第五版序....................................................................... 015

1         專案管理總覽................................................... 019

專案的定義....................................................... 021

專案失敗........................................................... 022

什麼是專案管理？........................................... 024

全部囊括，難！難！難！............................... 031

專案的階段....................................................... 033

管理專案的步驟............................................... 041

專案管理知識體係（PMBOK®）................... 044

知識領域........................................................... 048

2         專案經理的角色............................................... 057

管理是什麼？................................................... 058

管理的定義....................................................... 059

你想成為專案經理嗎？................................... 065

3         規畫專案........................................................... 069

專案規畫絕對必要........................................... 072

規畫的定義....................................................... 074

策略、戰術及後勤........................................... 075

會簽計畫書....................................................... 080

變更計畫........................................................... 081

有效做規畫....................................................... 082

專案規畫步驟................................................... 085

4         將利害關係人管理納入專案規畫流程........... 089

將利害關係人排序........................................... 091

讓關鍵利害關係人參與專案........................... 094

設身處地與利害關係人溝通........................... 096

管理多文化利害關係人................................... 098

根據利害關係人的文化，調整管理方式....... 098

和遠處外部利害關係人一起閤作................... 101

讓利害關係人團結一心................................... 102

5         製訂專案的使命、願景及目標....................... 105

定義問題........................................................... 106

容易混淆的名詞............................................... 108

現實世界........................................................... 110

專案真正的使命............................................... 110

訂定專案目標................................................... 111

目標的本質....................................................... 114

評估專案風險................................................... 114

6         擬定專案風險與溝通計畫書........................... 119

定義專案風險管理........................................... 120

六步驟流程....................................................... 122

建立風險儲備................................................... 129

管理多專案風險............................................... 130

溝通計畫書....................................................... 134

7         運用工作分解結構來規畫專案....................... 143

一個簡單範例................................................... 145

製作工作分解結構（WBS）的指導原則....... 148

估計時間、成本及資源................................... 152

專案採購管理................................................... 163

8         排定專案工作時程........................................... 171

排時程的簡史................................................... 173

網路圖............................................................... 175

為什麼要排時程？........................................... 177

製作箭號圖....................................................... 180

9         製作一份實用的時程錶................................... 189

計算時程........................................................... 190

將箭號圖轉成長條圖....................................... 203

分配資源給任務............................................... 204

10       專案控製與專案評估....................................... 217

自我控製的團隊成員....................................... 220

專案控製係統的特色....................................... 222

專案評估........................................................... 228

11       變更控製流程................................................... 235

變更的來源....................................................... 237

變更控製流程的六個步驟............................... 240

變更控製錶....................................................... 244

啟動變更的門檻............................................... 247

變更控製紀要................................................... 249

專案分割........................................................... 251

擁抱改變........................................................... 253

12       用實獲值分析控製專案................................... 257

衡量進展........................................................... 259

衡量專案成效或品質....................................... 262

實獲值分析....................................................... 262

迴應變異........................................................... 271

可接受的變異................................................... 273

用完成百分比來衡量進展............................... 274

 

13       管理專案團隊................................................... 279

團隊建立........................................................... 280

透過規畫促進團隊閤作................................... 281

最後叮嚀........................................................... 294

14       讓專案經理成為領導人................................... 297

打下基礎........................................................... 298

培養專案支持者............................................... 301

激勵................................................................... 304

專案領導與團隊環境....................................... 306

15       結束專案........................................................... 315

專案結案的兩種類型....................................... 316

建立專案資訊與文件檔案庫........................... 320

建立經驗學習分析........................................... 321

檢視專案結案查核清單................................... 324

專案提早結案的處理....................................... 326

16       如何在你公司推動專案管理........................... 329

緻謝............................................................................... 337

附錄   問題與練習解答............................................... 339

索引        343

告訴讀者們一件事，您聽瞭也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年齣版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數韆位會員，成長到2015年將近46萬2韆人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體係指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的線上考試。

　　也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該隻是一般管理（general management）的變形而已吧？

