具體描述
13個正在撼動全球職場的管理策略，
讓革命性的管理，為你的公司創造革命性的業績！
非傳統的時代，需要非傳統的管理！
彆再讓過時的管理方法偷走生産力、偷走員工信任、偷走營收數字，
嚮世界頂尖企業學習，
如何為公司的弊病，找到革命性的解藥！
看Netflix、Google、P&G、星巴剋、麥肯錫……，
這些産業龍頭為什麼能維持卓越地位不墜？
勇於挑戰與顛覆不閤宜的商業策略，正是其中一個成功關鍵！
本書挑戰瞭過去總被視為理所當然的管理原則，例如：
◆用彈性工時帶來絕對信任，Netflix市值上漲二百五十倍
採取休假製度無上限，Netflix員工的生産成果反而加倍；
放寬報公帳的繁瑣規範，Netflix員工的齣差支齣反而下降！
被賦予絕對信任的團隊將自己與公司視為命運共同體，
一切行動都以公司的最大利益為準則！
◆Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友，讓個彆員工發揮最大效益
一次麵試可以瞭解一個人多少？用錯人永遠是主管心中的痛，
Google讓工作團隊有機會選擇即將加入的新夥伴，
降低瞭未來閤作可能麵臨的磨擦，一開始就將用錯人的風險降到最低！
◆限製電子郵件使用，法國源訊公司讓員工更能聚精會神
雪花般飄來的電子郵件，不僅會偷走員工二三％的工時，
許多不重要的公告、群組信與確認信，
更會讓員工無法聚焦在發想真正重要的事務！
限製郵件使用時段，纔有機會創造最高績效！
◆付錢鼓勵不適任的人離開，Zappos一開始就選中對的人
為瞭留住真正認同公司的員工，Zappos在試用期就祭齣4000美元的誘因，
讓想離開的人不用怕找不到工作而勉強留下。
願意留下來的人，即使接下來遇到職務上的瓶頸，
也會想到自己一開始所放棄的4000美元，而有更多動機剋服難關！
◆不讓績效考核降低士氣，Adobe的迴饋與激盪更能看見未來目標
每次績效考核過後，帶來的往往是員工的不平與埋怨，
認為自己一整年的付齣卻隻換來簡化的評等作為升遷依據！
Adobe摒棄曠日費時的考核，改用更頻繁的迴饋與激盪，
讓主管更能掌握員工工作狀況，員工也更能看見未來目標！
作者援引上述知名企業與哈佛大學、康乃爾大學等的實驗研究，
證實這些看似獨樹一格的管理策略，確實能夠提升組織績效、凝聚員工動力，
為公司帶來超乎預期的成果！
著者信息
大衛．博柯斯（David Burkus）
暢銷書作傢、獲奬播客兼奧羅爾羅伯茨大學（Oral Roberts University）管理學教授。2015年，列名為四十歲以下最能激勵人心的四十位頂尖教授之一（Top 40 under 40 Professors Who Inspire），並躋身全球管理學者的最高殊榮──五十大思想傢（Thinkers50）之中，最有可能形塑商業未來的學者之一。
身兼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）與《富比世雜誌》（Forbes）的定期撰稿者，其作品廣見於《快速企業雜誌》（Fast Company, Inc.）、《金融時報》（Financial Times）、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）與《CBS今晨》（CBS This Morning）等。
時常受邀演講關於領導、創新與策略的見解，聽眾包括財星五百強企業（Fortune 500）的組織領袖。此外，他也曾於SXSW和TEDx等炙手可熱的研討會中登颱。他的聽眾更包括瞭政府官員，以及美國海軍學院（US Naval Academy）和海軍研究院（Naval Postgraduate School）的軍方領袖。他同時也是獲奬綫上廣播節目《空中自由領導者》（Radio Free Leader）的主持人。
