常胜者的策略：从15家大企业的好策略、坏策略学经营 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　没有不会倒的公司，只有不断成长进化的企业。
　　从苹果、TOYOTA的成功，到柯达、SONY的失败，
　　成败关键就在「策略」！
　　究竟常胜者如何拟定对的策略、选择对的方向？

　　经济起伏、科技飞跃、粉丝来去……，每家公司都经历。有些公司稳坐第一，有些却饮恨败北。在高度不确定的时代，称霸一时的企业是捉住机遇而博取顾客，但当时局变化，就不一定能度过危机。因此，无论多优秀的公司，都有可能倒闭。命运大不同的关键，就是策略——看穿情势的本质和隐藏的力量，找到自己独特的位置和能力，擘画现在∕未来事业的方向和方法。

　　本书作者─JMR生活综合研究所社长松田久一，精选15家知名企业，并从5大策略关键词顾客、差异、竞争、集中、组织，判断其能否达成以下原则：

　　关键1‧以变动的顾客为核心
　　贵族不再乘马车→○爱马仕从提供皇室马具转进精品市场
　　有消费力的中产阶级兴起→○三越由卖武士的吴服商重生为大众的百货公司

　　关键2‧运用技术制造差异
　　香皂越来越普及→○花王用独门原料、革新技术研发一匙灵洗衣粉
　　电子业忙于零件制造大战→○苹果贾伯斯专注于简约、赢得铁粉
　　电子制造、影音服务通包→╳SONY两边销售都受限，黯然退出电脑事业

　　关键3‧在竞争战场中想办法赢对手一些
　　屈居第二→○朝日啤酒开发「Super Dry」抢夺市占率宝座
　　比对手更多产品线→╳麒麟啤酒路线分散，样样不是第一

　　关键4‧集中有限的社内资源
　　只做高收益事业→○奇异集中于第一、第二名事业，本业家电下滑不惜收摊
　　鉅额投资液晶面板厂→╳夏普受设备折旧拖累，连年赤字
　　对手过多、狂打低价战→○飞利浦将技术高价卖出，能转换事业结构的资金到手

　　关键5‧倾全力于建立组织、培养人才
　　需低成本、高品质的生产系统→○TOYOTA训练能科学思考、解决问题的人才
　　迅速展店→○UNIQLO要能把自己当经营者的店长
　　提供最新、最快的网路搜寻→○Google给天才工程师最大自由来发想点子

　　作者借由这15家跨国、跨业种、跨规模的知名企业，引导读者了解他们如何抓住时势而创立、站稳地盘；再因时局变迁的调整得宜（或不当）分出高下。

　　透过一个个精彩案例，读者可以善用策略，找到定位，进而创造可以维系的优势，以及更优于竞争对手的价值；充分了解「战场在哪里」、「仗要怎么打会赢」，作为自己上场时的范本。

　　正如作者所言：「但愿各位读者一面阅读成败案例，一面吸收度过危机的策略，学习别家公司的经验，进而整合为实际经营一家公司的智慧。」

本书特色

　　1. 急遽变迁的年代，不懂策略难以存活！
　　策略，不仅是大、中、小企业的进化地图，对于组织内各部门发展、创业，甚至个人工作上追求卓越，都不可或缺。策略，就是掌握未来，进而改变未来的护身符。

　　2. 蒐罗知名企业的实务案例，易起共鸣
　　柯达的失败与富士软片的再成长，创业178年的爱马仕与创业342年的三越以客为尊克服危机，花王、苹果与索尼的差异性、麒麟啤酒与朝日啤酒在销售现场的竞争，奇异、飞利浦与夏普在资源集中上的优劣，丰田汽车、迅销公司与谷歌性质不同的人才培养等的比较。读者最想知道的管理模式与成败关键，都在里面。

　　3. 策略专家教你一本通晓策略
　　为许多知名企业解决问题的JMR生活综合研究所社长，以5项分析架构、多元案例，引导读者思考、学习，辅以图表，好读好懂。

　　4. 人人都能DIY自己的策略
　　本书一步步引导读者以感兴趣的企业行动为基础收集资讯（公开市场情报），进行分析，以帮助理解其策略；也可变换立场，代替该公司高层订定策略；或是设定自己的创业情况，在假想中营运。一来一往之间，步步提升经营智慧。

