具体描述
《金融时报》评选亚洲最受尊崇企业与企业领导人的经营智慧
过去十年带动全球几乎所有产业转型的管理模式
全球企业一致推荐在开始或重振精实行动时绝对不可错过的实战指南
精炼自全球最大规模精实学习型组织的经营思维与营运实务
教你正确结合理念、流程、人员与解决问题的能力
实践加速流程、杜绝浪费、改善品质、与顾客和供应商建立良好关系
以创高品质、高效率、高获利，打造你的精实学习型组织
价值连城的精实化实战经验
近年来，企业界对追求精实几乎已经到了狂热的地步，它们投入大量的时间与人财，积极学习、採用各种精实工具与方法，影响所及包括所有类别的制造业，以及银行、保险公司、医院、邮局等机构在内的服务业，都纷纷加入应用精实思维以摒除浪费的革命。大家都想效法世界级的精实模范生丰田，对实行精实的可能成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
《丰田模式》作者继揭橥精实标竿企业丰田公司的十四大管理原则后，邀请丰田的资深精实教练梅尔，合力提供读者这部价值连城的精实化实战指南，教读者有效达成加速流程、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系，以建立一个精实的学习型组织。
不管是精实新手或是老手，都可从本书各章所提供的四项基本指南：「提示」、「陷阱」、「现场察看╱个案研究」及「省思」，开始或重振你的精实行动。有别于坊间的相关书籍，本书将使你彻底了解各项精实工具与方法的背后思维，把全球最大规模的精实学习型组织丰田公司的「4P模型」全面且持久地整合到你的组织里，教你正确结合理念、流程、人员与事业伙伴，以及解决问题的能力，打造一个既成功又赚钱的公司。
本书优势
本书特色
作者简介
杰弗瑞．莱克（Jeffrey K. Liker）
现任密西根大学工业与作业工程系教授，并担任该校日本技术管理课程主任。曾五度获颁新乡卓越奖（Shingo Prize for Excellence），该奖项是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫而设立。在2004年出版《丰田模式》，不仅成为国际畅销书，也为他赢得第五座新乡卓越奖，以及美国工业工程学会年度书选奖。另一部为莱克赢得新乡奖的作品，是他所编辑的《迈向精实》（Becoming Lean），该书因对制造业提出精辟研究，已成为迈向精实的企业必读的经典着作之一 。莱克教授同时也是专门提供精实专长与供应链管理顾问服务的Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常应邀为企业主管演讲，在企业担任精实顾问，以及在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)、《史隆管理评论》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上发表研究论述。
大卫．梅尔（David Meier）
曾在日本及美国肯塔基州乔治城接受丰田生产制度专家长达十年的训练与指导（包括由数位日本协调人全职提供指导），是乔治城丰田工厂塑胶铸模部门第一批雇用的团队领导人之一。在离开丰田公司后，梅尔创办了顾问公司Lean Associates，专门提供想实行丰田生产制度的公司谘询指导，担任训练师与演讲者已长达八年，针对标准化作业、价值流程绘图、制造工程学会精实基础入门、新乡奖研讨会等研习营，为遍及各产业的许多公司提供谘询与指导。专精于为组织内部发展丰田生产制度，协助组织达成精实转型的梅尔，是美国制造工程学会出版的《精实生产》（Lean Manufacturing）的作者之一。
译者简介
李芳龄
