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　　策略管理是一本针对研读策略学子所设计，结合最新高度成功的企业政策以及企业政策个案的书籍。作者将原本用于大学部、MBA、以及高阶主管课程和密集发展计画中教授的内容重新校订、更新、并以全新的方式呈现。本书的目的是要在同一本书之内提供学子最佳的整合理论以及个案资料以供运用，同时能对于该领域的关键概念有统整性的了解。

图书简介：《数字时代的商业变革：重塑企业价值链的创新实践》 内容概要 本书深入剖析了在信息技术、大数据和人工智能等前沿科技浪潮下，传统商业模式所面临的颠覆性挑战与重塑机遇。它并非聚焦于宏观的战略制定过程，而是侧重于在数字化转型的大背景下，企业如何通过技术赋能、流程再造和组织敏捷化，实现价值创造的根本性转变。全书以实践案例和具体操作方法论为核心，为寻求在数字经济中立足并领先的管理者和专业人士提供了一套清晰可行的行动指南。 第一部分：认清数字化的本质与挑战 本部分首先界定了“数字化”与“信息化”的本质区别，强调数字化不仅仅是工具的升级，更是思维模式和商业逻辑的彻底革新。我们探讨了诸如平台经济、生态系统构建、客户体验的即时化和个性化等新范式如何瓦解了传统的线性价值链。 1. “非连续性”创新与技术奇点： 分析了诸如区块链、物联网（IoT）和云计算等底层技术如何导致商业环境的“非连续性”变化。重点阐述了技术成熟度曲线（如Gartner曲线）如何影响企业的投资决策和风险评估，告诫读者避免在错误的技术节点上投入过多资源。 2. 数据资产的重估与治理： 探讨了数据如何成为新型的战略性生产要素。我们详细解析了企业如何构建有效的数据采集、清洗、存储和分析体系，超越了简单的“数据仓库”概念，转向实时决策支持系统（Real-Time Decision Systems, RTDS）。同时，也详细讨论了数据隐私、合规性（如GDPR、CCPA等）在构建客户信任中的关键作用。 3. 效率陷阱与业务重构： 很多企业在数字化初期陷入了“效率陷阱”，即仅仅将现有流程电子化，而没有进行业务流程的根本性重构。本章通过对比传统流程与基于API驱动的敏捷流程，展示了如何利用数字化工具打破内部孤岛，实现端到端的价值交付自动化。 第二部分：重塑客户价值链——从“产品中心”到“体验中心” 现代竞争的焦点已完全转移到客户体验上。本部分详尽阐述了如何利用技术手段，深入理解客户的“痛点”与“痒点”，并以此为驱动力来设计服务和产品。 1. 超个性化（Hyper-personalization）的实现路径： 区别于传统的市场细分，超个性化要求企业在毫秒级别内对客户需求做出响应。书中提供了利用机器学习模型预测客户下一个可能行为（Next Best Action, NBA）的具体模型架构，并辅以零售和金融服务的实战案例。 2. 服务设计思维（Service Design Thinking）： 引入设计思维框架，指导管理者如何从客户旅程地图（Customer Journey Mapping）入手，识别关键的“接触点”（Touchpoints）。重点阐述了如何利用“蓝图绘制”（Blueprint Mapping）来协调前端客户可见的服务与后端运营支持的协同，确保体验的一致性。 3. 从“拥有”到“使用”：订阅经济与XaaS转型： 分析了软件即服务（SaaS）、基础设施即服务（IaaS）等模式如何渗透到传统制造业和服务业。本书提供了评估产品转化为服务可行性的五维模型，包括技术成熟度、客户接受度、维护成本曲线和现金流预测，为企业提供从一次性销售向持续收入模式转型的具体财务和运营路线图。 第三部分：构建敏捷与韧性的内部运营体系 数字化不仅仅影响前端销售，更深刻地变革了企业的内部运作方式、组织结构和人才培养。本部分着眼于如何构建一个能够快速适应市场变化的“活的组织”。 1. 组织结构的解耦与微服务架构： 探讨了如何将庞大的传统部门结构分解为跨职能的、自治的小型团队（Squads/Tribes），以加速决策和迭代速度。详细介绍了DevOps文化和实践，以及微服务架构在IT系统层面如何支持这种组织敏捷性。 2. 人才与技能重塑：T型人才与跨界融合： 强调在数字时代，单纯的专业技能已不足够。本书提出了“T型人才”模型，即员工需具备深厚的专业知识（T的垂直部分）和广泛的跨领域协作能力（T的水平部分）。书中提供了内部技能审计和培养新型“数字翻译官”的具体方法论。 3. 韧性供应链的构建（Resilient Supply Chain）： 鉴于近年来全球供应链的脆弱性，本章利用数字孪生（Digital Twins）技术，展示了企业如何实时模拟生产、物流和库存的潜在中断，并提前制定替代方案。讨论了区块链在提高供应链透明度和可追溯性方面的应用，超越了简单的ERP系统集成。 第四部分：数字化时代的商业伦理与治理 随着企业权力和数据掌控力的增加，对透明度、责任感和可持续发展的要求也日益提高。 1. 算法的公平性与可解释性（XAI）： 当自动化决策影响到信贷审批、招聘或定价时，算法的“黑箱”问题必须被解决。本书介绍了可解释性人工智能（XAI）的基本框架，帮助企业在利用AI强大能力的同时，满足监管机构和公众对决策公平性的要求。 2. 可持续发展与数字化： 探讨了如何利用物联网和大数据优化能源使用、减少碳足迹。重点分析了“循环经济”模型如何通过数字化工具追踪产品生命周期，从而实现原材料的有效回收和再利用，将可持续性转化为新的竞争优势。 3. 治理框架的迭代： 传统的集中式治理模式难以适应快速变化的数字环境。本书提出了适应性的“双速治理”模型，即为创新和实验项目提供高度的自主权，同时对核心业务和合规性保持严格的中央控制。 目标读者 本书适用于企业高层管理者（CEO、COO、CIO）、业务线负责人、负责创新和转型的部门主管，以及希望将理论知识应用于实际业务场景的商业分析师和咨询顾问。它为所有致力于在下一代商业浪潮中占据制高点的专业人士提供了实用的蓝图。