《常胜者的策略：从15家大企业的好策略、坏策略学经营》 内容简介 本书深入剖析了全球十五家标志性大企业的战略演变、决策逻辑及其对市场格局的深远影响。我们不仅聚焦于那些被奉为圭臬的成功案例，更致力于揭示光环背后的失误、路径依赖的陷阱以及在快速变化的商业环境中战略调整的必要性。这不是一本纯粹的理论教科书，而是一份基于现实、面向实践的经营哲学地图。 第一部分：战略的基石与演进——理解“不变”与“应变” 在瞬息万变的商业洪流中，企业的核心竞争力如同罗盘，指引方向，但也必须具备调整航向的敏捷性。本部分以五家在不同时代背景下确立行业标准的巨头为例，探讨战略的生成机制。 案例一：先发制人的壁垒构建者 我们考察了一家以其生态系统和封闭性著称的科技巨头。其早期策略聚焦于技术垄断与标准制定，通过对关键资源的绝对控制，筑起了难以逾越的护城河。然而，随着反垄断压力的增大和新兴技术的颠覆性出现，我们分析了其如何试图将内部的“控制欲”转化为更具开放性的合作模式，以及这种转型过程中的阵痛与得失。重点在于，其早期的成功是否成为后期创新的阻力？成功的定义是如何随着时间推移而自我修正的。 案例二：成本领导者的极限挑战 一家以极致效率和规模经济著称的零售业巨头，其战略核心是“一切为了低价”。我们细致解构了其供应链管理、物流网络优化以及与供应商的博弈艺术。然而，当消费者需求转向体验、个性化和可持续性时，这种纯粹的成本驱动战略开始显现疲态。本章将探讨当成本优势不再是唯一的差异化因素时，这类企业如何重塑价值主张，避免陷入“低价陷阱”。 案例三：颠覆者与被颠覆者的辩证 聚焦一家在数字革命浪潮中实现自我救赎的传统工业企业。它曾在一段时间内对新兴技术持怀疑态度，错失了早期机会。后来的战略转变，从“模仿者”到“融合者”，展示了组织文化对战略执行的决定性影响。我们分析了其内部如何克服既得利益者的阻力，进行痛苦的组织和流程再造，最终实现“二次创业”的历程。 案例四：品牌的信仰与风险 一家以其独特品牌故事和文化输出著称的消费品企业，其成功建立在与消费者建立情感连接之上。策略的精髓在于高度的文化一致性和营销的精准投放。但当品牌价值扩展到全球不同文化背景时，单一的叙事模式是否会水土不服？我们分析了其在扩张过程中，如何平衡全球统一形象与本地化需求的微妙艺术。 案例五：平台模式的权力游戏 探讨一家在信息交互领域占据核心地位的互联网平台。其战略核心是网络效应。我们不仅研究其如何吸引“飞轮效应”的启动，更关注其在成为“基础设施”后，如何处理道德责任、数据治理以及维持市场活力的挑战。一个平台型企业，其最大的战略风险可能来自其自身规模所产生的监管和舆论压力。 第二部分：执行的黑箱——策略落地的障碍与加速器 再好的战略，若不能有效执行，终归是空中楼阁。本部分聚焦于战略转化为日常行动的“黑箱”地带，分析组织结构、人才战略和文化在其中的关键作用。 案例六：组织的僵化与重构 分析一家经历了多次大规模合并和收购的跨国企业。其战略目标明确，但在不同部门、不同文化背景的团队之间，如何实现高效协同？我们揭示了“组织设计”如何成为战略执行的隐形杀手，以及那些成功打破部门墙、建立跨职能协作机制的企业所采用的激励和问责体系。 案例七：人才的争夺与保留 聚焦于知识密集型产业中的两家竞争对手。一家善于从外部引入“空降兵”快速推动变革，另一家则侧重于内部的“学徒制”培养。它们的案例揭示了在不同战略阶段（是需要颠覆性创新还是需要精细化运营），人才战略的侧重点应有何不同。关键不在于招募最亮眼的人才，而在于能否为他们提供匹配当前战略需求的成长路径。 案例八：风险偏好的校准 探索一家以高风险高回报著称的金融服务机构。其战略允许一定程度的激进创新，但界限在哪里？我们审视了其内部的风险评估模型和授权机制，分析了当外部环境发生极端变化时，企业是如何在“勇于冒险”和“审慎控制”之间找到平衡点的。 案例九：技术投入的战略性误区 对比两家在研发（R&D）投入上都位居前列的硬件制造商。一家专注于少数“登月计划”式的突破性研究，另一家则广泛撒网，追求小步快跑的迭代。数据显示，研发投入的绝对值并不等同于战略产出。本章探讨了如何将技术创新与市场需求紧密对齐，避免成为“为技术而技术”的孤岛。 第三部分：生存的艺术——危机管理与战略的迭代 市场没有永恒的常胜者，只有不断学习的适应者。本部分关注企业在面对系统性危机、市场失灵或竞争对手的突然崛起时，其战略反应的速度、深度和方向。 案例十：危局中的领导力与信息透明度 研究一家在重大公共危机中，因信息处理不当而声誉受损的企业。其危机后的战略重心是如何从“市场份额”转向“信任重建”的。这不仅是公关战役，更是对企业价值观的一次终极考验。 案例十一：全球化退潮与区域化再造 分析一家在过去三十年间深度全球化的企业，如何在近年来地缘政治紧张局势下，被迫进行供应链的“去中心化”和“区域化”重组。这种战略退却并非简单的撤离，而是如何在保持效率的同时，构建更具韧性的“多中心”运营体系。 案例十二：收购整合的“死亡谷” 聚焦于两起大型并购案。其中一例成功实现了协同效应，另一例则陷入了长达数年的整合泥潭，最终资产折价出售。我们详细剖析了并购前战略契合度的评估，以及并购后文化、系统和人员的融合策略，揭示了“整合速度”比“交易价格”更为关键的道理。 案例十三：价值链的垂直整合与解构 探讨一家在特定细分市场占据主导地位的企业，是如何在不同阶段选择“自建”还是“外包”的。当战略核心是控制质量时，垂直整合是必要的；但当战略核心是快速响应市场变化时，解构和依赖外部生态系统则更为高效。 案例十四：可持续性作为新的竞争优势 分析一家通过将环境、社会和治理（ESG）理念融入核心产品设计和商业模式的企业。他们的策略转变表明，可持续性已不再是合规成本，而是开辟新市场和吸引新一代消费者的关键驱动力。 案例十五：预测未来的不确定性 最后，通过一家长期处于“蓝海”战略中的企业，我们探讨如何系统性地“创造”而非“预测”市场需求。这要求管理者不仅要有洞察力，更要有勇气去挑战行业公认的范式，将组织资源投向那些“尚未被证明”的领域。 本书旨在为所有决策者提供一个由十五面镜子构成的观察窗口，清晰地看到策略的制定、执行和迭代中所蕴含的深刻教训。常胜者的策略不在于找到一个永恒不变的公式，而在于持续地、有纪律地学习和适应——这才是经营的真正艺术。

