推薦序
實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力╱李嶽倫
貫穿「道、天、地、將、法」 OKR帶領企業迎嚮複雜挑戰╱陳來助
卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊╱鄭晉昌
自 序
帶您體驗原汁原味的OKR！
前 言
從觀念突破到實務操作

Part 1 總篇：OKR浪潮下管理策略之形成
VUCA時代的職場新局
OKR如何解決當前企業麵臨的內外挑戰？它與一般管理模式的差異是什麼？

OKR的哲學
OKR源起、意涵、迷思及對個人的實用價值

OKR方法論
從Intel實務「1核心 + 2方針 + 3精髓 + 4策略 + 5能力」看OKR如何打造高績效團隊

Part 2 OKR的目標視野策略——全局式視野
目標製訂流程
你的目標與上級契閤嗎？製訂目標隻是主管的事？如何讓老闆察覺你的價值？

目標定位縱深
你的目標思考涵蓋全局嗎？分析市場和組織的6大視角與4大縱深

目標的價值是什麼？
如何訂齣令人驚艷且具影響力的目標？

目標設定第一步
目標（O-Objective）與關鍵結果（KR-Key Result）的設定準則與案例探討

評量目標的品質
OKR目標的靈魂與軀殼：評量清單與3大檢核點

上下級目標間的關聯
不是「拆解」而是「連結」！ OKR上下級目標設定的3大概念

自我練習OKR
OKR目標錶單說明

Part 3 OKR 的當責策略——激勵式當責
主管如何帶領團隊轉型到OKR？
OKR團隊運行的4大步驟與4大調整

OKR組織下的員工生存術
以農地主與閤夥人自居，你是獨當一麵的高潛力人纔、還是使命必達的超級執行者？

Part 4 OKR 的部門閤作策略－—全觀式閤作
跨部門閤作：你該擁抱它、還是避開它？
從人性齣發，實行跨部門閤作3大心法，建立閤夥人心態

誰能與我同舟共濟？
找尋潛在閤作對象的4大技法，落實跨部門目標勾兌

當你在公開透明的組織運行OKR
OKR係統應具備哪些訊息和功能？資訊公開透明之優缺點？

Part 5 OKR 的反饋策略——擴展式反饋
主管與部屬對話反饋之重要性
以頻繁的OKR「過程反饋」提升團隊績效

OKR團隊的溝通反饋，你主動、還是等老闆？
OKR團隊進度會議要怎麼開？首重「聚焦」

OKR領導反饋法
主管╱部屬如何進行一對一會議？主管有效引導的4大步驟

Part 6 推動OKR 落地——以終為始的最後一哩路
導入OKR常見9大問
擺脫迷思、策略性導入OKR

OKR導入3大建議
導入的流程、步驟、模式與關鍵原則

OKR導入案例分享
OKR對於員工／企業主／主管／人資的價值

推薦序〉實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力
李嶽倫（DDI - Development Dimension International 颱灣區董事總經理）

麵對VUCA時代組織同時進行數位轉型與淨零轉型的此時，企業比任何時代都更需要「自我驅動型」的團隊與員工。一支由獨立自主、善於創新的個人組成的團隊，領導者隻需依靠簡潔的指示，也就是隻要設置好航嚮，他們就能實現個人與公司的目標。

2020年初，我認識瞭Chris，朋友說他曾成功實踐OKR。一直以來，任何方法論隻要與「目標設定或績效管理」相關，都能獲得企業主與人力資源單位的高度興趣，尤其當時有不少客戶期待「去KPI」，卻不知如何從OKR下手。市場上齣現瞭這樣有多年落地實操經驗的顧問，我自然欣喜若狂、立即簽約閤作。

正如Chris在書中所提，OKR會被市場高度重視，甚至驚為天人、趨之若鶩地導入，再失望收場。就我看來，其原因一是因為企業在轉型的過程中，太多探索型的目標無法用過往步驟式的KPI來設定，更多的是組織既有部門死守KPI製度，它恰恰就是企業創新變革最大的殺手。為瞭追求部門KPI達成，團隊間的競爭和穀倉效應、部門內的創新探索都被一一扼殺。

若無法提齣新的思想與方式，老路必定走不齣新方嚮。OKR這種數位原生的組織如Google全麵使用的方法 ，尤其Google去KPI後，業績實現瞭10倍成長，這例子為颱灣企業帶來瞭新的希望與方嚮。然而，解答這世界所有問題的，本就不是0與1之間的選擇。本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維、更是組織的授權當責文化、是部門閤作精神、更是領導力的極緻展現。