原书序
主编的话

第一篇 企业策略的架构
第一章 策略的简介
第二章 策略经理人与策略规划
第三章 价值观、文化、及权力
第四章 使命与目标

第二篇 外部分析
第五章 环境分析
第六章 顾客与竞争者分析
第七章 了解产业与市场

第三篇 资源与能力分析
第八章 内部稽核
第九章 财务评估
第十章 绩效分析
第十一章 竞争优势的来源

第四篇 确认策略的替代方案
第十二章 制定策略的方向
第十三章 全球策略
第十四章 成熟与衰退产业的策略
第十五章 公司的倒闭与再生

第五篇 策略的选择
第十六章 购併与撤资
第十七章 策略联盟
第十八章 竞争策略
第十九章 决定未来的策略

第六篇 策略的执行
第二十章 执行策略

　　原书序
　　 本书将作者先前的两本书—<<企业政策：分析性导引>>（Business Policy: An Analytical Introduction）与<<企业政策个案>>（Cases in Business Policy），做了彻底的更新。本书将教科书与个案集结在一起，是为了方便学生使用，同时也减少学生的负担。本书在必要的部份，将前一版加以修正，另外再加入六个新的章节。本书所新增的章节，系针对前一版较简要而目前需要更多补充的议题。本书的个案是全新的，将有助于学生掌握时代的脉动。本书也是作者群超过二十年来，在教学、研究、与策略管理顾问工作的经验结晶。
　　 传统上，企业政策的课程是开给研究生。由于他们较成熟，在学习前拥有一定的程度与工作经验，因此他们拥有较好的基础，能接受参与式的教学技巧，例如採用企业个案的方式。不论企业问题的本质如何，这些研究生通常有能力，能将自身的背景特征，与一些分析工作相结合，例如问题分析、策略评估、以及订出正确的行动方案。然而近年来，企业政策已涵盖在许多大学部的课程里，企业界也越来越想了解在自己经营的环境中有哪些变化。
　　 特别是近几年来，大学部学生的数目大量增加，学生/教职员的比率提高，使教授越来越难以经常更新课程，以符合学生的期望。针对这方面，这本结合教科书与个案的书，将有助于学生了解政策分析的基本模式与技巧，让学生在研读个案时，不用浪费太多时间来弄清技巧。
　　 企业政策的教育非常仰赖整合性的方法，这些方法需要应用跨学科的商业技能，理想上，这些方法应该在课程的最后阶段再介绍。然而为了因应实际需求，学校往往必须同时安排进阶的专业训练。尽管作者尝试将个案以按部就班的方式陈列，但在一开始，由于学生缺乏足够的概念性知识与分析技巧，即使不会因此使教学完全无效果，仍会妨碍学生学习的过程。有鑑于此，我们精挑细选并架构课程内容，以减少这种固有的缺点。因此，本书可视为企业政策的入门。本书不会将所有适合的方法都一一列举，这样会使初学本科目的学生混淆不清。
　　 最后，我们建议，学好本科目的不二法门，便是广泛的阅读本书中一再引用、参考、与企业政策及企业策略相关的精彩书籍与文献。我们深刻体会到，若想以非常严谨的概念架构，加在个案分析中，是一件危险的事。我们建议学生将每次所遇到的个案，都视为有其个别的价值，且是特定的状况来分析，这才是主要的关键点。