作者简介

松田久一

　　◎JMR生活综合研究所社长，兼任日本行销研究所社长。1956年出生于兵库县。1980年同志社大学商学院毕业后，在日本行销研究所服务。关于资讯家电产业、食品、日用品产业有深入研究，行销及经营策略各方面的实务经验丰富。

　　◎1991年成立JMR生活综合研究所，为许多日本知名企业解决行销、策略等问题。主要的业务活动领域有：食品、饮料和酒、化妆品、日用品、交通工具、家电、通讯、流通业等和消费者有接触的产业。解决问题的数量平均一年250件，总计超过5,000件。客户对其有很高评价。范围不只于日本企业，也朝向全球化发展，对于外国企业进军日本市场颇有心得。

　　◎前作《策略图解》（商业周刊出版）荣获103年金书奖。

译者简介

黄友玫

　　1974年生，毕业于日本爱知县立艺术大学，主修多媒体设计；作品曾获选为爱知县长久手町文化之家舞台布幔。现为专职翻译，具日文检定一级资格，及中国生产力中心「中日同步口译研习班」结业。译有《最畅销行为科学大师石田淳告诉你：改变人生，花5分钟开始就对了！不必勉强、不用坚强，最简单打造行动力》（商业周刊出版）等书。

推荐序∥纵看商场百年成败，思索公司十年策略
前言∥你也可以读懂一家公司的策略
序章∥没有不会倒的公司
01柯达经营失败的冲击
02柯达与富士行动的比较
03由五种行动差异分出高下
04带来持续性成功的策略

Chapter1∥读懂公司的策略――纵向策略与横向策略
01因策略而变动的公司结构
02练习解析读懂公司策略

Chapter2∥以变动的顾客为主轴――爱马仕与三越的顾客策略
01长寿企业维持高收益的秘密
02爱马仕的策略――坚持与柔软的融合
03三越的策略——超越顾客的期待
04能够持续满足顾客的方法