美国爱荷华州立大学经济与企管双硕士，曾任职经济研究机构与外商证券公司研究部经理，并独立编写制作外交部国际合作与发展经贸英文季刊。目前除在大学教授经济与管理课程外，专事写作与翻译，有《丰田模式》、《失衡的世界》、《企业价值创新》、《创新者的修练》、《创新者的解答》、《成功不坠》、《杜拉克?管理的使命》、《杜拉克?管理的实务》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《第五项修练III：变革之舞》、《业竞天择》、《启动革命》等近三十本译作，同时为《EMBA世界经理文摘》月刊特约编译。
著者信息
图书目录
推荐序 兼具实务性和概念性洞察的指引
作者序 坚守核心，持续改善
前言 世界最大的精实化学习型组织
第一部 建立基础
实战策略1 定义你公司存在的目的，并开始实践
第二部 在整个企业中创造精实的流程
实战策略2 展开减少浪费的旅程
实战策略3 创造初步的流程稳定性
实战策略4 创造连结的流程
实战策略5 建立标准化流程与程序
实战策略6 工作负荷平均化：像乌龟，不要像野兔
实战策略7 建立暂停作业以解决问题的文化
实战策略8 技术必须和人员及精实流程搭配
第三部 栽培杰出人才与事业伙伴
实战策略9 由上而下地栽培能实践公司制度与文化的领导者
实战策略10 栽培杰出的团队同仁
实战策略11 使供应商与事业伙伴发展成企业的延伸
第四部 解决根源问题以持续学习
实战策略12 仿效丰田模式的解决问题
实战策略13 彻底了解状况与定义问题
实战策略14 进行彻底的根源问题分析
实战策略15 考虑各种解决方法，建立共识
实战策略16 规划-执行-检查─行动
实战策略17 使用一页A3格式报告来说明情况
第五部 管理变革
实战策略18 精实执行策略与计谋
实战策略19 领导变革
图书序言
兼具实务性和概念性洞察的指引
当杰弗瑞．莱克和大卫．梅尔邀请我为这本书写序时，我立刻热切地答应了，但旋即又产生不安的感觉，丰田模式的「实践指南」(fieldbook)？到底什么是实践指南？它要如何描述丰田模式呢？是不是像教你如何烹饪的食谱呢？还是像地图？
不过，读者将会发现，这本书既不像食谱，也不像地图，它比较像是指引你方向，并帮助你在航道中行进的罗盘，你的领航伴侣是杰弗瑞和大卫，他们是经验丰富的老资格，而且配备精良，可以帮助你，这点我相当确信。说来有点巧合，杰弗瑞和大卫各自第一次造访丰田城现场（Gemba，译註：从日语直接翻译，意指「现场」）时，我正好都在场，只不过，两人情形显着有别。和杰弗瑞．莱克第一次会面时，我仍在丰田公司服务，他是密西根大学的教授，持续进行早在他还是麻萨诸塞大学学生时就已经开始研究的社会技术系统（socio-technical systems，简称STS）。而第一次和大卫．梅尔在丰田城会面时，我正在向丰田的许多美国新进员工介绍丰田生产制度（Toyota Production System，简称TPS），当时，大卫也在场开始学习丰田模式，这种学习方式应该值得诸位读者效尤：到工厂实地学习。
杰弗瑞是透过正式教育及后续研究的途径接触丰田，这可说是结合了产业研究的「轻松面」??兴趣，和「辛苦面」??亲身体验。杰弗瑞在西北大学主修工业工程时，是以建教合作学生身分在通用食品公司（General Foods）工作，做的是工业工程方面的工作，例如作业研究、工厂佈局等等，不过，最令他感兴趣的是位于堪萨斯州托贝卡市（Topeka）的狗食品工厂，这座工厂採行的组织模式，是使用社会技术系统方法（社会系统与技术系统的结合设计）的自我引导工作团队。在麻萨诸塞大学取得社会学博士学位后，杰弗瑞进入密西根大学工业与作业工程系任教迄今，在那里，他加入大卫．柯尔（David Cole）和罗伯．柯尔(Robert Cole)的行列，参与知名的密西根大学美国─日本汽车业研究计画，这是他研究汽车产业和日本的肇端，同时也引领他接触丰田公司及丰田生产制度，并在其中发现了他已经研究多年的社会技术系统方法的实际应用。杰弗瑞觉得，他终于找到一个真正把社会系统和技术系统整合在一起的组织。