　　 简言之，我们相信本书能带给欲学习企业政策与（或）企业策略的商科大学生与研究生诸多价值。除此之外，本书对于其他管理学院的学生，如会计系或其他专业科目的学生也颇有助益，因为业界越来越希望这些学生也能对企业政策有更多的了解。对于那些想找寻策略制定过程中，更系统化方法的业界人士，本书更具有实务上参考的价值。
　　 我们要感谢我们的同事—布莱恩．洛斯（Bryan Lowes）、彼得．柏克利（Peter Buckley）与克利斯．帕斯（Chriss Pass），他们分别完成本书的第九、十三与第十七章。也要感谢提姆．古菲勒（Tim Goodfellow）及他的同事们，完成本书最后的定稿。最后，我们也要感谢提供本书资料的企业、学生与研究学者，使本书能够完成顺利出版，更衷心感谢採用本书做为教科书的教授们，你们的採用给予作者们莫大的欣慰与动力。

　　第一章 策略的简介

　　前言
　　 很难让人相信现存某些成功的大企业，在二十年或三十年后，将无法继续经营。然而，仅简单审视过去数十年的历史，我们可清楚发现，企业现在的成功并不保証未来的成功。在过去的二十到三十年间，家族企业与绩优公司中，不乏完全消失或被其他公司购併的例子。Coloroll、Horizon、Rover、Thomas Tilling、Imperial Tobacco与Polly Peck，曾经都是叱咤风云的公司，如今不是衰退，就是不复当年光彩。Dunlop与BTR就是一个引人注意的对比。在1960年代中期，两家公司都是轮胎公司，当时Dunlop是一家大而成功的公司，而BTR相对而言，是一家小而低利润的公司。Dunlop持续在轮胎业发展，历经了多年的低利润之后，最后被BTR所购併。而BTR早已停止生产轮胎，转而进行多角化，并成为英国最大、也最成功的企业之一。
　　 企业所面临最主要的问题，来自于其经营的外在环境之变化迅速，但企业却无法适应这样的变化。即使是像银行、建筑业这种过去环境变化很慢的产业，近几年来的变化却很明显，因此需要用完全不同的方法来经营企业。
　　 更进一步的问题是：伴随环境改变速度增加的，是一些企业所需投入的资金规模与成本，例如化工业。厂房的规模、以及相关的成本增加，公司预期报酬回收的时间也会拉长。然而随着潮流、科技或其他产业的改变，可能导致工厂比预期的时间更早不敷使用，这将增加企业投资新厂房的风险。另外，目前大型的多国籍企业，由于它涵盖多种产品与市场，预测未来趋势的复杂度亦因此增加。
　　 改变的速度、投资的规模、与产品市场延伸的领域，是造成企业经营环境产生新问题的主因。将现有的产品卖给现有的客户，是否足够让我们的企业永续经营下去？在第二次世界大战之前，环境改变的速度很缓慢，同时企业的规模也很小，因此企业的未来、企业经营的成败，比较容易确认。