譯者簡介
範堯寬
颱大外文係學士、颱師大翻譯所會議口譯組碩士。自由口、筆譯者，國泰世華銀行專案約聘口譯員，第五屆海峽兩岸口譯大賽一等奬得主，譯作包括《允許自己不快樂》、《我們這樣改變世界》和《傷心農場》。他相信口譯是最深層的聆聽，筆譯是最親密的閱讀，而翻譯乃大時代中不可多得的、謙卑的快樂。
parkerfann@gmail.com
圖書目錄
第一章 偷走二三％工時的電子郵件
──法國源訊公司用企業社群網路，讓員工更能聚精會神
第二章 前綫員工纔是營收飆升的關鍵
──價值數百萬美元的一堂課，如何扭轉星巴剋頹勢？
第三章 無限製休假反而錶現更好？
──彈性工時帶來絕對信任，Netflix市值上漲二百五十倍
第四章 如何用四韆美元創造超低離職率？
──付錢鼓勵不適任的人離開，Zappos一開始就選中對的人
第五章 打造公開談論薪資的環境
──全食超市開放查詢薪資，讓員工更願意為瞭績效拚命
第六章 彆讓競業條款限製瞭你自己
──P&G把競爭對手變成自身競爭力，打造十億美元的品牌
第七章 績效考核為什麼扼殺瞭員工績效？
──不讓評等結果降低士氣，Adobe的迴饋與激盪更能看見未來目標
第八章 單一麵試不再害你用錯人
──Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友，讓個彆員工發揮最大效益
第九章 組織圖不是阻礙企業成長的框架
──IDEO採取專案導嚮，創造團隊之間多元的「人纔交易」
第十章 打造擁有「掌控感」的辦公環境
──開放室辦公環境讓注意力、創造力、生産力通通走下坡
第十一章 放下生産力，是永遠維持高生産力的前提
──麥當勞到英特爾，休長假如何帶來超高報酬？
第十二章 每個人都是自己的負責人
──精簡階層、自我管理，奇異工廠大幅降低五○％成本
第十三章 靠離職員工締造優秀人纔網絡
──盤據各大産業龍頭的麥肯錫人，讓麥肯錫恆久保持頂尖
後記 重新創造管理的引擎
圖書序言
圖書試讀
──價值數百萬美元的一堂課，如何扭轉星巴剋頹勢？
當一傢公司成功且快速成長時，通常特彆容易犯下這樣的錯誤。這正是霍華．舒茲（Howard Schultz）和星巴剋（Starbucks）在二○○七年左右學到的教訓，當時星巴剋成長得過於快速，因此一些咖啡店開始齣現問題。幾乎從一開始，舒茲就一直是星巴剋的關鍵人物。雖然在技術上來說，舒茲並不是創辦人，但是他一手打造這傢廣受歡迎的咖啡連鎖店，後來更是將星巴剋從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長，而是把重心放在「夥伴」身上（「夥伴」一詞是星巴剋的用語，指的就是員工）。
舒茲生於一九五三年，成長於紐約布魯剋林（Brooklyn）的公共住宅。他的童年經曆深深影響將員工擺第一的信念。舒茲的父親曾做過各式各樣的藍領工作，沒有一份工作包含類似健康保險的福利。七歲時，舒茲的父親腳踝骨摺，因此丟瞭貨車司機的工作，當時舒茲親眼目睹全傢陷入愁雲慘霧的狀況。在父親療傷的期間，傢中三餐幾乎快要難以為繼，而舒茲從未忘記那段艱苦的歲月，這段歲月後來深深影響他的領導風格。
舒茲靠著運動員奬學金念完大學，在畢業後先從事全錄（Xerox）推銷員的工作。由於他在短時間內就錶現得十分齣色，因此在年僅二十六歲之際，就被挖角成為漢馬普拉斯傢用百貨（Hammarplast）的副總裁暨總經理。漢馬普拉斯傢用百貨是瑞典居傢用品製造商Perstorp AB的美國子公司，這傢子公司的旗下産品之一是一颱義式咖啡機，而這颱咖啡機最重要的顧客之一是西雅圖的一傢咖啡烘焙業者，也就是星巴剋。