后来，杰弗瑞和政治学教授约翰．坎贝尔(John Campbell)、密西根大学商学院教授布莱恩．泰尔柏(Brian Talbot)共同推出日本技术管理课程(Japan Technology Management Program，我有幸在此课程中服务了数年)，旨在研究日本的成功组织如何管理其技术，并认知到许多日本企业在它们所属产业的竞争优势，并非来自技术本身的优势，例如丰田汽车公司所採购的压印机与自动控制装置，其供应商和通用汽车公司、福特汽车公司相同，日本企业的竞争优势源自它们管理相同技术的方法。这项课程特别强调一些日本公司(最显着的是丰田)把技术和人员、组织、产品与策略全面整合起来的模式，其差别层面在于它们的社会技术系统，虽然很少日本公司会使用这些名词来解释。
大卫的亲自动手学习始于工厂现场，1987年夏天，他参加来自肯塔基州乔治城的丰田冠美丽汽车(Camry)工厂(简称TMMK)第一批前线督导团队，到丰田城接受督导训练。丰田之前已经将它的营运模式实行在新联合汽车制造公司 (NUMMI，译註：全名New United Motor Manufacturing，丰田汽车和通用汽车位于加州Fremont的合资事业)，位于乔治城的工厂是丰田在日本以外地区设立的第一座完全独自经营的工厂。在和肯塔基州合作下，丰田公司用一套全面评量方法来遴选首批三千个工作名额的十万名应征者，大卫是被高评价选中的工厂现场领导干部之一。人员的评选过程相当严格，但那只是前奏曲，接下来几年，大卫将接受密集的培训流程。丰田从一开始就很清楚，TMMK的成功关键在于该公司能否在短期内把丰田模式深植于此工厂。
在当时，他们并不称之为「丰田模式」(Toyota Way)，他们只是把它视为「丰田的做事方式」。在此之前，「丰田生产制度」已经被明确阐释，这是该公司的理念，尤其是在品质与人力资源方面，不过，这个理念并非只限于那些部门，它几乎融入公司的每一个活动中。乔治城工厂的每位领导干部和接受生产团队干部培训的大卫一样，都要到丰田城接受类似的培训，他们不仅要在生产冠美丽车款的堤工厂(Tsutsumi Plant)接受实地训练，还要到他们的公司总部对等部门去受训，例如会计、採购、社区关系、设备管理等部门。TMMK的社区关系部门专业人员得学习丰田这家公司如何和丰田城这个城市共事与合作，为什么？丰田认为它和丰田城之间的活动关系模式是最佳实务标竿吗？抑或丰田要把它和日本名古屋当地社区之间的互动关系模式拷贝到肯塔基州的乔治城呢？
当然不是。丰田公司之所以这么做，是因为该公司知道，它的文化（它的公司文化，不是日本人的文化）是造就丰田公司的关键要素，丰田的公司文化定义了该公司在每个层级、每个部门的运作方式。大卫和他的同事在当时并没有听到「丰田模式」这个名词，但公司传授给他们的，正是「丰田的模式」??在所有层面上，包括技术的与社会的层面。
因为这些背景，使得杰弗瑞和大卫成为合着这本书的优秀搭配组合。杰弗瑞对社会技术系统和丰田公司有多年的学术研究经验，而大卫有在工厂现场亲身实践丰田模式的第一手经验，两者结合起来，可为读者提供兼具实务性和概念性洞察的指引。
在教导丰田生产制度经验丰富的「sensei」（译註：日语「老师」、「先生」之意）看来，像这样试图把丰田模式「写出来」，是件值得争议的举动，因为任何像丰田模式这种充满隐性知识的制度，实在难以用文字来精确掌握与诠释其精髓。这并非因为丰田模式非常神祕、故而必须靠直觉，而是因为它是一个「在做中学习」的制度。因此，就算你能精确地把它写出来，仍然有可能会误导一些读者。企业主管是聪明的人，多半教育水准很高，习惯透过书籍、研讨会，及主管教育等管道来跟上最新的管理潮流。试图透过这些工具来学习丰田生产制度，其危险在于有些读者可能以为读了某些东西之后，他们就已经学会了。