Chapter3∥活用本钱创造差异性――花王与苹果、索尼的差异化策略
01从差异方面来读策略
02花王――以创造性技术来制造差异
03苹果——奠基于贾伯斯个性的差异
04索尼——创造差异的迷航与苦恼
05技术的累积与进化能有效创造差异

Chapter4∥战胜竞争对手――朝日啤酒与麒麟啤酒的竞争策略
01从竞争方面来看公司策略
02朝日啤酒与麒麟啤酒的市场竞争
03读懂竞争方面的策略

Chapter5∥集中于有限的资源――奇异与夏普、飞利浦的资源集中策略
01左右未来的资源分配
02奇异―集中与分散的平衡
03夏普在哪里失败？
04飞利浦——万全的撤退
05从资源分配解读策略的重点

Chapter6∥倾力于培养人才――丰田汽车、迅销公司、谷歌的组织化策略
01左右策略的组织法则
02重新看组织
03丰田汽车——持续革新的组织
04迅销——透过自我认知使命来培养人才
05谷歌——活用自主性的创新组织
06可以持续成功的组织结构

Chapter7∥更深一层读策略――持续成功的原则
01以倒闭为前提来思考公司

结语∥优秀的经营者是什么样子
参考书目

推荐序

　　纵看商场百年成败，思索公司十年策略

　　一直以来，管理学教科书开宗明义告诉我们，公司以「永续经营」为目的。然而，永续的意思是什么？十年、二十年、一百年，还是一千年？历史上确实有诸如日本的金刚组、中村社等千年历史的传奇公司，更不乏雀巢、默克药厂、美国运通等百年老牌企业。但这在浩瀚的公司之海中毕竟只是少数。绝大多数的公司不仅无法永续经营，其生命週期更是短得令人惊讶。

　　研究显示，公司的平均存活期间大约十年，远不及人类的平均寿命。若撇开规模与资源有限的小型企业不谈，仅以成功的大型公司来看，《财星》五百大企业每五年的新陈代谢率达二○%。换言之，五分之一的财星五百大企业，没能在榜单上停留超过五年，二○一○年之后的汰换率更是急遽攀升，已超过三分之一。

　　这意味着什么？这意味着公司的倒闭是常态，长期经营是例外，得来不易。

　　管理大师彼得‧杜拉克说过，公司的诞生，源自外部环境中某些未被满足的任务需求，而一旦这个阶段性任务达成，往往也是公司功成身退的时候。当任务需求越迫切时，公司成功得越快，但随之而来的危机与失败也越快。本书以卓越企业柯达公司的轰然倒下为例，强调经营者必须以倒闭为前提来进行思考。公司想要对抗命运、持续成功，就必须以自身强大的意志力，做出明确的策略选择。

　　但什么是策略选择呢？对经理人而言，策略或许显得抽像。因此，本书提出了五个具体的策略面向，帮助公司趋吉避凶，包括：以顾客需求为基础、活用技术创造差异、在竞争中争取胜利、集中有限资源、倾力培育人才。细究来看，这五个面向完整涵盖了当代管理教育的六大领域(生产、行销、组织与人力资源、研发与科技、财务、策略管理)。作者延续一贯的日式管顾风格，以策略文本作为素材，透过结构化的图表，逐一介绍十五家大型跨国企业的案例，以时间纵轴进行策略演变的长期分析，佐以成功与失败案例之间的对照比较，并适时介绍隐身背后的管理理论，提供读者一场品味百年经典管理思想史的飨宴。

　　那么，当我们熟悉这些策略任务后，是否公司就能避免失败、长期卓越呢？答案恐怕并非如此直观。做出这五项关键抉择，需要无比的胆识与判断，更是一种取舍；而任何取舍都需背水一战，有其风险。麦可‧波特做过一项有趣的研究，发现企业长期成功的方程式中，除了前述的市场、竞争、资源、组织等条件之外，还潜藏另一个颠扑不破的重要元素，那就是机运与直觉，其影响力高达四○%。

　　这提醒我们从这些商业历史案例中抬起头来，把眼光看向不可知的未来。正如本书前言与结语的互相唿应：「经营，其实是以公司为主角所演的一场戏」、「经营能力，是倚靠直觉，看见别人所看不见、从不合逻辑中产生的东西」。这提醒我们，良好的策略判断不仅仰赖知识架构，更需要面对未来的洞见与信念。

