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　　★Google、Facebook、亚马逊争相效法的经典策略
　　★企业经营与新创事业必读的策略经典

　　英特尔、微软与苹果相继成立于 1968 至 1976 年，这三家公司定义了现今的高科技产业，并在接下来的 50 年，完全改变了每个人的生活。在鼎盛时期，这三家公司的市值合计超过 1.7 兆美元。

　　本书首度仔细比较三位创办人——葛洛夫、盖兹、贾伯斯——的成败、共通点和差异之处，揭露他们在经营公司时首创的商业策略和做法。

　　两位来自哈佛商学院与 MIT 史隆管理学院的资深策略教授，花了近 30 年时间研究三位传奇领导人和他们的公司，发现这三位风格迥异的执行长，在策略和执行上有许多雷同之处，然而却又与以往的竞争对手有着天壤之别。

　　他们聚焦于以下五项策略原则：

　　1.展望未来，回推现在
　　2.勇敢下大注，但不让公司身陷险境
　　3.创造产业平台与生态系统
　　4.善用巧力与蛮力
　　5.根据自身独特的强项来打造组织

　　后起之秀如 Google、Facebook、亚马逊等，都在学习他们的策略。本书结合策略管理和高科技公司创业与经营的最佳实务，是必读的策略经典！

　　★本书封面照片由 Sonia Moskowitz 所摄。1998 年 3 月初，微软、英特尔、苹果的执行长盖兹、葛洛夫、贾伯斯齐聚一堂，庆祝《时代》杂志成立 75 週年，在派对上合照。这件事空前绝后，因为这是他们三人在经营各自的公司时唯一的合照。最令人惊讶的是他们都身穿礼服系黑领结！就在那一晚，贾伯斯脱下了黑色高领衫和牛仔裤，葛洛夫将皮夹克搁置一旁，盖兹也一反常态，没穿毛衣和休闲裤。在照片中，葛洛夫站在两人中间，笑容满面，因为他几週前刚获《时代》杂志选为年度风云人物。

得奖记录

　　★《经济学人》《纽约时报》《金融时报》《富比士》《高速企业》《史隆管理评论》《科克斯书评》等各大媒体争相报导
　　★亚马逊读者 5 颗星满分好评

名人推荐

　　邱奕嘉　政治大学科技管理与智慧财产研究所教授暨所长
　　——专文导读

　　许景泰　SmartM 世纪智库管理顾问股份有限公司创办人
　　詹宏志　网路家庭董事长
　　齐立文　《经理人月刊》总编辑
　　卢谕纬　《数位时代》编辑总监
　　——联合推荐（依姓氏笔画排序）

　　以相当精辟准确的叙事手法，说明这些传说中的高科技公司执行长如何影响了我们目前生活的世界，是当今具有雄心壮志的企业领导人必读之书。 ——约翰．史考利（John Sculley），苹果前执行长

　　这不只是关于科技公司的策略，而是关于大胆、热情、知识渊博的领导人做事的方法。有心想进一步拓展企业版图的人，绝不能错过这本好书。——约翰．布朗（John Browne），英国石油公司（BP）前执行长，英特尔前董事会成员

　　这三位不可思议的领导人改变了这个世界，创造出一兆美元的市值，本书据实描述幕后的故事。两位杰出的企管教授整理出宝贵的资讯，可提供所有企业及领导人值得借镜的课题。——史考特．库克（Scott Cook），财捷公司（Intuit）创办人暨董事长

　　这些杰出执行长带领的企业改变了全世界，两位作者将他们三人及其公司的历史，浓缩成几项适用于所有策略思考的指导原则，简明扼要，合乎逻辑，这种化繁为简的功力除了本书作者外，无人能出其右。企业界的每个人，不论服务于大公司或小公司，都应该细读本书，标註重点，融会贯通。——里德．亨特（Reed Hundt），绿色资本联盟（Coalition for Green Capital）执行长、美国联邦通讯委员会（FCC）前主席

　　这本精心撰写的书，将企业策略的概念变成了具体、实用、中肯的原则；教导公司在面对市场来势汹汹的力量时，如何击败对手，领先群伦。——王雪红，宏达电共同创办人暨董事长

作者简介

大卫‧友裴（David B. Yoffie）

　　哈佛商学院国际企业管理学系杰出教授，过去 20 年曾领导哈佛商学院的策略部门、高阶管理学程、全球总裁组织学程等。他专精竞争策略、科技与国际竞争。担任多家大型企业的董事，包括英特尔（Intel）、宏达电等，是英特尔董事会里最资深的董事。

　　友裴在全球超过三十个国家发表过演说，着有多本策略相关书籍，包括《柔道策略》（Judo Strategy）、《数位汇流时代的竞争策略》（Competing in the Age of Digital Convergence）、《谁杀了网景》（Competing on Internet Time，与卡沙马诺合着）等。他的文章刊登于《纽约时报》（New York Times）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）与《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）。已经发表超过一百个以企业策略和国际企业管理为主题的个案研究教材，售出超过三百万份。