人们往往误以为丰田模式很简单，他们读了其中一个简单的原则后，便信口说出：「我当然知道……」。在这本书中，杰弗瑞和大卫採用的方法试图帮助你避开这种倾向。在此要建议读者，不要在读完此书后，阖上书本，轻松地吐口气，心想：「我懂了！」你应该把所读的东西应用于实务中，具体实践它们：阅读，尝试，省思……，学习。2004年12月，我在纽约市召开的「财星创新大会」（Fortune Innovation Conference）上初遇麦克?乔治（Michael George），当时他挑战了我的数项主张，很显然，他对科技改变的来龙去脉有着非凡的理解。后来，我利用我的破坏性创新理论测试他的历史范例，这些例子显然延伸了我的理论适用性。我开始相信－－就像麦克一样，破坏性创新理论比我原本所想的更加放诸四海皆准。我的理论建立在一项事实上：破坏性创新绝大多数植根在产业上游，此处的产品性能较低，产品单价也较低。目前的生产者，无一倖免地被破坏性创新瘫痪，最典型的例子，就是整合钢铁业者措手不及，又不愿意反制来自于迷你炼钢厂的掠夺破坏。麦克告诉我，某些创新因为单位性能的成本较低，因此能以较高的产品单价进入市场，并且让现有竞争者措手不及、来不及反应。他以本书中提到半导体如何使真空管在电脑和军用电子的应用上一败涂地的例子，让我了解到这一点。我和麦克一起修正了破坏理论，将他观察到的异常现象纳入，因而大幅提升这套理论的诠释能力。
透过和麦克互动，扩大了我对创新的理解，我很感激麦克在撰写本书时仰赖我的研究，并且也让我从中受益。感谢他借由本书，提供给我们每一位实用的执行工具。
图书试读
为何撰着此书？
丰田公司的成功是有充分证据的、公认的事实，它在优异品质、降低成本、推出的车款很卖座等方面享有卓着声誉，不论就哪一个标准来评量，丰田都是一家成功、很赚钱的公司。每年赚数十亿或上百亿美元，任何时候都有三百亿到五百亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做了什么正确的事。自从《丰田模式》（The Toyota Way）一书于二○○四年一月初版上架迄今，丰田持续打破纪录，在二○○四年获利超过十兆日圆（相当于约一百亿美元），成为日本史上最赚钱的公司。进入二○○五年后，这种型态依旧，当许多竞争者正逐渐丧失市场佔有率、并且挣扎于摆脱亏损局面之际，丰田的获利力持续打破纪录。二○○五年，丰田北美公司也在专业汽车研究机构鲍威尔公司（J.D. Powers and Associates）评选的「新车初期品质奖」（Initial Quality Award）十八项类别中赢得十项第一名。接着，专门从事汽车产业市场研究调查的港湾机构（Harbour & Associates）又评选丰田汽车公司为北美地区生产力最高的工厂，在其他北美国内竞争者的销售量下滑的同时，丰田的销售量仍然继续稳定增加。
不过，丰田对全世界的影响并非仅限于赚钱，也非仅限于制造令人们满意的优质车辆，丰田的贡献是制造业的一种新典范。「精实生产」（lean production）：《改变世界的企业经营体制：精实生产的故事》（The Machine That Changed the World）一书中发明的名词：被广视为继福特汽车公司的「大量生产」之后，制造业演进史上的下一大步。谁能料想到，在如今已变成丰田城的日本内地郊区工作的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）会创办出改变制造业面貌的全球发电厂呢？而且，它不仅改变汽车制造业的大量生产作业模式，也影响到所有种类的制造业：化学加工业、制药业、核能燃料业、造船及飞机制造业、医疗产品制造业、建筑业、制鞋业、缝纫业、修理飞机、军舰、及坦克的国防基础工业等等。影响所及还不只这些，服务业：包括银行、保险公司、医院、邮局等机构，也出现应用精实思维以摒除浪费的革命。