　　「纵看商场百年成败，思索公司十年策略」，这是企业经营的最大考验，也是本书希望带给经理人的启示。


前言

　　你也可以读懂一家公司的策略

　　经营，其实是以公司为主角所演的一出戏。在时代变迁中，公司遭遇各式各样的危机，可能因经营失败而破产，或超越困境重新一展鸿图，再将经营的重责大任传承给新世代。

　　将时代变迁视为机会，借由策略一改公司方向，这种经营方式就是「策略经营」。这并不是把公司的命运交给时代洪流，而是企业以自己的意志，借着策略克服困境。

　　本书辨识着眼于读懂一家公司的策略。希望能在不使用专门术语之下，为读者解说如何读懂您注目公司之策略，进而做好决策。

　　一九八○年代起，有许多企业採用策略经营。从战后由所有者经营转换到由专业人士经营，到了一九八○年代又转换为策略主导的经营。到现在，从大企业、中坚企业乃至中小企业及新创企业（start-up），都以有明确策略和营运模式的策略经营为主流。

　　另一方面，还是存在没有明确策略或营运模式，透过创业者独创技术或知识去改善绩效、使事业持续的经营方式；许多日本的大企业还属于这种「企业文化」或「体质」。这种经营方式则称为「行动主导的策略经营」。

　　读懂策略，需要技巧

　　然而，随着市场环境急遽变化、股东发言力量扩张及说明责任的扩大，大多数公司不得不制定策略。投资的基金或融资的银行，也都会评估公司的策略和营运模式。有鑑于此，许多企业正转变为策略经营；因为策略高下不同，有的成功、有的失败。

　　在企业与社会无法分割的现在，人们会受到企业直接、间接的影响。例如选择就职公司时，若依现在销售量高低或业绩，资历和年收入也会大大不同。

　　假使以三十年长期雇用为前提，公司业绩会有极大改变；因此，若能评估公司的长期策略，就能将风险降到最低。即便是大企业，若完成阶段任务，就会面临失败。受雇者人若不知道所效力公司要往哪里去，说不定只徒然累积资历，变成公司的包袱。此外，公司开始新事业时，也有可能担任负责人，在开创之际策略也扮演了重要角色。对于想要创业的人来说，规划自己的公司要如何起步、如何经营，或说服出资者、合作者，也需要策略。

　　在退休后的资产运用上，必须预测公司的业绩；而对业绩影响最大的就是公司的策略。不清楚公司的策略就投资，不是件聪明的事。

　　如上所述，我们为了在策略经营时代生存，必须具备拟定策略与经营的知识。

　　当策略经营的知识越来越普及，公司拟定策略的水准也越来越高，持续成功的可能性也越高。如此一来，雇用和资金增加、税收也增加，对社会将极为有益。

　　策略这样看

　　首先，本书的序章比较了恐怕没有人预期它会倒闭的美国知名企业柯达和富士软片。柯达并没能度过「软片市场的衰退」这个危机，上演一出经营失败的戏。

　　第一章先定义策略经营，再透过案例比较提出五种经营面向以阐明策略差异；之后介绍所谓「纵向策略」的观点与读懂策略的方法。

　　在第二章则从策略经营的顾客面向观点来分析爱马仕和三越的策略。

　　公认世界第一的名牌爱马仕，和其他公司一样面临多次经营危机，均以「顾客中心」策略克服了。三越源于江户时代累积最多财富的三井吴服店，经历明治维新，三井吴服店陷入「顾客流失」的危机。之所以能度过此危机重生为百货公司，正是「士魂商才」（武士精神和经营才干）以顾客为中心的经营方式。可见顾客的变化能使公司倒闭，也能使公司重生。

　　在第三章从差异面向来看花王、苹果、索尼的策略。花王在战后的经营危机中，出身技术领域的经营者开创出新的、有差异的经营方式。透过研究开发使原料、产品差异化、诉求功能的品牌资讯广告、铺货率最大化等，以市场渗透为目标改良产品，这种垂直统合带来「有差异的经营」。

　　而苹果iPod、iPhone等的差异化，和花王又完全不同。它仰赖其他公司提供零件，产品开发则是选择零件组合的规格化形式，这些透过贾伯斯的归纳后，组装作业（assemble)外包给其他公司，广告宣传等行销与销售则以Apple Store为主。

　　接下来则是一九八○年代，借由新影音产品震惊全世界的索尼，面临「现代的差异化苦恼」。

　　在第四章的竞争面向，介绍朝日啤酒和麒麟啤酒激烈的市场占有率之争。朝日啤酒如何逆转了相差六倍的的市场差距，麒麟啤酒又是为何没能防御成功，读者能从中一窥激烈竞争的策略。

