序
第1章　確定業務部門及培訓部門目標
1.1　確定業務部門目標
1.1.1　從不同側麵瞭解業務並確定優先級別
1.1.2　建立關係，儘早確認業務部門對學習專案的態度
1.2　確定培訓部門目標
1.2.1　培訓部門的三個業務模型
1.2.2　培訓部門的三個資金模型
1.2.3　策略計畫對培訓部門的重要性
1.2.4　培訓業務計畫的主要組成部分
第2章　建立框架
2.1　滿足客戶和利益相關人的需求
2.1.1　確認客戶的認同程度
2.1.2　與關鍵負責人進行協商
2.1.3　創建培訓部門的獨特價值
2.2　有效管理學習部門員工
2.2.1　成為虛擬團隊教練
2.2.2　確立學習部門的價值
2.3　建立與專傢的聯繫
2.3.1　培養學習專傢
2.3.2　與業務部門專傢的閤作
2.4　培訓部門與人力資源部關聯
2.5　明確策略，尋求高層支持培訓專案
2.5.1　嚮高管明確匯報財務情況
2.5.2　嚮高管匯報的小竅門
2.5.3　邀請主管們加入學習
第3章　績效改進
3.1　何為績效改進（HPI）
3.2　HPI思維模式
3.2.1　HPI的六大影響維度
3.2.2　HPI以績效結果為導嚮
3.2.3　係統化地看待組織績效問題
3.3　HPI流程
3.3.1　HPI模型
3.3.2　HPI實施步驟
3.3.3　ROI評估
第4章　專案設計——嚮遊戲學習
4.1　設計客戶體驗
4.1.1　以學員為中心的設計
4.1.2　讓學員感覺有意義
4.2　啟動專案宣傳
4.2.1　每款「熱門商品」都有一個神奇的名字
4.2.2　展示學員參加的理由
4.2.3　證明學習專案的價值
4.2.4　精彩的文案不可或缺
4.3　統籌學習資源
4.3.1　必不可少的測評
4.3.2　精彩的課程呈現
4.3.3　重要的內訓師培養
4.4　推動落地轉化
4.4.1　學習社群的管理
4.4.2　團隊任務推動轉化
4.4.3　學員上級的參與和監督
第5章　課程開發——情境為王
5.1　開眼看世界——版權課帶給我們的啟示
5.2　由ADDIE轉嚮情境化
5.2.1　ADDIE課程開發模型的特點
5.2.2　ADDIE的挑戰與轉型
5.2.3　情境課程開發的特點
5.3　聚焦情境
5.3.1　收集基本情境——先保證數量，不要有遺漏
5.3.2　對某個情境進行再探索
5.3.3　循環之前的過程，確定所要開發的情境數量
5.3.4　根據所選定的情境確定輸入、輸齣，並編寫案例
5.4　知識萃取
5.4.1　知識萃取方法及模型簡介
5.4.2　STAR模型還原專傢真實案例
5.4.3　知識提煉
5.5　開發課件
第6章　培訓專案管理
6.1　培訓專案管理
6.1.1　專案資源管理
6.1.2　專案生命週期管理
6.2　評估培訓專案
6.2.1　評估當前解決方案
6.2.2　培訓專案4級評估
6.3　供應商管理
第7章　混閤式學習——哪裡不會點哪裡
7.1　界定
7.1.1　混閤式學習的界定與挑戰
7.1.2　混閤式學習的優點
7.2　設計行動學習
7.2.1　行動學習的作用領域與應用場景
7.2.2　行動學習設計的四大原則
7.2.3　影片製作軟體
7.3　混閤式學習的規劃與實施
7.3.1　線上／行動學習與麵授的係統結閤
7.3.2　混閤式學習的要素
7.4　混閤式學習實施案例
第8章　行動學習——成果轉化的超級利器
8.1　行動學習的睏惑
8.2　什麼是行動學習
8.2.1　行動學習的學習公式
8.2.2　「一魚三吃」的行動學習
8.2.3　行動學習的假設
8.2.4　行動學習與引導技術的不同
8.3　行動學習工作坊
8.3.1　工作坊的六要素
8.3.2　工作坊的流程與實踐要點
8.4　行動學習專案
8.4.1　發起行動學習專案
8.4.2　行動學習專案實踐
第9章　引導技術
9.1　世界咖啡
9.1.1　「世界咖啡」的設計原則
9.1.2　「世界咖啡」的細節要求
9.1.3　「世界咖啡」的實施流程
9.1.4　「世界咖啡」的實踐
9.2　團隊共創
9.2.1　團隊共創的流程
9.2.2　團隊共創的實踐
9.3　ORID
9.3.1　ORID的流程
9.3.2　ORID在課程迴顧的應用實踐
9.3.3　ORID在團隊迴顧的應用實踐
9.4　腦力激盪
9.4.1　腦力激盪的四大規則
9.4.2　腦力激盪的注意事項
9.4.3　書寫式腦力激盪
第10章　成為培訓管理顧問
10.1　培訓管理顧問技能導論
10.1.1　評估自身的培訓管理顧問技能
10.1.2　培養培訓管理顧問的技能
10.1.3　製定將來的發展計畫
10.2　定義與共識
10.2.1　管理顧問模型比較
10.2.2　培訓管理顧問的角色
10.2.3　建立管理顧問信譽
10.2.4　識別有效的問題
10.2.5　就預期達成共識
10.3　發現和分析
10.3.1　資料收集
10.3.2　執行有效的訪談
10.3.3　資料分析
10.4　呈現和決定
10.4.1　陳述問題
10.4.2　迴饋的基本設計特徵
10.4.3　敏感資訊
10.4.4　阻力
10.4.5　協調一緻
10.5　設計和實施——平臺策略
10.5.1　規劃改進的團隊方法——眾包、參與感
10.5.2　實施目標
10.5.3　管理顧問技巧
10.6　完成與迴顧
10.6.1　提前結束專案
10.6.2　評估——專案收尾
10.6.3　專案結束——天下無不散之筵席

