「建构平准流」（Creating Level Pull）则对于已初步导入丰田精实改善系统的企业或个人是极佳的参考价值。相对于传统大批量生产模式的僵化与浪费，弹性化与多样化正是因应未来消费需求转变的必然趋势。然而，最终工程为了因应客户需求所造成的变异会透过「长鞭效应」往上游的前工程传递出去，形成上下起伏的山峰影响了相关流程的稳定性。为了避免如此的恶性循环，大野耐一当年在丰田汽车提出了「平准化」的观念，也就是透过降低生产负荷的波峰与波谷的变异幅度，让制造现场与供应链都能在平稳的流动状况下运作。要达到「平准化」，就必需把生产批量减小，因此不论是针对换线换模的能力以及原物料与半成品的流动管理都必需强化，做到产品「种类」与「数目」的平准化，这些改善活动并非一蹴可几，却是转型成为真正的「精实企业」所必经的挑战。

　　不论是什么样的生产活动，零件与制品的流动化都是非常有意义，而让精实同好非常满意，若能做到那样的话，不论在什么地方，都应该认真努力地把它(流动化)作出来。但是今日，甚至是最近的将来，制造现场的现实状况仍是持续地由在其他地方的前工程向后工程供应物料。除此之外，工厂内的许多制程仍沿用着批量生产，或者共用着制程。这样的状况下其主要的问题是后工程到前工程正确地，在必要的时候只领取必要制品的必要量时，尽可能的「废除」前工程的浪费 。正因为如此，将需求平准化，转换为拉式生产具有关键性的重要度。

　　虽然访问过世界上不少的制造业，但连类似于平准化生产的东西都未看过。反而看到了许多点的改善(5S或能力的改善、缩短换模时间等等)，而得到了个别制程层次的局部性安定化的进展或有展开流动化的样子。

　　以下的理由并不会让人惊讶，在复杂的加工、装配产业里要创造出平准化生产并不容易。即使是在丰田汽车，在确定成为全公司的系统之前，从1953年到1973年间共花了20年奋不顾身的努力与经验。为了能够顺利地展开精实变革，必须一面观照所有制品族，一面集结在工厂中每一位工作人员力量。也就是说为了让所有制品的价值流能够更快速、更顺畅的流动，必须作物与情报流的系统改善。

　　幸运的是实现平准化生产的基本手法，已被充分的理解。它是由丰田与其协力公司所开发，持续多年所琢磨出来的。另外在丰田体系以外的企业也有不少适用那些手法的经验的基础。因此这一次为了让各位的工厂能够适用这些想法，而想到重新的制作易于使用的工作手册。根据将原来的推式系统变革成平准化的拉式系统的经验，我开发出了12个问题(题库)。各位读者若想要作自己的变革，各位必须自行去寻找那些答案。并非所有的场合都适用这些问题，必须配合个别的制约条件，必要时也需要作若干的讨论。我强烈的确信，若认真地对那些问题採取行动的话，不论是什么工厂，一定可以改善其生产性，同时为达到下一阶段的境界而持续改善。

　　若你想在你的工厂里创造出「平准化的拉式系统」的话，那么只有你才具有对此採取行动的勇气与领导力。当你发挥了领导力、展开行动之后，那些点的改善，或流程改善、以至于最后的系统改善的手法都会随之而至。为了能够开始展开平准化，或是从不安定的推式系统转换成滑顺的拉式系统，或为了能够超越高张的障碍，本书提供了所有必要的知识。我们希望听到你们的经验之谈。也期许你们在平准化之海中的航行能够一帆风顺。

本书特色

建构平准流的问题

将生产系统的能力匹配顾客的需求

1.哪些机种应以完成品型态拥有库存？哪些机种则是应作接单生产呢?
2.对各机种而言，应各拥有多少完成品库存呢?
3.如何构筑完成品的店面(库存)，如何管理呢?

建构基准节拍工程

4.应对价值流的什么地方发出生产指示呢?
5.基准节拍工程应作到什么样的平准化?
6.为了启动领取，应如何将需求传达给基准节拍工程?

管制上游的工程

7.以基准节拍工程为起点，应该如何管制物与情报的流动呢?
8.店面里要准备多少库存呢?要如何去领取呢?
9.从店面如何来管制上游的批量生产工程呢?

扩张平准化拉式系统

10.如何将平准化拉式系统扩张至整个工厂呢?

持续的维持系统与更进一步的改善

11.如何维持平准化拉式系统
12.如何改善平准化拉式系统

序言
前言
第一部　　　开始的时候
第二部　　　将生产系统的能力与顾客的要求一致
第三部　　　建构基准节拍工程
第四部　　　节制上游的生产
第五部　　　扩展这个系统
第六部　　　持续的维持系统与更进一步的改善
结论
关于作者
附录
参考