　　第五章的集中面向分析夏普和GE的资源分配。GE透过事业项目组合管理（Portfolio management）进行的资源分配极为合理。从这种方式的基本思考模式来分析夏普对液晶萤幕鉅额的集中投资策略，以及隐藏在台湾、韩国制造商背后看不见、不好惹的飞利浦液晶萤幕事业的剷除策略。

　　在第六章中从组织面向来看丰田汽车、迅销公司和谷歌。除了分析组织创建的策略之外，也从几个观点比较不同业界、公司创业历程亦不同的三家公司其异质与同质之处。它们的共通点，就是培养符合自家公司需求的人才；各位读者可一窥组织的核心——人才培养的策略。

　　第七章是在「所有公司都会倒」的前提之下，提出至少维持三十年、六十年，甚至百年的持续性成功原则；并强调应用原则的策略经营之重要性、提升策略经营有效性的组织架构，以及企业文化核心的企业理念之重要性。

　　策略经营既是专门技术，也是经验的累积。公司的经营可说是一出超越危机的连台好戏，光是了解这出戏在演什么，就够有趣了。换句话说，公司的经营是经由全体同仁行动的总和所生成历史，加上时代变化，必然上演的一出「危机的历史大戏」。但愿各位读者一面欣赏剧本，一面吸收度过危机的策略，学习别家公司的经验，进而整合为实际经营一家公司的智慧。

序章∥没有不会倒的公司

01柯达经营失败的冲击

卓越公司的坠落

二○一二年一月，被称为「照相软片巨人」、创业一百三十二年的柯达公司依据联邦破产法提交了破产保护申请，正式宣布倒闭；但翌年它又针对企业的印刷事业为中心完成破产重组，股票再次上市。

不仅仅是软片爱好者及柯达迷，这件事也对日本在困境中挣扎的电子制造商、许多企业及策略经营研究者、工作人员造成极大的冲击，其影响堪称「柯达冲击」（Kodak Shock）。

大家作梦也没想到柯达竟会倒闭。这是因为柯达是一家日本企业无论怎么努力都无法超越的「Excellent Company」（卓越企业），这样的印象深植大家脑海；尤其是以美国企业为蓝本学习行销和经营的世代，更是惊讶不已。

随着数位相机的发明到组装于手机中，现在智慧手机内藏相机已是理所当然；而结果就是照相软片（银盐摄影）使用率越来越低，沖印在相纸上保存的情形也越来越少。照相软片市场因此进入衰退期，柯达的业绩也越来越差。

但柯达一直都是追求技术革新、透过创新的行销不断成功的卓越企业。例如在MBA教育中，光是「哈佛商学院」研究经营的柯达相关案例就超过四十个。

在美国，柯达也是经营的范本，因此大部分的人都隐约觉得它应该可以度过这次危机。更何况美国有「世界第一」的商学院和顾问公司，柯达也应该支付了庞大的顾问费，但它的经营还是失败了。

02柯达与富士行动的比较

被破坏性革新击倒的公司

传奇企业柯达，为何会失败？

在这里我们从本质上与「富士软片」进行比较。

企业能持续下去的本质在于「持续满足顾客需要」，但其满足方式——亦即产品服务，随着时代及技术革新不断改变。柯达和富士软片在二○○○年左右，正面临了这样剧烈的市场转换期。

那就是在影像领域的数位革命及ICT（资讯通信技术）的进行。

尤其是相机市场，数位相机从普及率二○%的导入期进入成长期，二○○五年已急速成长至五○%。

此外，手机也开始搭载高功能的相机。数位相机的普及为照相软片市场带来破坏性影响，照相软片、沖印服务乃至于相纸，都没有必要了。刚好此时也正值类比唱片被数位CD取代，唱片失去市场，然后CD又被网路下载代替，已无所谓市场可言。

评分☆☆☆☆☆

在台湾，很多中小企业都是家族式经营，或者是以合伙人的形式运作。这本书如果能分析15家大企业，并且能从中提炼出一些关于如何处理人际关系、如何建立有效的决策机制、如何进行利益分配等方面的策略，那对我们这些处于创业早期或者正在成长的企业来说，将是莫大的帮助。我很好奇，那些成功的企业，是如何在多元化的股权结构下，保持公司的高效运转？又是如何处理内部的矛盾和分歧？反过来，那些失败的企业，是不是在这些方面存在着根本性的问题？比如，是不是因为股权不清晰，导致了决策的混乱？或者是因为利益分配不均，引发了内部的斗争？我希望这本书能提供一些具体可行的建议，让我们在管理团队、处理合伙人关系时，能够更加游刃有余，避免重蹈覆辙。