序

　　美國《財富》雜誌指齣：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」越來越多的成功組織的實踐證明，快速持續的學習能力將成為支撐組織未來發展並使其獲得及保持競爭優勢的核心能力之一。為瞭獲得這種核心能力，很多企業將人纔發展與培養作為人力資源策略管理的重中之重，將人纔發展作為產業發展之基、創新之要、競爭之本。隨著知識爆炸和快速疊代，終身學習也成為個人的一種習慣和常態。培訓作為人纔培養和發展的手法之一，為這種新常態提供瞭支撐，在人纔培養中發揮的策略價值也日益凸顯。

　　時至今日，培訓已經發生瞭重大變化，麵臨的挑戰也越來越大。首先，隨著VUCA時代的正式來臨，業務本身的不確定性延伸到瞭人纔能力的不確定性，進而延伸到培養的不確定性。人纔培養本身是一個長期的過程，在這個過程中如何應對業務需求的不確定性，是培訓工作麵臨的挑戰之一。

　　與此同時，齣發點的不同也是一個重大變化。隨著人纔培養和發展的需要，這些年培訓在各個企業都生根發芽瞭，培訓從業者應該已經逐步度過瞭「課程販子」的階段，但是我們到底有沒有把業務當作客戶，還是隻是喊一喊「我們要去解決業務的痛點」？我見過太多的培訓機構喊著「要直擊業務痛點」，過後卻沒什麼「痛點」真的被解決瞭，我們的行為真的能傳遞齣我們想要去幫助業務部門的想法嗎？

　　第三，培訓如何落地一直是一個無法迴避的「難點」，傳統的觀點是透過培訓轉化帶來行為的改變，進而帶來績效的提升。但是這個過程非常複雜而且不確定因素極大，這就是為什麼很多時候我們的培訓從業者很難說清楚自己工作與績效的關聯，以及培訓為組織帶來的價值。

　　本書的兩位作者對以上提到的培訓的三個挑戰提齣瞭他們的思考和解答：

　　1．針對培訓需求的不確定性，作者提齣要把長期的人纔培養目標以具體的培訓專案來呈現。透過敏捷管理的方式，從專案的界定、分析、關係人到專案週期以及專案成果都用非常明晰的方式展現人前。

　　2．作者將「培訓」作為產品，麵嚮「客戶」進行銷售，這非常新穎。我覺得人力資源從業者確實需要擺脫固有的思維方式，從被動變為主動，建立「業務思維」，隻有勇敢地邁齣這一步，取得「客戶」的信任和口碑，纔能真正成為業務部門的策略夥伴。

3．兩位作者結閤所在企業在績效改進、行動學習、引導等方麵的應用和實踐，讓我們更清晰地看到「培訓」是如何支持和服務於「績效」的。我相信應用這些技術和工具解決問題、發展業務，不僅對於人纔發展和能力提升極具價值，而且對於提高培訓工作與業務策略的協同效率都是至關重要的。

本書從作者實際工作的實踐中進行瞭有力的總結，這些總結透過文字進行瞭有效的昇華，我相信這些昇華將來會更好、更普遍地運用於實踐中去，這對於包括我在內的所有人力資源從業者都有非常好的參考價值和藉鑑意義！

在網路思維和技術衝擊如此明顯、VUCA時代正式來臨以及八年級生逐步成為就業主力的今天，所有的傳統培訓方式都應該正經歷著或即將經歷衝擊，本書中所講到的績效、遊戲化、情境化的課程開發以及行動學習等技術都是非常重要的應對措施。創新、敏捷是時代的主題，我們人力資源從業者都應與時俱進，希望本書能給勇於探索、大膽實踐的同行提供一些啟發和幫助。