《丰田模式》一书出乎意料之外地成为国际性的畅销书，我们知道，那些已经採行精实制造、并把精实思维扩大应用于工厂作业以外领域的公司，应该会从这本书中发现一些有趣的东西，可是，我们不知道精实思维会被散播应用到多广的范围，也不知道有多少人只是景仰丰田公司，想看看能不能从这家偶像级公司学到什么东西。读者叙述他们在阅读此书时所产生的敬畏感，受到启发后，也想改善它们的组织和本身的生活。有读者表示，他们只看了一部分后，就不想把书阖上，很难想像一本商业管理书籍会有如此的吸引力。
用户评价
閱讀這本書的過程，讓我聯想到幾年前我們公司曾經導入過的一些管理工具。那時候，我們聽說某某國外管理大師的東西很厲害，就花了不少錢請顧問來，結果導入了一堆軟體、一套套複雜的流程，但最後的成效卻差強人意。員工覺得負擔很重，主管也覺得跟實際操作脫節，最後不了了之。所以，當我看到這本書強調「實戰指南」和「打造組織」時，我第一反應是「又來了」。 但是，翻開書頁，我卻被它那種由淺入深、由外到內的講解方式吸引住了。它沒有直接跟你講要用什麼特定的表格、什麼特殊的儀器，而是先從「為什麼」開始，為什麼要學習？為什麼要改善？它把「學習型組織」這個概念，變得非常具體，而且跟我們日常工作息息相關。我發現，原來很多我們以為是「管理問題」或「技術問題」，其實更深層的原因，是組織缺乏一種「持續學習」和「共同成長」的文化。 書中對於「觀察」、「傾聽」和「提問」這些基本功的強調，我認為非常值得台灣的企業學習。在我們這個環境，大家比較習慣直接給答案、給指令，很少真的花時間去觀察現場到底發生了什麼，去傾聽第一線員工的聲音。而這本書卻告訴我們，很多創新的想法、很多隱藏的問題，都藏在日常的細節裡，需要透過細膩的觀察和耐心的傾聽才能發現。這不是什麼高深的理論，而是最樸實的管理智慧。 而且，它還教你怎麼「問對問題」，讓問題本身引導出解決方案，而不是一味地在尋找「誰的錯」。這點對我們台灣企業來說，真的非常重要。很多時候，我們太急於找到負責人，反而忽略了系統性的問題。書中提到的「5 why」分析法，雖然聽起來很簡單，但要真正貫徹下去，需要一種願意面對真相、勇於承擔的態度。我覺得，這本書就是在引導我們建立這種健康的組織氛圍。 最後，這本書不是那種讀完就能立刻學到幾個「招式」的方法論。它更多的是一種思維的啟發，一種對組織管理的「價值觀」的重塑。它告訴我們，真正的競爭力，不是來自於一時的技術領先，而是來自於組織內部的持續學習和不斷進化。這對我這樣一個在台灣企業打滾多年的管理者來說，是一劑及時的提醒，也提供了一個更長遠、更扎實的發展方向。
评分在台灣的製造業，大家都很拼，加班是家常便飯，但很多時候，忙碌並不等於有效率，有時甚至是在做無謂的重複。這本書的出現，讓我對「豐田模式」有了全新的認識。我過去對這個詞的印象，比較偏向於效率、速度、標準化，似乎有點冷冰冰的。但這本書卻跳脫了這個框架，它更強調的是「學習」和「人」的元素，這點確實讓我耳目一新。 書中對於「系統性思考」的闡述，我認為是它最核心的價值之一。它沒有把問題局限在單一的部門或環節，而是引導你去看到整個組織的連動性。比如說，當產品品質出現問題時，它不會只怪生產線上的員工，而是會去探討是不是設計、採購、甚至是銷售環節出了問題。這種「宏觀」的視角，在台灣的許多企業中，其實是比較缺乏的。我們習慣於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，卻很少去思考，為什麼會一直重複出現這些「頭痛」和「腳痛」。 而且，書中對於「實驗」和「迭代」的重視，也讓我印象深刻。它鼓勵我們去嘗試，去犯錯，然後從錯誤中學習，不斷地修正。