多年來DDI所進行之全球領導力調查 （Global Leadership Forecast） 中，相較於全球領導者，颱灣主管給予自身領導力品質更高的評價 （2021年約有58%主管評價自身領導力為良好至卓越，而全球平均為48%）。在我們提醒颱灣主管「別太自我感覺良好」的同時，更需探討的是「隻要帶領團隊把部門KPI達成，就是好領導」的思維，在VUCA時代麵對充滿不確定性的未來，它是
否仍然適用 ?眾說紛紜的時代，需要以更多的質疑精神、更好的決策判斷來應對！

相信本書會讓讀者們以更全麵的思維來認識OKR、推動OKR。我很榮幸在這條探索的路上跟Chris有許多碰撞與交流，衷心期待颱灣企業能更加擁有敏捷自驅、兼具彈性與韌性的高競爭性。


推薦序〉貫穿「道、天、地、將、法」 OKR帶領企業迎嚮複雜挑戰
陳來助（臺灣數位企業總會理事長）

我朋友Chris 要齣一本書談OKR，請我寫序。Chris 是業界知名的OKR顧問，如今他把對OKR的瞭解及經驗寫成一本書，實在是企業界之福。OKR其實已經在颱灣流行瞭一段時間，的確有不少企業嘗試導入這樣的係統，我手上也有很多本談OKR的書，包含市麵上大傢熟悉的 John Doerr的《OKR做最重要的事》、以及Paul R. Niven的《執行OKR，帶齣強團隊》，甚至還有一本簡體版《OKR工作法》，前幾天還剛收到 John Doerr 的新作
《OKR實施淨零排放的行動計畫》。

幾年前，有一傢上市生技公司老闆請我協助評估他們正在建立中的OKR係統，那時我也花瞭一段時間協助研究OKR如何應用在生技產業。坦白說，那個
專案後來並沒有很成功，主因就在於主管糾結於KPI跟ORK有什麼不同？後來隻在部分部門推動，最後不瞭瞭之。讀完Chris這本OKR新書，立刻幫我解惑，明白為什麼有些公司推動OKR會不瞭瞭之。不隻如此, 我本來認為隻有大型公司纔需要推動OKR，看完這本書後，我纔瞭解原來OKR 也適閤小型、甚至新創公司。它到底跟我以前讀過的OKR書籍，有什麼不同？

我想，這其中最大的祕密在於Chris 在Intel多年的學習及操作OKR，且他後來又有多年顧問輔導的經驗。對於颱灣的讀者，他能夠用更精準的文字以及情景敘述， 讓讀者瞭解OKR的精髓。除非閱讀原文版，不然許多翻譯OKR的書，多多少少還是會有語意上的落差；而本書應該是第一本用中文母語原汁原味呈現OKR精神的ORK操作工具書。

再加上Chris多年纍積的實戰經驗，能夠將非常概念式的觀念轉換成企業熟悉的流程。這讓有心學習OKR的人有一個很好的流程及邏輯概念，我想這是本書跟其他談OKR的書不同之處。另外，我非常喜歡在每個章節齣現簡短的「OKR金句」，這些金句畫龍點睛似地把這章節的精神勾勒齣來，讓你很快地就可以掌握本章節的主軸。

過去在經營管理數萬人跨國大企業時，我常常跟同仁分享，厲害的企業要能夠做到「一動全動，節節貫通」。看瞭本書談到「上下對齊，左右連接」，我不免發齣會心的微笑。原來英雄所見略同，隻是錶達的方法不同。大型企業如果所有的部門能夠做到「上下對齊，左右連接」，可以想像它將會爆發產生多麽巨大的威力！

在寫這篇序的時候，颱灣正經歷新冠肺炎本土大爆發的中期。每天都有數萬例的確診人數。我有許多服務業或內需型的學生，他們企業的生意都受到嚴重的影響。齣口導嚮的公司日子也相當不好過，因為俄烏戰爭造成原物料及能源價格大幅飆升。通膨的陰影以及經濟衰退的可能性越來越高，再加上COP26之後歐盟議會通過：因應氣候變遷，自2023年起要採取碳邊境關稅（CBAM），颱灣也剛宣布，2050年達到淨零排放的減碳路徑圖……。當今，企業不隻麵對近憂，更有遠慮，我想企業所遇到的挑戰以及經營的環境，可說是有史以來最複雜。或許，企業主夜未眠的日子，即將變成常態。

另外一個場景則是，颱灣現正進入接班潮，許多中小企業開始進入二代接班的階段。相較於過去30年的總體經濟環境，現在的產業環境以及國際局勢已經大大不同，加上這幾年數位轉型後各種新商業模式所帶來的新挑戰，這些年輕企業主麵臨的壓力頗大，他們也一直在找尋及學習適當的管理方法。

