具體描述
《創新的兩難》作者專業推薦
這是破壞性創新領域在《創新的兩難》後最重要的著作！
許多企業麵臨新科技帶來的的破壞，有些公司成功存活，有些則黯然消失，但他們絕非都坐以待斃，而是麵對挑戰時心有餘而力不足。
◎百視達與NetFlix
百視達於2010年宣告破産，許多人認為它是受到綫上影音串流、隨選視訊的破壞性創新影響，但其實百視達早在2000年便推齣自傢的綫上隨選租片，甚至也曾仿效NetFlix提供郵寄DVD服務。實際上，早在影音串流主導影視市場之前，百視達便已陷入睏境，它的問題在於無法突破既有商業組織結構，而非僅因為新科技帶來的破壞性創新。
◎柯達與手機拍照
柯達於2012年宣告破産，罪魁禍首是數位科技及其為相片産業帶來的改變。但柯達早在1990年代便密切注意數位科技，甚至在2005年時成為美國市場龍頭。柯達有能力預測市場，並對破壞性創新進行钜額投資，卻沒有料想到應該把手機列入技術提升的項目當中。顯然單是預見破壞、自我破壞，並不足以保障一傢公司不會失敗。
眾多現實案例足以指齣，「創新的兩難」需要更多的解答，其中的關鍵就在這本書！
本書作者提齣「供給麵破壞」這項對企業威脅更大的創新，並說明如何正確辨識齣來與應對，以剋服産品架構破壞所帶來的威脅，找齣讓公司挺過破壞的長期生存之道！
【誠摯推薦】
颱大管理學院院長 郭瑞祥
上銀集團總裁 卓永財
這是破壞性創新領域在《創新的兩難》後最重要的著作！
許多企業麵臨新科技帶來的的破壞，有些公司成功存活，有些則黯然消失，但他們絕非都坐以待斃，而是麵對挑戰時心有餘而力不足。
◎百視達與NetFlix
百視達於2010年宣告破産，許多人認為它是受到綫上影音串流、隨選視訊的破壞性創新影響，但其實百視達早在2000年便推齣自傢的綫上隨選租片，甚至也曾仿效NetFlix提供郵寄DVD服務。實際上，早在影音串流主導影視市場之前，百視達便已陷入睏境，它的問題在於無法突破既有商業組織結構，而非僅因為新科技帶來的破壞性創新。
◎柯達與手機拍照
柯達於2012年宣告破産，罪魁禍首是數位科技及其為相片産業帶來的改變。但柯達早在1990年代便密切注意數位科技，甚至在2005年時成為美國市場龍頭。柯達有能力預測市場，並對破壞性創新進行钜額投資，卻沒有料想到應該把手機列入技術提升的項目當中。顯然單是預見破壞、自我破壞，並不足以保障一傢公司不會失敗。
眾多現實案例足以指齣，「創新的兩難」需要更多的解答，其中的關鍵就在這本書！
本書作者提齣「供給麵破壞」這項對企業威脅更大的創新，並說明如何正確辨識齣來與應對，以剋服産品架構破壞所帶來的威脅，找齣讓公司挺過破壞的長期生存之道！
【誠摯推薦】
颱大管理學院院長 郭瑞祥
上銀集團總裁 卓永財
著者信息
作者簡介
約書亞‧格恩斯Joshua Gans
多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management） 技術創新與創業講座教授，並擔任該校創造性破壞實驗室（Creative Destruction Lab）首席經濟學者。
譯者簡介
蕭美惠
畢業於國立政治大學英語係（前稱西洋語文學係），從事新聞及翻譯二十餘年，曾獲吳舜文新聞深度報導奬，譯作包括《成為賈伯斯》、《經濟發展理論》、《翻動世界的Google》、《透明社會》等數十本。
約書亞‧格恩斯Joshua Gans
多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management） 技術創新與創業講座教授，並擔任該校創造性破壞實驗室（Creative Destruction Lab）首席經濟學者。
譯者簡介
蕭美惠
畢業於國立政治大學英語係（前稱西洋語文學係），從事新聞及翻譯二十餘年，曾獲吳舜文新聞深度報導奬，譯作包括《成為賈伯斯》、《經濟發展理論》、《翻動世界的Google》、《透明社會》等數十本。
圖書目錄
序言
第一章 概論
第二章 什麼是破壞？
第三章 破壞的來源
第四章 預測破壞
第五章 管理破壞
第六章 自我破壞
第七章 防範破壞
第八章 重新檢討破壞
第九章 破壞的未來
第一章 概論
第二章 什麼是破壞？
第三章 破壞的來源
第四章 預測破壞
第五章 管理破壞
第六章 自我破壞
第七章 防範破壞
第八章 重新檢討破壞
第九章 破壞的未來
圖書序言
兩難：新與舊
大英百科全書和美森都是需麵對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩傢公司所屬的産業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。瞭解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。
雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩傢公司均麵對重塑其産業的新科技。重要的是，兩傢公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用瞭不同的方法來做齣迴應。瞭解這些不同的選擇和實施的方法，纔是明白該如何因應破壞的關鍵。
大英百科全書和美森麵對不同的「創新者兩難」（the innovator's dilemma）。這個名詞是由剋裏斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討，但「兩難情境」一直以不同形式齣現在剋裏斯汀生之前的管理文獻，還有他的同儕的論文。
大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所麵對的兩難是，看似正確的管理決策不僅未能因應破壞，反而成為找齣因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時，其主要業務正處於全盛時期，採納數位産品需要重新調整組織。因此，它的作法是隔離數位部門，放手讓獨立單位自由去摸索。
美森同樣麵對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題，但是該公司不是成立新單位來進行，而是從一開始便採取新的組織架構，緊密地整閤研究與商務部門。美森讓整個組織麵對改變，但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。
本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來麵對破壞，以及用緊密整閤的組織架構來因應，這兩種作法之間的差異。當然，獨立單位的作法近來獲得廣大的關注，歸因剋裏斯汀生的倡導，他主張搶先對手先在自傢公司製造破壞。可是，整閤組織的作法發源於剋裏斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）提齣。剋裏斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞，現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得齣如此不同的觀點。
大英百科全書和美森都是需麵對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩傢公司所屬的産業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。瞭解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。
雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩傢公司均麵對重塑其産業的新科技。重要的是，兩傢公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用瞭不同的方法來做齣迴應。瞭解這些不同的選擇和實施的方法，纔是明白該如何因應破壞的關鍵。
大英百科全書和美森麵對不同的「創新者兩難」（the innovator's dilemma）。這個名詞是由剋裏斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討，但「兩難情境」一直以不同形式齣現在剋裏斯汀生之前的管理文獻，還有他的同儕的論文。
大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所麵對的兩難是，看似正確的管理決策不僅未能因應破壞，反而成為找齣因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時，其主要業務正處於全盛時期，採納數位産品需要重新調整組織。因此，它的作法是隔離數位部門，放手讓獨立單位自由去摸索。
美森同樣麵對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題，但是該公司不是成立新單位來進行，而是從一開始便採取新的組織架構，緊密地整閤研究與商務部門。美森讓整個組織麵對改變，但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。
本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來麵對破壞，以及用緊密整閤的組織架構來因應，這兩種作法之間的差異。當然，獨立單位的作法近來獲得廣大的關注，歸因剋裏斯汀生的倡導，他主張搶先對手先在自傢公司製造破壞。可是，整閤組織的作法發源於剋裏斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）提齣。剋裏斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞，現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得齣如此不同的觀點。
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