评分☆☆☆☆☆

说实话，做生意久了，有时候会觉得很迷茫。明明觉得已经很努力了，但生意就是起起伏伏，很难稳定增长。听过很多经营理论，但感觉总是抓不到重点，跟实际操作总是有差距。这本书如果能把15家大企业的“好策略”和“坏策略”拆解开来，用一种比较接地气的方式呈现，会非常有帮助。我尤其希望它能告诉我，那些“坏策略”是怎么产生的？是决策者的经验不足？是信息不对称？还是外界环境变化太快？更重要的是，当我们发现自己好像正在走向“坏策略”的歧途时，有没有什么预警信号，或者能够及时调整的方法？台湾的市场虽然不大，但竞争激烈，尤其是在服务业和零售业，很多时候拼的就是细节和用户体验。如果这本书能从这些大企业的案例中，提炼出一些关于如何抓住用户心理、如何打造品牌忠诚度、如何在变化的市场中保持敏锐度的策略，那对我们这些做一线服务的人来说，绝对是宝藏。

评分☆☆☆☆☆

台湾的科技产业，曾经辉煌一时，但近年来也面临着新的挑战。这本书如果能深入剖析15家大企业，特别是那些在科技领域有代表性的企业，它们是如何在技术迭代、市场竞争、全球化布局等方面做出决策的，那将非常有看点。我特别想了解，那些成功的企业，是如何在“创新”和“规模化”之间找到最佳路径的？它们是如何应对来自国际巨头的竞争？又是如何进行海外市场的拓展？而那些曾经犯错的企业，是不是因为跟不上技术发展的步伐？还是因为过早地卷入价格战？或者是因为忽略了知识产权的保护？我期待这本书能用一种“案例研究”的方式，让我们能够深入了解大企业经营的复杂性，并且从中学习到如何在变幻莫测的市场环境中，保持竞争力，实现可持续发展。

评分☆☆☆☆☆

说真的，现在很多经营类的书籍，都写得比较空泛，或者是以国外的案例为主，对台湾本地的企业来说，参考意义有限。这本书如果能聚焦15家大企业，并且能够深入剖析它们在不同市场环境下，所做出的“好”与“坏”的策略选择，那将是非常有价值的。我特别想知道，那些成功的企业，是如何在创新和稳健之间找到平衡的？它们是如何应对市场竞争的？又是如何进行人才培养和激励的？而那些曾经犯错的企业，又是犯了哪些普遍性的错误？是过于追求短期利益？还是忽略了长远的战略布局？我希望这本书能给我带来一些“启发式”的思考，让我能够跳出自己固有的思维模式，看到经营中更广阔的可能性。尤其是在当前经济下行、消费者信心受影响的时期，能够学习到大企业的生存之道，并且避免它们的陷阱，对我们来说，是现实的需要。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，台湾的制造业虽然在国际上很有竞争力，但很多时候也面临着转型升级的巨大压力。这本书如果能深入剖析那15家大企业，尤其是那些我们台湾人可能比较熟悉的，像是电子代工、传统产业升级的例子，那会非常有参考价值。我特别好奇的是，那些在国际舞台上叱咤风云的台湾企业，它们是如何在不同阶段，面对不同的市场挑战，做出“好”的决策，又在什么时候，因为某些“坏”的决策而遭遇困境？比如，是不是有些企业一开始抓住了科技浪潮，但后来因为保守或者策略失误，被新兴势力赶超？或者，是不是有些企业一开始很激进，但因为风险控制不足，反而元气大伤？这本书如果能挖掘出这些细节，不仅仅是讲“做了什么”，更重要的是讲“为什么这么做”，以及“为什么会造成这样的结果”，那才是真正有价值的。我希望能看到一些具体到像是产品研发、市场推广、供应链管理、人才培养等方面的案例分析，并且能看出不同策略背后的逻辑和权衡。