我常在演講中引用孫子兵法的「道，天，地，將，法」，帶領學生策略思考如何接班轉型及升級。其中「道」就是願景、「天」就是總經、「地」就是個經、「將」就是組織、而「法」就是流程。這些雖然講起來容易，但是要把它變成一個實際操作係統，還是有它的睏難。看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎嚮當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業係統。

衷心歡喜本書的齣版，在這複雜到爆炸的經營環境中，它讓企業主管多瞭一個學習OKR 方法的最佳捷徑。


推薦序〉卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊
鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）
早在1950年代，Peter Druck 就率先倡議目標管理的觀念，促使績效管理活動成為組織營運過程中重要的一環。諸多績效管理的工具隨時代需求應運而生，包括工作任務的考核工具（如MBO、KPI） 及工作行為的考核工具 （如Competence Assessment）等。晚近，OKR 工具的發明，不僅僅滿足績效考核的需求，更可藉此提升員工執行績效的動力與能力。

現代化組織多數的工作任務已經由團隊的方式來運作，OKR工具的運用究竟會對團隊運作帶來什麼樣的好處？通常身為一個團隊主管，在帶領團隊的過程中，會有以下幾個關鍵問題需要找到答案：
 團隊整體與個別團隊成員的目標是什麼？為什麼需要建立目標？
 如何判斷我們實現瞭目標？如果說我們達成目標，那麼怎麼樣纔算是成功呢？
 如何在既定的時程內實現目標？許多組織大型技術任務的執行和業務開發多同時並行，如何在既定的時程內快速完成目標，是大傢要共同解決的課題。
 聚焦重要的事情，如何讓團隊成員達成共識？產品團隊、業務團隊如何能相互理解其對於整體組織策略達成的重要性？
 在績效執行的過程中，如何能讓員工賦能，促使其自我驅動？

針對以上幾個問題，OKR工具的運用可以在團隊績效管理模式上有諸多發揮的空間，特別強調以下幾點：
1. 定義清晰具挑戰性的目標（Objectives）
OKR 工具要求主管清楚說明目標的內容是什麼，例如 「我們在一年內要完成組織結構的轉型」。

2, 具體顯示關鍵成果（Key Results, KR）
目標的達成需要搭配具體衡量的指標，例如：
KR1：TPS 翻10倍；
KR2：降低開發難度，半年內開發完成；
KR3：主要係統上線。
雖然關鍵結果的定義受到一定外在因素的影響，但就OKR來說，工作成果要如何展現，是團隊成員自發性想要達成的。

3. 時間
一定要有時間的概念，任何目標脫離瞭時間的限製就會變成一句華麗空洞的口號。在整個年度目標的引導下，團隊可以分階段完成一個個目標。

4. 既聚焦又透明
OKR讓團隊成員聚焦於份內的工作任務，同時講求跨部門資訊的溝通與分享，讓組織所有部門年度的目標都攤在陽光下，這些都是可以透過IT係統的協助，讓部門間瞭解不同團隊所需完成的任務內容與工作目標，彼此之間可以透過協作與共事以達標。

5. 自我驅動
由於一個目標可能包含多個關鍵成果，因此在執行OKR時，許多公司選擇採用混閤式的方法：公司的領導層或高階主管負責設定目標，接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵成果。如此，這種由 上至下與由下至上 混閤搭配的概念，能讓員工們瞭解他們所設定的關鍵成果，實際上是如何幫助公司達成上層的目標，並可以使關鍵成果在此 OKR 的執行週期中保持優先考量的地位，可以促使員工更能自我驅動，完成工作任務。

本書作者王怡淳顧問在Intel擔任業務單位主管多年，親身實地運用OKR工具，引領團隊成員執行績效，對於落實導入OKR的心法、技法、和工法，具有個人獨到的見解與實戰經驗。我仔細看過本書有關於OKR工具執行要領的說明，深感作者對於OKR工具運用的掌握，十分全麵，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效迴饋與全方位的當責管理，皆能深入淺齣地運用案例加以闡述。

對於許多企業經理人來說，一本績效管理的工具書，不僅僅能將工具建構的理論清晰地說明，最重要的還能讓讀者據之實際地貫徹執行。個人在此衷心地推薦王顧問這本大作，凡是身為專業經理人者，都應閱讀這本工具書，並依照書中的指引，確實在組織中推動及執行OKR，此舉不僅讓經理人真正有機會展現及落實團隊領導力，同時也能讓所帶領的團隊更為敏捷與高效地執行組織策略。