　　策略概念
　　 为了找出企业成败的肇因，一开始我们必须定义某些术语。对学习企业政策的学生而言，第一次看到教科书中所使用的众多术语，不免会有些疑惑。「企业政策」（business policy）、「企业策略」（corporate strategy）、「企业规划」（corporate planning）与「策略管理」（strategic management），看起来似乎可以交互使用，但学生们永远不了解这些与策略制定相关的名词，究竟真正意义为何。
　　 虽然「企业政策」一词常使用在学术文章中，但这个名词的定义，往往无法说明其所涵盖的各种活动阶段与范围。策略概念（strategy concept）一词的定义，则能包含企业、功能两个层面中所有的管理任务。也有人将之定义为「如何订出企业的目标、目的、或标的；为了达成这些目标，企业将採行哪些策略、计画；以及企业如何以目前属于何种产业、将属于哪种产业，来描述这些目标。」1更新的「策略管理」一词，则定义为「一连串引导公司发展出有效策略的决策与行动，以达成企业目标。」2因此策略决策所关心的是企业所处的整体环境决策、所有组成企业的资源与人力决策，以及两者之介面的决策。无法将企业的产出与环境配合的决策，会带来毁灭性的后果。
　　 为了能更清楚地了解这些关系，图1.是一个描述性模式。如你所见，企业的环境很复杂，特别是採动态观点，此时可切割成数个子环境。一种可能的危险是独立去解读这些子环境，因为整体环境的变化，往往来自好几个子环境间彼此复杂的互动。是为了方便分析，我们才将它们拆开来视为个体。正如后面的章节将会强调的，鲜少有企业有足够资源能扫描整个环境并加以解读；相对的，企业通常只针对那些会影响该企业的因素，按影响最多、最少来排出先后次序，这个次序会随时间而改变。企业规划的本质，就在于预测环境变化，即使没有任何企业能了解改变的全貌。举例来说，很多石油公司都能事先预测到石油价格终将上涨，但问题是，没有一家公司能精确知道何时上涨、会上涨多少。这样的结论，引领一些评论家指出：当环境越来越复杂，变化的速度加快时，企业最好能迅速回应，而非尝试去预测或估计变化的程度。虽然有一些公司也持此看法，不过问题在于他们任何的回应正指出其回应太迟，策略机会已然丧失。
　　 策略性决策所关切的是整个企业，而非单一的事业分部或某个功能性领域。然而本书所叙述的很多方法与分析工具，都适用于公司的各个分部，让它们得以预测未来长期的经营环境。 营运经理人大多数的时间都在关心短期或中期的活动；而企业决策所关切的则是长期。因此大型、有很多分部的企业，会要求经理人花其他时间去审视其事业部的长期走向，以期在早期阶段就能确认主要的机会与威胁。
　　 从策略的长期与整体性质来看，它们都是独特唯一的。亦即，假若环境与企业都在改变，则某家公司在某特定时间所面临的特定环境，会与五年前、甚至是去年的环境不同，以及没有两家公司的管理风格、产品、市场与资源是一样的，所以其它公司的经验，不一定会有直接的帮助。在不同的时点上，我们用来分析、做为比较基准的公司之间，会存在着相似性，但是正如上述的差异性，以及策略性决策的规律性如此众多，以致于若与其他的决策相比较，其结果有更多的不确定性。
　　 策略性决策是企业所有活动与其他决策的起始点。因此它们提供了方向与激励：大部份的人，都想要知道他们所属企业的目的与宗旨为何。我们要知道，「无所为」也是一种策略决策。忽视来自环境中可能带来重大机会与威胁的资讯，就是「无所为」的决策，即使这样的决定并没有经过董事会议或高阶经理人的讨论。
　　 在组织中，策略性决策主要扮演的角色，就是整合公司内不同的活动，并决定如何分配资源。将一组资源与活动整合在一起，是为了借由它们的互动，来追求公司获利的最大化，因为每个部份都朝向同一目标，并能减少不必要的冲突是很重要的。因此，整合与分配是策略性决策主要的结果。
　　 以制定决策的角度来看，始终存在着一个争论。到底一家公司所实际进行的策略是慎思下的结果吗？公司会按照缜密的策略规划结果来执行活动？或部份实际的结果是否来自边做边学，或纯粹对环境的机会做出反应？公司无疑的是会去抓住机会。它会在既定的策略参数下─例如拥有的技术、引进的生产系统、与企业管理技巧等，做出各种回应。学习的概念是策略管理的重要面向，最后我们会引入此概念来贯穿所有后面的章节。不过这是透过边做边学、较不正式的学习，以及公司为了改进绩效与配合自然形成的策略，而投注新投资，有别于较正式的策略规划程序。正如同明兹柏格（Mintzberg）所说：「策略不但能自然形成，也能为人所订出」3。策略性决策的制定过程中，各种面向间的关系如图1.2所示。