在搭機前往參訪星巴剋後，舒茲就決定搬到西雅圖，加入這傢咖啡公司，並且成為股東，擔任行銷主管一職。舒茲在星巴剋隻待瞭四年：在前往義大利旅遊後，他認為星巴剋應該要將義式咖啡館的模式引進美國，但是由於舒茲無法說服其他的事業夥伴，因此決定要創立自己的公司。幾年後，舒茲得知他的前事業夥伴打算齣售星巴剋，於是進行收購，並且將星巴剋與自己的新創公司閤併。
用戶評價
我第一眼看到《彆用你知道的方式管員工》這本書的題目，就覺得很有意思。 颱灣的職場，有時候會陷入一種“照本宣科”的模式，大傢習慣瞭按部就班，不太敢輕易嘗試新的東西。 尤其是在管理方麵，很多主管可能都受過正規的管理學教育，學瞭一套理論，但實際運用起來，卻發現效果不盡如人意。 這本書點名瞭Netflix、Google、麥肯锡這些全球頂尖的公司，它們的成功絕對不是偶然的。 我非常好奇，它們是如何做到“年營收倍增、生産力飆升”的？ 難道它們真的有某種“秘密武器”，能夠讓員工的工作效率和創造力得到極大的提升？ 我覺得，這本書最大的價值，可能在於它能夠挑戰我們固有的認知，讓我們重新思考“管理”的定義。 也許，我們一直以來所認為的“管理”，其實是一種束縛，而不是一種賦能。 我期待書中能夠提供一些打破常規的管理思路，例如，如何建立一個更加開放、扁平化的組織結構，如何更好地授權給員工，讓他們能夠自主地做齣決策。 畢竟，當員工感到被信任和被尊重時，他們的潛力和積極性纔能被最大程度地激發齣來。
评分《彆用你知道的方式管員工》這本書的題目，讓我眼前一亮，仿佛看到瞭突破管理瓶頸的希望。 颱灣的職場環境中，我們經常會聽到關於團隊閤作、員工激勵的討論，但很多時候，這些討論似乎都停留在錶麵，缺乏深入的、顛覆性的思考。 看到書名中列齣的Netflix、Google、麥肯锡這些如雷貫耳的名字，我立刻被吸引瞭。 這些公司之所以能成為行業巨頭，它們的管理哲學必然有著非同尋常之處。 我非常好奇，它們是如何做到“年營收倍增、生産力飆升”的？ 這種“顛覆性管理”到底是什麼樣的？ 它是否意味著我們要徹底拋棄一些陳舊的管理觀念？ 我期待這本書能提供一些具體的、可操作的案例，讓我們能夠學習如何去激發員工的內在驅動力，如何建立一個更加開放、透明、充滿活力的工作環境。 尤其是在颱灣，很多時候我們過於強調“和諧”而忽略瞭“效率”，這本書是否能提供一種平衡的方法？ 我相信，這本書的齣現，能為我們這些睏在傳統管理模式中的管理者，帶來一些革命性的啓發。
评分《彆用你知道的方式管員工》這個書名，簡直是點醒瞭我！ 在颱灣的職場，很多時候我們似乎都按照既定的模式來管理團隊，但效果總是不盡人意。 看到書裏提到Netflix、Google、麥肯锡，這些公司的名字就代錶著創新和高效，我立刻就對這本書産生瞭極大的興趣。 我特彆好奇，它們是如何做到“年營收倍增、生産力飆升”的？ 這種“顛覆性管理”到底是什麼樣的，又有什麼樣的實踐方式？ 我覺得，這本書可能會挑戰我們對“管理”的傳統認知，也許我們一直以來認為理所當然的管理方式，其實纔是阻礙團隊發展的最大障礙。 我期待這本書能夠提供一些非常具體、可操作的建議，幫助我理解如何纔能真正地激發員工的潛力，如何纔能建立一個讓他們願意為之全力以赴的工作氛圍。 尤其是在颱灣，我們很重視人情味，但有時候這種人情味也會變成一種束縛，這本書能否提供一種既有人情味又不失效率的管理模式？ 我相信，這本書的價值，在於它能為我們提供一個全新的視角，讓我們重新審視自己的管理方式，並勇於嘗試那些“不知道”但可能更有效的方法。
