具体描述
《创新的两难》作者专业推荐
这是破坏性创新领域在《创新的两难》后最重要的着作！
许多企业面临新科技带来的的破坏，有些公司成功存活，有些则黯然消失，但他们绝非都坐以待毙，而是面对挑战时心有余而力不足。
◎百视达与NetFlix
百视达于2010年宣告破产，许多人认为它是受到线上影音串流、随选视讯的破坏性创新影响，但其实百视达早在2000年便推出自家的线上随选租片，甚至也曾仿效NetFlix提供邮寄DVD服务。实际上，早在影音串流主导影视市场之前，百视达便已陷入困境，它的问题在于无法突破既有商业组织结构，而非仅因为新科技带来的破坏性创新。
◎柯达与手机拍照
柯达于2012年宣告破产，罪魁祸首是数位科技及其为相片产业带来的改变。但柯达早在1990年代便密切注意数位科技，甚至在2005年时成为美国市场龙头。柯达有能力预测市场，并对破坏性创新进行鉅额投资，却没有料想到应该把手机列入技术提升的项目当中。显然单是预见破坏、自我破坏，并不足以保障一家公司不会失败。
众多现实案例足以指出，「创新的两难」需要更多的解答，其中的关键就在这本书！
本书作者提出「供给面破坏」这项对企业威胁更大的创新，并说明如何正确辨识出来与应对，以克服产品架构破坏所带来的威胁，找出让公司挺过破坏的长期生存之道！
【诚挚推荐】
台大管理学院院长 郭瑞祥
上银集团总裁 卓永财
这是破坏性创新领域在《创新的两难》后最重要的着作！
许多企业面临新科技带来的的破坏，有些公司成功存活，有些则黯然消失，但他们绝非都坐以待毙，而是面对挑战时心有余而力不足。
◎百视达与NetFlix
百视达于2010年宣告破产，许多人认为它是受到线上影音串流、随选视讯的破坏性创新影响，但其实百视达早在2000年便推出自家的线上随选租片，甚至也曾仿效NetFlix提供邮寄DVD服务。实际上，早在影音串流主导影视市场之前，百视达便已陷入困境，它的问题在于无法突破既有商业组织结构，而非仅因为新科技带来的破坏性创新。
◎柯达与手机拍照
柯达于2012年宣告破产，罪魁祸首是数位科技及其为相片产业带来的改变。但柯达早在1990年代便密切注意数位科技，甚至在2005年时成为美国市场龙头。柯达有能力预测市场，并对破坏性创新进行鉅额投资，却没有料想到应该把手机列入技术提升的项目当中。显然单是预见破坏、自我破坏，并不足以保障一家公司不会失败。
众多现实案例足以指出，「创新的两难」需要更多的解答，其中的关键就在这本书！
本书作者提出「供给面破坏」这项对企业威胁更大的创新，并说明如何正确辨识出来与应对，以克服产品架构破坏所带来的威胁，找出让公司挺过破坏的长期生存之道！
【诚挚推荐】
台大管理学院院长 郭瑞祥
上银集团总裁 卓永财
著者信息
作者简介
约书亚‧格恩斯Joshua Gans
多伦多大学罗特曼管理学院（University of Toronto's Rotman School of Management） 技术创新与创业讲座教授，并担任该校创造性破坏实验室（Creative Destruction Lab）首席经济学者。
译者简介
萧美惠
毕业于国立政治大学英语系（前称西洋语文学系），从事新闻及翻译二十余年，曾获吴舜文新闻深度报导奖，译作包括《成为贾伯斯》、《经济发展理论》、《翻动世界的Google》、《透明社会》等数十本。
约书亚‧格恩斯Joshua Gans
多伦多大学罗特曼管理学院（University of Toronto's Rotman School of Management） 技术创新与创业讲座教授，并担任该校创造性破坏实验室（Creative Destruction Lab）首席经济学者。
译者简介
萧美惠
毕业于国立政治大学英语系（前称西洋语文学系），从事新闻及翻译二十余年，曾获吴舜文新闻深度报导奖，译作包括《成为贾伯斯》、《经济发展理论》、《翻动世界的Google》、《透明社会》等数十本。
图书目录
序言
第一章 概论
第二章 什么是破坏？
第三章 破坏的来源
第四章 预测破坏
第五章 管理破坏
第六章 自我破坏
第七章 防范破坏
第八章 重新检讨破坏
第九章 破坏的未来
第一章 概论
第二章 什么是破坏？
第三章 破坏的来源
第四章 预测破坏
第五章 管理破坏
第六章 自我破坏
第七章 防范破坏
第八章 重新检讨破坏
第九章 破坏的未来
图书序言
两难：新与旧