评分☆☆☆☆☆

台湾的企业文化，很多时候都强调“勤劳”、“朴实”、“人情味”，但随着时代变迁，这些特质能不能支撑企业持续发展，有时候会打个问号。这本书如果能深入分析15家大企业，特别是那些能够跨越世代、持续成功的企业，它们的经营策略是如何在传承传统的同时，又拥抱变革的，这对我来说非常有启发。我很好奇，那些能够基业长青的企业，它们在面对家族传承、人才接班、企业文化固化这些棘手的问题时，是如何做出明智的决策的？是不是有成功的模式可以借鉴？反过来，那些曾经辉煌但最终衰落的企业，它们在这些方面又是踩了哪些坑？尤其是在人才策略上，是留不住年轻人？还是年轻人进来后没有发挥的空间？或者是有能力的人才得不到重用？如果这本书能在这方面提供一些深刻的洞见，并且结合台湾的企业现实，那将是无比宝贵的。

评分☆☆☆☆☆

这本书名《常胜者的策略：从15家大企业的好策略、坏策略学经营》，光听名字就让人觉得很有份量，对我们这些在台湾努力经营小生意的中小企业主来说，简直是及时雨。尤其是在这个什么都涨、就是薪水不怎么涨的时代，光靠拼搏已经越来越难以为继了。这本书如果能从那些已经站在金字塔尖的大企业身上，挖出他们成功的秘诀，更重要的是，那些曾经让他们跌倒的坑，我们就能少走多少弯路！我最想知道的是，那些看似光鲜亮丽的大企业，在光鲜背后，到底藏着哪些我们看不见的，甚至是让人跌破眼镜的“坏策略”？是不是他们也曾经犯过我们这些小虾米会犯的错？是不是有些我们觉得理所当然的经营方式，在大企业那里反而成了绊脚石？如果这本书能把这些真实案例，用我们台湾人能理解、能共鸣的方式讲出来，比如结合一些我们熟悉的企业文化或者市场变化，那可就太棒了。期待它能提供一些实在、落地，而不是那种高高在上、遥不可及的经营指导。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，大企业的成功，不是偶然，也不是运气，而是背后有其深刻的经营哲学和管理智慧。这本书如果能把15家大企业的好坏策略，用一种比较精炼、易于理解的方式呈现出来，对我们这些想要提升经营水平的企业主来说，是极大的帮助。我好奇的是，那些“好策略”是不是有共通的DNA？比如，是不是都非常注重用户体验？还是都能够敏锐地捕捉市场趋势？而那些“坏策略”，是不是都有一些相似的“坑”？比如，是不是都过于自信，忽略了外部风险？或者是因为内部沟通不畅，导致决策失误？我期待这本书能帮助我建立起一套“诊断”自己企业经营状况的思维模式，让我能够及时发现问题，并且找到解决的方向。尤其是在产品迭代加速、市场变化莫测的今天，能够从大企业的成功与失败中吸取教训，对我们这些中小企业来说，至关重要。

评分☆☆☆☆☆

台湾的市场，虽然跟大陆、跟国际市场比起来有其独特性，但很多管理和经营的底层逻辑是相通的。这本书如果能从15家大企业身上，扒出那些最能穿越时空、适用于不同市场的核心策略，那简直太棒了。我特别想了解，那些“常胜者”是如何在竞争激烈的环境中，建立起自己的护城河？他们的品牌定位、产品创新、成本控制、渠道布局等方面，到底有什么过人之处？而那些曾经犯错的企业，又是在哪些关键点上出了问题？是不是因为忽略了消费者需求的变化？还是因为内部管理出现裂痕？或者是在财务风险上出现了严重失误？我希望这本书能用一种“故事化”的方式来呈现，让那些冰冷的经营理论变得鲜活起来，并且能够引起我们这些读者的情感共鸣，让我们在阅读过程中，能够设身处地地去思考，如果是我，我该怎么做。

评分☆☆☆☆☆

做生意就像是在大海里航行，风平浪静的时候不多，更多的是会遇到风浪。这本书如果能从15家大企业的经历中，提炼出它们是如何在风浪中掌舵的，那就太值了。我尤其想知道，那些“好策略”背后的核心逻辑是什么？是不是看到了别人没看到的机会？是不是解决了别人没解决的问题？还是仅仅是执行力比别人强？而那些“坏策略”，是运气不好？还是战略失误？亦或是执行偏差？我希望这本书能帮我建立起一套辨别“好”与“坏”策略的框架，让我能够在日常经营中，更清晰地判断自己的决策方向。尤其是在数字化转型的大趋势下，很多传统企业都在摸索。如果这本书能分析一些大企业在数字化转型中的成功与失败案例，比如它们是如何利用技术提升效率、拓展市场，又是在哪些地方吃了亏，那对我来说，绝对是受益匪浅。