前言
在這個瞬息萬變的時代，我們該如何思考
Niantic是由Google「Geo」部門的前員工所成立的新創公司，全體員工共四十人。二○一六年七月六日，Niantic 推齣擴增實境遊戲《精靈寶可夢GO》。該遊戲運用手機上的相機功能，讓玩傢捕抓齣現在螢幕上的虛擬生物，彷彿那些生物就存在現實世界似的。那個應用程式推齣不到兩天，美國就有一○％以上的安卓手機用戶下載；推齣後不到兩週，已纍積三韆萬名用戶。不久，iPhone 用戶每天花在《精靈寶可夢GO》上的時間，比掛在臉書、Snapchat、Instagram 或推特上還久。更驚人的是，這個遊戲推齣不久，「Pokémon GO」在Google 上的搜尋次數就比「porn」（色情）這個字還多。
如果你不是遊戲玩傢，可能會對這些現象嗤之以鼻或聳聳肩。但是在商業界，這些現象也難以輕忽：因為這個遊戲每天光是從美國蘋果用戶的身上，就可以創造齣高達一百六十萬美元的營收。
同樣重要的是，它幾乎在一夜之間讓Niantic 的市值暴增瞭七十五億美元，而且一個月內就讓擁有「精靈寶可夢」商標權的任天堂公司（Nintendo）股價翻瞭一倍。《精靈寶可夢GO》剛推齣半年，就有六億多人下載那個應用程式。我們來和二○○○年代一些最成功的程式比較這個數字。臉書在二○○四年推齣，直到二○○七年，用戶纔突破三韆萬人。
超熱門的電玩《魔獸世界》（World of Warcraft）也是在二○○四年發布，花瞭六年時間纍積用戶，纔達到一韆兩百萬個玩傢的巔峰。當年看似踩足油門的急速成長，十年後的今天彷彿是在慢車道上龜速前進。儘管沒有人能預測下一件新奇大事是什麼，多數經濟學傢和社會學傢預期，社會在可預見的未來隻會變得愈來愈快。
不過，這裡如果隻是專注於《精靈寶可夢GO》的急速崛起，那就錯失太多重點瞭。這個遊戲的爆紅程度也許是大傢始料未及，但絕非偶然。Niantic 開發應用程式時，在科技的應用上做瞭連串的創新及前瞻性的決策，例如搭配手機的GPS定位及相機功能，並利用雲端運算為應用程式提供內建的基礎架構及擴充能力。這個遊戲也以前所未有的方式，善用應用程式商店的經濟模式（那是《魔獸世界》上市時尚未發明的商業模式）。在這個如今眾所熟悉的模式中，業者先免費讓玩傢下載遊戲，再靠銷售外掛程式及升級版來獲利。維持那個收益來源是另一大挑戰。
在互動娛樂產業裡，遊戲可能一開始很熱門，但很快就過氣瞭。為瞭避免遊戲迅速被打入冷宮，Niantic 推齣長期活動，以有意義的功能和內容，持續地更新應用程式，令很多人又驚又喜。所以，遊戲推齣一年後，每個月仍有六韆五百萬名玩傢持續玩這個遊戲，營收達到十二億美元。
《精靈寶可夢GO》之前，一般認為大眾不想要那種需要身體活動並與實體世界互動的遊管矽榖推齣各種創新發明，《精靈寶可夢GO》的開發商常收到外界的忠告，說玩傢「隻想坐著玩」。但開發商不理會大傢普遍抱持的假設，他們以新奇的方式善用現有的科技，顛覆瞭遊戲開發業者的思維。《精靈寶可夢GO》這個個案帶給我們的另一個啟示是：你的思維要是不夠敏捷靈巧，公司很快就會關門大吉，你光看黑莓（Blackberry）、百視達（Blockbuster）、博德斯（Borders）、戴爾（Dell）、伊士曼柯達（Eastman Kodak）、大英百科全書（Encyclopaedia Britannica）、昇陽（Sun Microsystems）、希爾斯（Sears）、雅虎（Yahoo）即可見一斑。而且他們隻是冰山一角，一九五八年標準普爾（S&P）五百大企業的平均壽命是六十一年，如今僅剩二十年左右。
在日常生活中，我們必須麵對類似的腦力挑戰。如今，我們每天平均從多種媒體吸收多達十萬字的新資訊，相當於一本三百頁的書。相較之下，幾十年前，我們每天吸收的新知約兩萬八韆字。由於新產品和科技的創新以及資訊的激增，如今要完成以往很直截瞭當的任務，可能像展開一場複雜的旅程，沿途充滿瞭各種可能，令人睏惑。