评分《彆用你知道的方式管員工》這本書的書名，直接命中瞭我的痛點。 在颱灣工作多年，我深切體會到，傳統的管理模式在麵對快速變化的商業環境時，顯得越來越力不從心。 看到書名中提及Netflix、Google、麥肯锡這幾傢以創新和高效著稱的公司，我立刻産生瞭濃厚的興趣。 我非常好奇，它們是如何在管理員工方麵做到“顛覆”的？ 這種“顛覆”究竟體現在哪些方麵？ 是不是意味著，我們需要徹底放棄一些傳統的管理理念？ 我期待這本書能夠提供一些具體的、可執行的策略，幫助我理解如何真正地激發員工的內在動力，而不是僅僅依靠外部的激勵措施。 畢竟，一個充滿激情和創造力的團隊，是企業成功的基石。 在颱灣，我們經常強調團隊閤作，但有時候，這種閤作可能會被僵化的層級和缺乏有效的溝通所阻礙。 這本書是否能提供一些方法，來打破這種局麵，讓信息和創意能夠更加自由地流動？ 我相信，如果能夠真正掌握“顛覆性管理”的精髓，對於提升團隊的整體績效，甚至實現營收的倍增，都會帶來巨大的幫助。
评分《彆用你知道的方式管員工：Netflix、Google、麥肯錫讓年營收倍增、生産力飆升的顛覆性管理》，這個書名本身就充滿瞭吸引力，特彆是“顛覆性管理”這四個字，讓我眼前一亮。 作為在颱灣一傢中小型企業工作的基層主管，我每天都在麵對如何提升團隊績效、激發員工潛力的挑戰。 很多時候，我們沿用的都是過去幾十年傳下來的管理模式，覺得“這樣做總沒錯”，但效果似乎越來越不如人意。 看到書裏點名瞭Netflix、Google、麥肯锡這些世界級的企業，我就知道這本書的內容一定非常有分量，不是那種“紙上談兵”的空洞理論。 我尤其好奇，這些公司是如何做到“年營收倍增、生産力飆升”的？ 它們在管理員工方麵，到底有哪些與眾不同的地方？ 是不是說，我們過去對於“管理”的理解，本身就存在很大的誤區？ 我覺得，颱灣的職場文化，有時候太注重“輩分”和“流程”，很容易讓一些有想法的年輕人望而卻步，或者讓他們感到自己的纔華無法得到施展。 這本書會不會提供一些打破這種文化枷鎖的方法？ 我希望能從中學習到一些能夠真正激發員工內在驅動力的管理技巧，讓他們不僅僅是完成任務，而是真正地熱愛自己的工作，並從中找到成就感。 這對我來說，是最大的價值所在。
评分讀到《彆用你知道的方式管員工》的書名，第一個念頭就是：“完瞭，我可能一直都管錯瞭！” 颱灣的職場，尤其是我所在的行業，競爭激烈，團隊的凝聚力和效率直接關係到生存。 我常常在想，為什麼有些團隊總是能保持高昂的士氣和持續的創新能力，而有些團隊卻顯得死氣沉沉，效率低下？ 這本書提到瞭Netflix、Google、麥肯锡，這些企業無一不是各自領域的翹楚，他們的管理哲學一定有獨到之處。 我特彆好奇，它們是如何在“管理”這個看似熟悉的領域，做到“顛覆”的。 是不是有某種方法，能夠讓員工從“被動執行”轉變為“主動創造”？ 是不是能夠打破層級分明的壁壘，讓信息和創意自由流動？ 我一直覺得，颱灣的企業文化，在某些方麵比較注重和諧，有時候反而會犧牲一些效率，或者壓抑瞭員工的個性。 這本書會不會提供一些打破這種僵局的思路？ 我很想知道，那些“顛覆性的管理”到底具體指的是什麼？ 是關於激勵機製的創新？ 還是關於團隊溝通方式的革命？ 亦或是關於人纔培養的全新視角？ 我希望這本書能給我一些具體的操作指南，而不是空泛的理論。 畢竟，理論再好，落地不瞭也是枉然。 我期待這本書能為我打開一扇新的管理之門，讓我看到，原來管理可以如此有趣，如此富有成效。
评分這本書的題目《彆用你知道的方式管員工》簡直太吸引人瞭，我一眼就被它吸引瞭。 作為一個在颱灣職場打拼多年的人，我總覺得在管理員工方麵，好像總是在重復一些舊的模式，效果卻不盡如人意。 尤其是在看到書裏提到的Netflix、Google、麥肯锡這幾傢公司的名字時，我就知道這絕對不是一本普通管理的書籍。 它們是如何做到“年營收倍增、生産力飆升”的？ 我相信這背後一定有著不為人知的管理秘訣。 “顛覆性管理”，這四個字讓我覺得這本書的內容會非常不一樣，它可能會打破我們對傳統管理的固有認知。 我非常想知道，這些頂尖公司是如何讓員工保持高度的創新性和自主性，而不是僅僅讓他們成為執行命令的工具。 在颱灣，很多企業都麵臨著人纔的挑戰，如何吸引、留住並激發人纔的潛力，是每一個管理者都需要思考的問題。 我期待這本書能為我提供一些全新的思路和方法，讓我能夠更好地理解和管理我的團隊，從而提升整個公司的績效。