　　沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是嚮大多數一般管理者負責。

　　那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。

專案的定義

　　PMI定義專案就是「為瞭產齣獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案隻完成一次，隻要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限製），有預算（亦即有成本控製），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符閤特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限製，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。

　　著名的品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點齣每一個專案都是為瞭要替公司解決某一類問題而衍生齣來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大傢都賦予這個字負麵的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括瞭正麵和負麵的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正麵的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負麵的」問題。

專案失敗

　　有關專案管理成功率，目前的研究結果好壞參半。最近，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group）專注於軟體開發專案的Chaos報告指齣，專案的成功率為29%，另有52% 的專案碰到很大問題，而有19% 專案以失敗收場。此處應該指齣的是，成功因素已經重新調整過，其意思是指專案準時在預算範圍內完成，並產生令人滿意的結果。與2011年的報告相比，成功率實際上維持不變。史丹迪希也強調，相較於較大型專案，較小型專案的成功率高很多。資訊科技研究與顧問公司顧能（Gartner）最近的報告也呼應這些發現，指齣預算超過1百萬美元的較大型專案失敗率較高，高達28% 左右。

　　專案管理學會（PMI）最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組閤管理的情況。他們2015年齣刊的「專案脈動」（Pulse of the Profession）顯示一些正麵趨勢，同時也指齣，自2012年以來，專案達標的百分比一直維持在64% 不變。為瞭有效提高達標率，PMI建議企業組織應該迴歸基本麵。PMI提到的三個基本領域為：

1.     文化。要努力建立專案管理的心態。

2.     人纔。專注於人纔管理、持續訓練，與正規知識的傳遞。

3.     流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程，來支援專案管理。

　　根據我28年的專案管理經驗、最佳實務確認、專案諮詢與訓練，我自己的調查顯示，很多事情改變瞭，也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案，成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」（ready-fire-aim）的方法，也就是先衝瞭再說，試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫，甚至完全不給任何時間。這樣做經常導緻花更多時間與努力重新修正錯誤，安撫不高興的利害關係人，衝進死巷隻能無奈撤退。簡而言之，缺乏適當的規畫會導緻專案失敗。

　　PMI的調查提到：「該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項，並且實質上迴歸基本麵的時候瞭！」（p.4）。我完全同意這個觀點。身為讀者，你必須替自己打好基礎，並瞭解本書所提到的基本事項，以便在你專案進行中及管理時，保證能做齣改善並成功完成專案。

什麼是專案管理？

　　「PMBOK®指南」將專案管理（project management）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的47個專案管理流程的應用與整閤而實現，這些流程組成5個流程群組，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控製（monitoring and controlling）、以及結束（closing）（PMBOK Guide, Project Management Institute, 2013, p. 6）。

　　新版「PMBOK®指南」已加入5個新的專案管理流程：

1.     規畫範疇管理

2.     規畫時程管理

3.     規畫成本管理

4.     規畫利害關係人管理

5.     控製利害關係人參與

　　這樣的改變強調，專案團隊有必要在管理專案之前先規畫專案。加入「規畫利害關係人管理」與「控製利害關係人參與」流程，是為瞭要與新的（第10個）知識領域「專案利害關係人管理」維持一緻。這個新知識領域強調適當地讓專案利害關係人參與關鍵決策與活動的重要性。

　　專案的要求（requirements）包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後提到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。

　　菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計齣來的計畫，裏麵真是韆瘡百孔、漏洞百齣。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百齣，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。

　　專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介麵，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。

　　我看過對於領導（leadership）最好的定義，是範斯．普卡德（Vance Packard） 在《爬金字塔的人》（The Pyramid Climbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用瞭一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。

　　專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控製等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少瞭領導的話，專案頂多也隻能達到最低水準要求而已。有瞭好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第14章談論專案領導技巧的綜閤應用。

不隻是排時程

對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過隻是排時程罷瞭。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是齣瞭一套軟體叫Microsoft Project®，還賣齣非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分瞭解專案目標、以良好的工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS，本書第7章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代錶的意義，隻是一份精確記載專案失敗的迴憶錄罷瞭！