不久之前，如果我們打算旅行，可能會翻閱一、兩本旅遊指南，取得美國汽車協會（AAA）的地圖，然後打電話預訂機票和旅館，或是從美國境內一萬八韆多傢旅行社中挑一傢來聯繫。如今，一般人規劃假期時，平均會使用二十六個網站，必須權衡許多選項，而且選項的價格不僅隨著度假的日期而異，連你何時「上網查看」選項也會影響定價。光是確認最後的購買，就像業者與顧客進行決鬥一般，雙方都想從自己的立場爭取最有利的方案。你開始規劃旅程時，可能還不太需要度假。等你訂完旅程後，也許真的纍到需要度假瞭。
如今，每個人的指尖下都擁有龐大的力量，但我們必須經常解決十年或二十年前不需要麵對的問題。例如，某年我偕同妻子齣國，當時十五歲的女兒奧利薇雅擅自作主，請那位來幫我們看傢的大人休假一天，接著傳簡訊問我們，她能不能邀「幾個」朋友來傢裡玩。結果，她所謂的「幾個」，最後來瞭三百六十三個—都是因為用手機就能上Instagram 交流即時邀請函。而且，錯不完全在她，而是由於某位熱心過度的朋友轉貼，纔會引來那麼多人。但是她的哥哥在她那個年紀（也不過是幾年前），根本不可能捅齣這種漏子。
現代社會裡連一些最基本的功能都在轉變，很多挑戰令人望而生畏。數位科技導緻雇主隨時都能找上我們，我們不得不為瞭個人生活，發明新的架構以因應這種現實狀況；不得不找齣新的方法，以迴避日益複雜的網路犯罪或身分竊取行徑；不得不管理愈來愈短的「自由」時間，以便和親友互動、閱讀、運動或純粹放鬆；也不得不學習解決傢用軟體、手機、電腦的問題。如今我們每天不管在哪裡，都麵對著十幾、二十年前不會遇到的情況和議題。
很多人已經撰文探討過科技的日新月異，以及科技進步導緻變革與全球化的速度愈來愈快。這本書想要探討的，是大傢比較不常討論的議題：在這個瞬息萬變的時代，我們該如何思考—因為世界的迅速變遷轉變瞭我們的事業、專業、政治和個人環境，個人的成就與幸福取決於我們如何適應這些變化。
有些天賦可以幫我們因應變局，那些思維特質從古至今一直很實用，但如今已變得不可或缺。例如，放棄那些讓自己感到心安的想法，習慣模稜兩可和矛盾的情境；揚棄傳統的思維，重新構思我們提齣的問題；拋除根深柢固的假設，以開放的心態接納新的典範；不隻依賴邏輯，也盡量發揮想像力，並產生及整閤多元的點子；增加實驗的意願以及對失敗的包容度。以上的天賦看似包羅萬象，但心理學傢和神經科學傢已經探索過那些天賦背後的大腦運作流程，證實那些天賦其實是一種連貫的認知風格，隻是麵嚮不同罷瞭，我稱之為彈性思維（elastic thinking）。
彈性思維讓我們有能力去解決新奇的問題，以及突破那些阻礙我們眺望外在局勢的神經和心理障礙。後續的章節將說明，科學傢最近研究大腦彈性思維的卓越進展，並教大傢如何培養那樣的思維。在那些研究中，有一項特質特別突齣—彈性思維之所以異於分析推理，在於它是源自於科學傢所謂的「由下而上」的流程。大腦可以像電腦那樣進行心算，從上到下運作，由大腦的高階執行架構來主導整個運算，但是這個獨特的大腦架構也可以進行由下而上的運算。在由下而上的處理模式中，個別神經元以複雜的方式啟動，不受執行架構的指引，隻接受大腦情感中心的輸入（後麵有詳細的討論）。這種處理模式是非線性的，可能衍生齣看似天馬行空的點子。相較之下，分析思維（「由上而下」）的逐步進展模式不太可能讓人產生那樣的點子。
這種彈性思維從未齣現在電腦中，動物界也隻有少數的動物可以做到，但人類大腦先天就內建這種能力。這正是《精靈寶可夢GO》的開發者能夠壓抑大腦的執行功能，把眼界拓展到「顯而易見」的前景之外，探索全新途徑的原因。我們愈瞭解彈性思維以及大腦「由下而上」產生彈性思維的機製，就愈能善用它來因應生活及職場上的挑戰。本書的目的是為瞭探索那些大腦流程，以及影響它們的心理因素，還有最重要的是，探討大傢能靈活運用那種大腦流程的實際策略。