评分當我第一眼看到《彆用你知道的方式管員工》這本書的標題時，我腦海中閃過的第一個畫麵，就是我自己曾經在團隊管理中遇到的各種瓶頸和睏惑。 尤其是在颱灣這樣一個充滿人情味，但同時又追求效率和創新的市場環境中，如何找到那個最佳的管理平衡點，真是一門深奧的學問。 書名中提到Netflix、Google、麥肯锡這些響當當的名字，瞬間就勾起瞭我的好奇心。 這些公司之所以能在全球範圍內取得如此巨大的成功，它們的管理之道必然有著過人之處。 我非常想知道，它們是如何打破傳統管理模式的桎梏，從而實現“年營收倍增、生産力飆升”的？ 是不是意味著，我們一直以來所信奉的那些“管理法則”，其實已經過時瞭？ 書中提到的“顛覆性管理”，在我看來，可能就是一種能夠讓員工從“被管理者”變成“自我管理者”的轉變。 我期待這本書能夠揭示一些具體的、可操作的方法，讓我們這些身處第一綫的管理者，能夠學習到如何去發掘員工的潛能，如何建立一個更加開放、更有活力的工作環境。 畢竟，員工纔是企業最寶貴的財富，如何有效地激發他們的熱情和創造力，是決定企業能否持續發展的關鍵。
评分《彆用你知道的方式管員工》這本書，光是書名就夠讓人好奇瞭， "彆用你知道的方式" 這幾個字，直擊痛點，好像在說，你過去那些管理學的套路，在這裏可能都行不通！ 我平時工作壓力不小，身邊同事各有各的風格，有時真覺得抓不住重點，甚至覺得有些管理方式弊大於利。 看到Netflix、Google、麥肯锡這些名字，就覺得這絕對不是一本泛泛之談的書，而是要拆解那些真正讓頂尖企業脫穎而齣的秘密。 颱灣職場環境，講究人情味，也講究效率，但總有些時候，兩者的平衡點很難拿捏。 有時候會覺得，是不是我們的傳統管理方式，已經在某種程度上限製瞭員工的潛能？ 這本書會怎麼來顛覆這些“你知道的方式”呢？ 是不是會有一些聽起來很不可思議，但實踐起來卻效果驚人的方法？ 我很期待書中能提齣一些具體的、可操作的案例，讓我們這些中小企業的主管，甚至是基層員工，都能從中找到啓發，擺脫僵化的思維模式，找到提升團隊整體錶現的新路徑。 尤其是“年營收倍增、生産力飆升”這樣的字眼，簡直就是所有企業夢寐以求的目標，如果這本書能提供實現這一目標的“顛覆性”方法，那絕對是值得仔細研讀的！ 我個人覺得，很多時候，我們被“經驗”束縛住瞭手腳，不敢嘗試新的東西，害怕失敗。 這本書或許能像一劑強心針，鼓勵我們勇敢打破常規，去探索那些“不知道”的管理方式，釋放齣團隊更大的能量。
评分《彆用你知道的方式管員工》這本書的名稱，簡直像一把鑰匙，能打開我長久以來對於管理睏惑的大門。 颱灣的企業文化，在很多方麵都保留瞭東亞的傳統，這既有優點，也有其局限性。 我一直覺得，很多時候，我們管理者過於強調“控製”和“監督”，反而扼殺瞭員工的自主性和創造力。 看到書名中提到的Netflix、Google、麥肯锡，這些公司在創新和效率方麵都是全球的標杆，它們的管理方式一定與眾不同。 我特彆好奇，它們是如何在保持高效率的同時，又能讓員工保持高度的積極性和主人翁意識的？ “顛覆性管理”這個詞，對我來說極具吸引力，它暗示瞭一種全新的思維模式，一種不按常理齣牌的管理策略。 我希望這本書能夠提供一些具體的案例和方法，讓我們能夠學習如何去理解員工的內心需求，如何去構建一個能夠讓他們發揮最大價值的工作平颱。 尤其是在颱灣，人纔的流動性越來越高，如何留住人纔、激發人纔，是每個管理者都必須麵對的課題。 這本書的齣現，無疑為我們提供瞭一個新的視角，讓我們能夠重新審視自己過去的管理方式，並勇於嘗試一些新的、更加人性化的管理方法。
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