　　1.4策略与能力组织
　　 应该从事自己擅长的业务，这已是老生常谈了。无疑的，良好的绩效来自较高层次的经营能力。高阶管理者的任务之一，便是发展出能让公司在产业中长期生存下去所需的适当能力与技术。适当的技术往往为市场的本质与原动力所定义，但某些竞争者偶尔会改写竞争能力的公式，使其他竞争对手束手无策，如英国航空公司（British Airway）的客户关系活动。汉莫尔与普哈拉4（Hamel and Prahalad）就主张，确认、巧妙应用、及延伸资源的能力，正是策略的核心。Marks与Spencer这两家公司充分发挥它们在採购方面的专业能力，因而拥有很大的竞争优势。同样的，当它们将资料库管理能力延伸到财务服务等业务时，也让它们进入与原有事业完全无关的个人财务服务业务行业。这个概念在第十一章中会更完整的介绍。
　　 汉莫尔与普哈拉更进一步主张，大部份成功的企业，不仅能勾勒出它们的未来，更了解如何能抵达它们的未来。这也隐含了高阶主管部份的工作，便是找出企业整体未来的方向。他们认为，在这个不连续性升高的年代，过去可能无法成为未来的指南；因此制定策略的另一重点是忘记过去种种。同样的，如果企业较强调重新发明（re-invention）甚于企业再造（re-engineering），则更可能成功。企业的规模无法保证未来的成功，成功的企业，将是能开发出新方法来满足客户需求，并超越竞争对手的企业。很多日本的汽车制造商，在进入市场时，规模明显比的欧美竞争者小，但后来都能够迅速成长，超越竞争者。电脑产业也见证了这种现象，能根据新世代消费者之需求而发展出竞争能力的小型企业，也都拥有亮丽的成绩。
　　 要做到上述这些要点，公司要有改变的意愿。当企业仍处于成功时，很多不愿意接受必须改变的认知。或许高阶主管的首要任务，在于孕育组织气候，让使创新与改变成为常态的规范。

　　1.5 策略分析的任务
　　 我们在此必须强调，非常正式的规划制度并不能保证成功，但是放任公司自由发展，却很可能失败。成功的关键，不在于採用多少正式的方法来制定策略，而在于执行策略时的品质与一致性，以及组织要能适应经营环境的变动。
　　 当学生第一次接触企业政策的课程时，通常会不知所措。由于他们先前的课程，本质上都在于提供资讯，因此学生须尽可能记住教材内容及广泛阅读相关资讯，以扩充其理解。而策略管理，却不适合用这种方式来学习。需要记忆的东西少，但要应用的东西却很多。学生需要更改原来的学习方式，来配合企业政策课程的学习目的。一般而言，策略管理的内容，是一般企业所称的公司策略；整个教学设定的目的，在于整合如财务、行销及组织行为等课程的要点。了解这些功能活动彼此间互动的关系，可让学生去思考企业组织的公司策略。因此学习本课程，学生的目标应是：
　　 1 了解企业内部所拥有的优势与弱势，及来自外部环境分析的机会与威胁。
　　 2 整合与公司所能採行的策略步骤相关的知识（如：经济学或财务管理）。
　　 3 足以评估策略方案的可行性。
　　 4 自众多选择方案中做出抉择，并能提出说服公司去採取这些作法的理由。

　　我们必须再次强调，学生的角色不是去记忆这些关于企业的事实，而是去学习如何了解标的公司的处境，及公司在特定状况下能够採取的策略方向与如何评估这些方向。

　　 在教学上，我们希望学生能彻底了解策略与后续的动作，例如：设定目标、制定策略、执行策略、以及特定上述步骤的可行性与伴随的风险程度。达成以上的目的之后，最终还学生就能了解策略思考的过程、这些过程中的限制（例如：环境与公司本身）、及执行策略将碰到的问题。

　　 另外值得一提的是，本书不拟说明如何进行「企业规划」（corporate planning），这涉及管理程序中甚多的技术应用。阿吉第（Argenti）、琼斯（Jones）等其他学者的着作，就涵盖到此一主题。