麦可‧卡沙马诺（Michael A. Cusumano）

　　麻省理工学院（MIT）史隆管理学院（Sloan School of Management）杰出教授，专精于策略、产品开发，以及电脑软体、汽车、消费性电子产业的创业，也是麻省理工学院工程系统组的成员。担任九十家企业的顾问，包括英特尔、奇异（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西门子（Siemens）、德州仪器（Texas Instruments）与东芝（Toshiba）等。

　　曾任《史隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）总编辑与董事长，2009 年曾被 Silicon.com 选为「资讯科技业百大最有影响力人物」之一。出版过多本书，包括《软体产业》（The Business of Software）、《微软祕笈》（Microsoft Secrets）、《平台领导力》（Platform Leadership）、《超越精实》（Thinking Beyond Lean）、《新经济的策略思考》（Strategic Thinking for the Next Economy）等。《策略企业》（Strategy + Business）杂志于 2011 年将他的最新大作《耐力致胜：管理策略与创新的六大永恆法则》（Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World）列选为企管好书。

译者简介

李宜懃

　　师大翻译所毕，曾服务于金融业，现为大学翻译课兼任讲师。喜欢看书、译书、教书。译作包括《好奇心：生命不在于找答案，而是问问题》《致胜绝招 28》《Top 新女性成功秘诀》《有关系 = 有商机》《还在找代罪羔羊？》《如何打造营收上亿的 App》（合译）等书。

范尧宽

　　台大外文系毕业，师大翻译所会议口译组在学。自由口、笔译者，第五届海崃两岸口译大赛一等奖得主，译作包括《允许自己不快乐》。相信口译是最深层的聆听，笔译是最亲密的阅读，而翻译乃大时代中不可多得的、谦卑的快乐。联络信箱：parkerfann@gmail.com

沈耿立

　　台大外文系、师大翻译所毕业。专职翻译、兼任讲师，译作十余本。联络信箱：shenkengli@gmail.com

导读　「动态平衡」建构策略领导力　/　邱奕嘉
作者序

前言　如何成为大策略家

第一章　展望未来，回推现在
他们决定了公司未来想达到的目标，然后能回推现在，指出该採取哪些行动才能到达目的地。

第二章　勇敢下大注，但不让公司身陷险境
这三人都会在策略上下大注，但不会冒险让公司陷入巨大的财务困境。

第三章　 创造产业平台与生态系统──不只是推出单一产品
科技公司的领导人必须创造产业平台，让其他公司得以创造互补的产品和服务，为这些平台大幅增加价值。

第四章　善用巧力与蛮力──玩柔道和相扑
盖兹、葛洛夫、贾伯斯通常能将竞争者的优点转为弱点，使用庞大的资源（一旦他们拥有之后）对付竞争对手。

第五章　根据自身独特的强项来打造组织
从盖兹对软体的深入了解、葛洛夫在制程上要求的纪律、贾伯斯对产品设计的疯狂追求，都可看出三人皆以自身的强项来打造公司，设法弥补自己的弱点。

结论　给下一代企业领导人与创业者的必修课

注释

要去思考平台，而不只是产品

一直以来，盖兹时常被批评不具有真正的远见。的确，微软通常都是快速的追随者，而不是突破性产品的开创者。不过，如果要谈到理解个人电脑和软体产品的重要性，以及体认产业平台、互补创新和网路效应所扮演的角色，那么盖兹很明显是走在众人的前头。产业平台的概念过去一直都没有普及，即便在高科技产业也不例外，一直要等到1990年代后期的网路泡沫时期才有所改变。然而，盖兹不只在上述1994年的访谈中透露了对平台和网路效应的理解，他的理解也展现在10多年之前，他透过DOS所追求的策略。

把平台放在产品之前

微软如何提供DOS给IBM的故事大家都很熟悉：1980年7月，IBM的高阶主管造访微软，为他们新的个人电脑寻找作业系统。微软当时还没有开发任何的作业系统，于是盖兹婉拒，并建议他们和数位研究公司（Digital Research）的执行长盖瑞．基利道尔（Gary Kildall）谈一谈。当基利道尔决定他不想做这笔生意之后，IBM又回去找了盖兹。于是，盖兹付给1家西雅图的小公司75,000美元，买下了一套初阶作业系统，然后他和微软的工程师再为IBM进行一些修改，于是在接下来的30几年，微软便主导了个人电脑软体平台的事业。

许多观察家都主张，当时的微软其实是运气好。IBM当时决定先接触微软，而之后又回头跑去找盖兹，这确实有很大的运气成分在里头。不过盖兹同样也有着清楚的愿景，所以当IBM回头再去找他时，他就把握住了机会。除此之外，盖兹也很有远见，他不把IBM的这笔交易单单视为「产品设计的胜利」，而把它当作是打造产业平台的契机。就短期来说，盖兹大可把DOS高价卖出，或是要求IBM针对每一台个人电脑所搭载的DOS支付权利金，这样他就可以将微软的营收和获利最大化。但是盖兹当时想得更广、更远。他知道一个相容机的产业已经围绕着IBM的主机出现，而他相信，同样的事情也可能发生在IBM的个人电脑上。如果他能保有卖DOS给个人电脑仿制（clones）业者的权利，那么微软未来将不只拥有IBM产品的元件，更将拥有一整个新产业的基础关键要素。

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我们这样改变世界：贾伯斯、比尔盖兹与葛洛夫给下一代创业者的五堂必修课 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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