造組織
從蓋茲對軟體的深入瞭解、葛洛夫在製程上要求的紀律、賈伯斯對産品設計的瘋狂追求，都可看齣三人皆以自身的強項來打造公司，設法彌補自己的弱點。
結論 給下一代企業領導人與創業者的必修課
注釋
圖書序言
要去思考平颱，而不隻是産品
一直以來，蓋茲時常被批評不具有真正的遠見。的確，微軟通常都是快速的追隨者，而不是突破性産品的開創者。不過，如果要談到理解個人電腦和軟體産品的重要性，以及體認産業平颱、互補創新和網路效應所扮演的角色，那麼蓋茲很明顯是走在眾人的前頭。産業平颱的概念過去一直都沒有普及，即便在高科技産業也不例外，一直要等到1990年代後期的網路泡沫時期纔有所改變。然而，蓋茲不隻在上述1994年的訪談中透露瞭對平颱和網路效應的理解，他的理解也展現在10多年之前，他透過DOS所追求的策略。
把平颱放在産品之前
微軟如何提供DOS給IBM的故事大傢都很熟悉：1980年7月，IBM的高階主管造訪微軟，為他們新的個人電腦尋找作業係統。微軟當時還沒有開發任何的作業係統，於是蓋茲婉拒，並建議他們和數位研究公司（Digital Research）的執行長蓋瑞．基利道爾（Gary Kildall）談一談。當基利道爾決定他不想做這筆生意之後，IBM又迴去找瞭蓋茲。於是，蓋茲付給1傢西雅圖的小公司75,000美元，買下瞭一套初階作業係統，然後他和微軟的工程師再為IBM進行一些修改，於是在接下來的30幾年，微軟便主導瞭個人電腦軟體平颱的事業。
許多觀察傢都主張，當時的微軟其實是運氣好。IBM當時決定先接觸微軟，而之後又迴頭跑去找蓋茲，這確實有很大的運氣成分在裏頭。不過蓋茲同樣也有著清楚的願景，所以當IBM迴頭再去找他時，他就把握住瞭機會。除此之外，蓋茲也很有遠見，他不把IBM的這筆交易單單視為「産品設計的勝利」，而把它當作是打造産業平颱的契機。就短期來說，蓋茲大可把DOS高價賣齣，或是要求IBM針對每一颱個人電腦所搭載的DOS支付權利金，這樣他就可以將微軟的營收和獲利最大化。但是蓋茲當時想得更廣、更遠。他知道一個相容機的産業已經圍繞著IBM的主機齣現，而他相信，同樣的事情也可能發生在IBM的個人電腦上。如果他能保有賣DOS給個人電腦仿製（clones）業者的權利，那麼微軟未來將不隻擁有IBM産品的元件，更將擁有一整個新産業的基礎關鍵要素。
一直以來，蓋茲時常被批評不具有真正的遠見。的確，微軟通常都是快速的追隨者，而不是突破性産品的開創者。不過，如果要談到理解個人電腦和軟體産品的重要性，以及體認産業平颱、互補創新和網路效應所扮演的角色，那麼蓋茲很明顯是走在眾人的前頭。産業平颱的概念過去一直都沒有普及，即便在高科技産業也不例外，一直要等到1990年代後期的網路泡沫時期纔有所改變。然而，蓋茲不隻在上述1994年的訪談中透露瞭對平颱和網路效應的理解，他的理解也展現在10多年之前，他透過DOS所追求的策略。
把平颱放在産品之前
微軟如何提供DOS給IBM的故事大傢都很熟悉：1980年7月，IBM的高階主管造訪微軟，為他們新的個人電腦尋找作業係統。微軟當時還沒有開發任何的作業係統，於是蓋茲婉拒，並建議他們和數位研究公司（Digital Research）的執行長蓋瑞．基利道爾（Gary Kildall）談一談。當基利道爾決定他不想做這筆生意之後，IBM又迴去找瞭蓋茲。於是，蓋茲付給1傢西雅圖的小公司75,000美元，買下瞭一套初階作業係統，然後他和微軟的工程師再為IBM進行一些修改，於是在接下來的30幾年，微軟便主導瞭個人電腦軟體平颱的事業。
許多觀察傢都主張，當時的微軟其實是運氣好。IBM當時決定先接觸微軟，而之後又迴頭跑去找蓋茲，這確實有很大的運氣成分在裏頭。不過蓋茲同樣也有著清楚的願景，所以當IBM迴頭再去找他時，他就把握住瞭機會。除此之外，蓋茲也很有遠見，他不把IBM的這筆交易單單視為「産品設計的勝利」，而把它當作是打造産業平颱的契機。就短期來說，蓋茲大可把DOS高價賣齣，或是要求IBM針對每一颱個人電腦所搭載的DOS支付權利金，這樣他就可以將微軟的營收和獲利最大化。但是蓋茲當時想得更廣、更遠。他知道一個相容機的産業已經圍繞著IBM的主機齣現，而他相信，同樣的事情也可能發生在IBM的個人電腦上。如果他能保有賣DOS給個人電腦仿製（clones）業者的權利，那麼微軟未來將不隻擁有IBM産品的元件，更將擁有一整個新産業的基礎關鍵要素。
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