這點跟台灣許多企業「求穩怕錯」的文化很不一樣。我們害怕失敗，所以不敢冒險，不敢創新。但這本書提供了一個非常好的方法論，教我們如何在可控的範圍內進行實驗，如何將實驗的結果轉化為真正的改善。這對於希望突破現狀的台灣企業來說，是非常有價值的。 書中提到的一些「工具」和「方法」，雖然在表面上看起來可能和其他管理書籍有雷同之處，但它所強調的「背後的邏輯」和「實踐的精神」，卻是它與眾不同的地方。它並不是要你死記硬背幾種管理工具，而是要你理解為什麼要用這些工具，以及如何讓這些工具真正融入到你的日常工作中。這就像學武功，光練招式不練內功，永遠成不了高手。 總而言之，這本書對我來說，就像是為台灣的企業管理者提供了一張「發展地圖」。它不只告訴你目的地在哪裡，還詳細規劃了沿途的路線，以及沿途可能會遇到的各種狀況。它讓我明白，要打造一個真正有競爭力的組織，光靠硬體的投入是不夠的，更重要的是軟體的培養，也就是組織的學習能力和不斷優化的基因。這是一本值得反覆閱讀、細細品味的實戰指南。
评分身為在台灣從事製造業超過十年的資深經理人，我其實看過不少關於精實生產、流程優化、品質管理等方面的書籍。坦白說，一開始看到「豐田模式」這個詞，我有點擔心它會不會又是一本老生常談、理論多於實務的書。畢竟，在台灣的產業環境，要把書本上的理論百分之百複製到現實，往往會遇到很多在地化的挑戰，例如員工的觀念、企業文化的差異，或是供應鏈的複雜性等等。 不過，在我翻閱這本書的過程中，我發現它並沒有落入我原先的預期。書中探討的，不僅僅是冰冷的SOP、標準作業流程，更著重於「人」的角色，以及如何透過不斷的學習和改善，來建立一個真正能夠自我進化的組織。這點讓我非常有感。畢竟，再好的流程，如果沒有被基層員工理解、認同，並且能夠主動去優化，那也只是紙上談兵。尤其在現今快速變動的市場，企業能不能快速反應、持續創新，很大程度上取決於組織內部的學習能力。 我特別欣賞書中對於「 kaizen 」（持續改善）的闡述。它並非要求員工做多少額外的工作，而是如何在日常的例行事務中，找到可以做得更好的地方，並且有系統地去實踐。書中提到的一些案例，雖然沒有明確指出是台灣的哪個企業，但其背後的核心精神，我覺得非常貼近台灣許多中小企業的處境。很多時候，我們不是缺技術、缺資金，而是缺乏一個能夠鼓勵全員參與、持續進步的文化。如何讓每一個員工都成為改善的種子，而不是被動的執行者，這本書提供了一些很有啟發性的思考方向。 再來，書中對於「視覺化管理」和「問題解決」的探討，也是我認為非常實用的部分。在台灣的製造業，很多時候溝通效率不高，就是因為資訊不透明，大家不知道整體情況，也不知道問題出在哪裡。書中強調的，透過簡單易懂的視覺化工具，讓生產狀況、品質問題一目了然，這不僅能幫助管理者快速掌握現況，更能讓第一線的作業人員清楚自己的職責和團隊的目標。而當問題發生時，如何系統性地去追溯根本原因，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，這也是台灣企業普遍面臨的挑戰。這本書提供了一個非常好的框架，可以讓我們重新審視和優化現有的問題解決機制。 總而言之，這本書對於我這樣一個在台灣產業第一線打拼的人來說，不僅僅是一本技術指導手冊，更像是一本關於組織進化和人才培養的「心法」。它提醒我們，在追求效率和品質的同時，更要關注人的成長和組織的韌性。我相信，如果能將書中的一些核心概念，結合台灣產業的實際情況，融入日常的管理工作中，絕對有助於打造一個更具競爭力、更能適應未來挑戰的精實學習型組織。這是一本值得推薦給所有希望企業能持續發展的台灣管理者閱讀的書籍。