　　附註
　　 1 Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews and William D. Guth, Business Policy: Text and Cases (Richard D. Irwin Inc., Homewood, III., 1965).
　　 2 W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management (McGrawHill, New York, 1980).
　　 3 Henry Mintzberg, Mintzberg on Management – Inside our Strange World of Organizations (Free Press, New York, 1989).
　　 4 Gary Hamel and O. K. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994).
　　 5 See John Argenti, Systematic Corporate Planning (Wiley, New York, 1974); Harry Jones, Preparing Company Plans: a Workbook for Effective Corporate Planning (2nd edn, Gower, Aldershot. 1983).

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字叫《策略管理》，我一直以为它会讲一些高深的商业理论，像是波特的五力分析，或是SWOT分析怎么用在公司营运上。结果翻开来看，发现它更多的是从一个宏观的角度，探讨企业如何在不断变化的市场环境中找到自己的定位，以及如何规划长远的蓝图。里面有很多关于创新、竞争优势、以及不同行业发展模式的讨论，让我对“策略”这两个字有了更深一层的理解。以前我总是把策略想成是战术的集合，但这本书让我明白，真正的策略是关于选择，关于取舍，关于在众多可能性中找到最适合自己的那条路。它并没有直接告诉你“怎么做”，而是引导你去思考“为什么这样做”，以及“这么做的后果是什么”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字叫做《策略管理》，一开始以为会是一本教人如何写一份漂亮的商业计划书的书。结果内容完全不是我想象的那样。它更像是探讨一种“思维方式”，一种如何去“看见”机会，以及如何“把握”机会的哲学。书中花了相当大的篇幅去分析那些成功的企业是如何在不确定性中做出决策的，以及它们是如何应对外部环境变化而保持灵活性的。我最喜欢的部分是关于“生态系统”的构建，这让我思考，与其单打独斗，不如去寻求合作，去建立一个共赢的伙伴关系。这本书的语言比较学术化，有些地方需要反复咀嚼才能理解，但总的来说，它确实打开了我看待企业发展的新视角。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，《策略管理》这本书的内容比我想象的要更偏重理论一些。它里面涉及了很多关于企业愿景、使命、核心价值观的讨论，以及这些如何渗透到公司日常运营中的细节。我个人比较喜欢一些更具操作性的内容，比如如何制定具体的KPI，或者如何进行市场调研。不过，这本书也有它独特的价值，它让我开始思考，在追求短期利益的同时，更应该关注企业的长期发展和可持续性。它提醒我们，很多时候，看似“不赚钱”的投入，也许正是为未来奠定基石的关键。读完之后，我并没有立刻找到可以直接套用的“方法论”，但我的思维模式确实有所改变，开始更愿意从长远的角度去审视问题。

评分☆☆☆☆☆

我本来是对《策略管理》这类型的书有点抗拒的，总觉得会充斥着各种只有大企业才能实践的理论，对我们这种小公司可能有点遥不可及。但这本书真的打破了我的刻板印象。它用了很多生动活泼的案例，从一些大家熟知的科技巨头，到一些新兴的初创公司，甚至是转型成功的传统产业，都做了非常细致的分析。我尤其喜欢它在探讨“差异化竞争”时，提到的几个小众市场的成功案例，这让我意识到，即使是小公司，只要找准自己的利基市场，做出独特性，一样可以闯出一片天。而且，这本书在讲到“组织文化”对策略执行的影响时，也给了我很多启发，原来人的因素，团队的凝聚力，才是策略能否成功的关键。

评分☆☆☆☆☆

读《策略管理》这本书，真的让我感受到一种“拨云见日”的畅快。我一直觉得做生意就是要“见招拆招”，市场怎么变，我们就怎么跟着变。但这本书让我明白了，这是一种非常被动的经营方式。真正的策略，是主动去创造市场，或者说，是在既有的市场中，建立起别人难以模仿的优势。它里面讲到“蓝海战略”的部分，真的让我眼前一亮。虽然我们公司目前还不是那种规模，但它提供的思路，让我开始思考，我们是否也可以在现有市场之外，找到新的增长点，或者通过创新的方式，让我们的产品和服务更具吸引力。这本书的写作风格也比较轻松，不像是教科书那样枯燥，让我读起来很有兴致。