大英百科全书和美森都是需面对新科技所带来之破坏的成功公司，这两家公司所属的产业已被新科技完全重塑。然而，大英百科全书沦为遭到破坏的公司，美森则是一帆风顺。了解他们何以命运大不同，正是本书的宗旨。
虽然百科全书和远洋航运难以两相比较，大英百科全书和美森的案例仍有些许相似之处。先前谈到，这两家公司均面对重塑其产业的新科技。重要的是，两家公司的管理高层都明白新科技的潜力，在早期便着手尝试，抢先大多数的同业採取策略来加以因应，但他们使用了不同的方法来做出回应。了解这些不同的选择和实施的方法，才是明白该如何因应破坏的关键。
大英百科全书和美森面对不同的「创新者两难」（the innovator's dilemma）。这个名词是由克里斯汀生在一九九七年的同名畅销书所设定及探讨，但「两难情境」一直以不同形式出现在克里斯汀生之前的管理文献，还有他的同侪的论文。
大型公司在因应破坏──通常是新科技或创新──时所面对的两难是，看似正确的管理决策不仅未能因应破坏，反而成为找出因应之道的障碍。大英百科全书在一九八○年代中期探索数位科技时，其主要业务正处于全盛时期，採纳数位产品需要重新调整组织。因此，它的作法是隔离数位部门，放手让独立单位自由去摸索。
美森同样面对组织再造好让船队採用货柜作业的问题，但是该公司不是成立新单位来进行，而是从一开始便採取新的组织架构，紧密地整合研究与商务部门。美森让整个组织面对改变，但在这段期间以较为缓慢的脚步来採用货柜。
本书的核心就是要讲述用独立、隔离单位来面对破坏，以及用紧密整合的组织架构来因应，这两种作法之间的差异。当然，独立单位的作法近来获得广大的关注，归因克里斯汀生的倡导，他主张抢先对手先在自家公司制造破坏。可是，整合组织的作法发源于克里斯汀生的同侪对于破坏的不同分析。这种作法主要是由蕾贝卡．韩德森（Rebecca Henderson）提出。克里斯汀生和韩德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，两人都在他们的学术报告研究我们今日所称的破坏，现今都是哈佛商学院教授。本书稍后将谈到他们如何得出如此不同的观点。
大英百科全书和美森都是需面对新科技所带来之破坏的成功公司，这两家公司所属的产业已被新科技完全重塑。然而，大英百科全书沦为遭到破坏的公司，美森则是一帆风顺。了解他们何以命运大不同，正是本书的宗旨。
虽然百科全书和远洋航运难以两相比较，大英百科全书和美森的案例仍有些许相似之处。先前谈到，这两家公司均面对重塑其产业的新科技。重要的是，两家公司的管理高层都明白新科技的潜力，在早期便着手尝试，抢先大多数的同业採取策略来加以因应，但他们使用了不同的方法来做出回应。了解这些不同的选择和实施的方法，才是明白该如何因应破坏的关键。
大英百科全书和美森面对不同的「创新者两难」（the innovator's dilemma）。这个名词是由克里斯汀生在一九九七年的同名畅销书所设定及探讨，但「两难情境」一直以不同形式出现在克里斯汀生之前的管理文献，还有他的同侪的论文。
大型公司在因应破坏──通常是新科技或创新──时所面对的两难是，看似正确的管理决策不仅未能因应破坏，反而成为找出因应之道的障碍。大英百科全书在一九八○年代中期探索数位科技时，其主要业务正处于全盛时期，採纳数位产品需要重新调整组织。因此，它的作法是隔离数位部门，放手让独立单位自由去摸索。
美森同样面对组织再造好让船队採用货柜作业的问题，但是该公司不是成立新单位来进行，而是从一开始便採取新的组织架构，紧密地整合研究与商务部门。美森让整个组织面对改变，但在这段期间以较为缓慢的脚步来採用货柜。
本书的核心就是要讲述用独立、隔离单位来面对破坏，以及用紧密整合的组织架构来因应，这两种作法之间的差异。当然，独立单位的作法近来获得广大的关注，归因克里斯汀生的倡导，他主张抢先对手先在自家公司制造破坏。可是，整合组织的作法发源于克里斯汀生的同侪对于破坏的不同分析。这种作法主要是由蕾贝卡．韩德森（Rebecca Henderson）提出。克里斯汀生和韩德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，两人都在他们的学术报告研究我们今日所称的破坏，现今都是哈佛商学院教授。本书稍后将谈到他们如何得出如此不同的观点。
图书试读
None
用户评价
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有