评分作為一個長期在台灣科技業擔任產品經理的人，我一直很關注如何讓團隊能夠快速響應市場變化，並且持續交付出有價值的產品。這本書的「豐田模式」概念，在台灣許多產業裡，已經是一個耳熟能詳的名詞，但我總覺得它離我們這些做軟體、做創新的領域有點距離。過去的理解，總覺得豐田模式比較偏向傳統的製造業，強調的是流程的標準化和效率的極致追求。 但是，當我實際閱讀了這本書後，我發現我對豐田模式的理解，實在是太狹隘了。書中真正讓我感到驚豔的是，它將豐田模式的核心精神，也就是「持續學習」和「解決問題」的能力，提升到了一個更高的層次，並且能夠應用到各種不同的組織環境中。特別是它在「如何培養員工的自主性」、「如何建立信任的團隊文化」以及「如何透過不斷的實驗來找出最佳解」這些方面的探討，都讓我受益匪淺。 書中對於「觀察現場」和「與人溝通」的強調，在我們科技業的產品開發流程中，也是至關重要的。很多時候，我們在辦公室裡閉門造車，以為自己很了解客戶的需求，但實際上卻離真實的市場還有很長一段距離。這本書教我們如何走出辦公室，如何真正深入到使用者和生產現場，去觀察、去傾聽、去理解。這種「實地考察」的精神，我覺得是任何一個想要做出好產品、好服務的台灣企業都應該具備的。 而且，書中對於「失敗」的態度，也讓我印象深刻。它並沒有迴避失敗，而是將失敗視為學習的機會。它告訴我們，與其害怕失敗而不敢嘗試，不如放手去實驗，並且從每次的失敗中汲取經驗，不斷地調整和優化。這對於我們科技業來說，尤其重要。因為創新的過程本身就是充滿了不確定性，只有不斷地實驗和迭代，才能找到真正能夠引領市場的解決方案。 總的來說，這本書為我打開了一個新的視角，讓我重新認識了豐田模式的價值，並且看到了它在現代企業管理中的巨大潛力。它不只是一本關於如何提升效率的書，更是一本關於如何打造一個能夠持續學習、不斷進步、並且充滿活力的組織的「心靈指南」。我強烈推薦給所有在台灣從事產品開發、創新創業的同行們閱讀。
评分身為一個在台灣從事服務業的經營者，我一直對如何提升服務品質、如何建立顧客忠誠度感到非常困擾。市面上有很多關於服務技巧、客戶關係管理的書籍，但往往都流於表面，或是提供一些一時的「撇步」，無法從根本上解決問題。所以，當我看到這本書的書名，雖然有點猶豫，但「精實學習型組織」這個概念，確實吸引了我。我總覺得，一個能夠不斷學習、不斷進步的組織，才能在變幻莫測的市場中站穩腳跟。 閱讀這本書的過程，我發現它並沒有像我預期的那樣，只是介紹一些製造業的流程。相反地，它將「學習」和「改善」融入到組織的每一個環節，並且強調「人」的重要性。這點對我來說，真的非常有啟發。畢竟，在服務業，員工的態度、技能和熱情，是直接影響服務品質的關鍵。如果員工能夠不斷學習，不斷思考如何提供更好的服務，那麼整個組織的競爭力自然會提升。 書中對於「問題解決」的探討，也讓我印象深刻。它不是教你如何「處理」問題，而是教你如何「預防」問題，以及如何從問題中「學習」。在服務業，很多時候我們都是在疲於應付各種突發狀況，卻很少有時間去思考，為什麼這些狀況會發生，以及如何從根本上避免它們。這本書提供了一個非常好的架構，讓我們能夠更有系統地去分析問題、找出根本原因，並且加以解決。 而且，書中對於「標準化」和「彈性」的平衡，我也認為非常適合台灣的服務業。很多時候，我們害怕標準化會讓服務變得僵硬，失去人情味。但這本書卻教我們，如何透過標準化的流程來確保服務的基本品質，同時又保留足夠的彈性，讓員工能夠根據不同的情況，提供更個人化、更貼心的服務。這點對我來說，是目前市面上其他書籍比較少見的。 總結來說，這本書對我而言，不只是一本管理工具書，更是一本關於如何建立一個「有靈魂」的組織的指南。它讓我看到了，原來「豐田模式」不只適用於製造業，更能幫助服務業打造一個持續學習、不斷成長，並且能真正贏得顧客心的精實組織。我真心推薦給所有在台灣服務業打拼的夥伴們，這本書絕對能為你們帶來新的啟發。
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