从绩效衡量制度到策略衡量制度，在不景气中缔造组织优势

　　◎《哈佛商业评论》誉为75年来最具影响力管理工具「平衡计分卡」的扩展与应用。

　　◎元智大学讲座教授许士军、政治大学企业管理研究所教授司徒达贤、台湾大学会计系教 授杜荣瑞、政治大学会计系教授吴安妮 专文推介。

　　◎台新国际商业银行董事长吴东亮、前宏?企业集团董事长施振荣、台湾工业银行董事长骆锦明 联合推荐。

　　採用平衡计分卡的企业，很快的从它所带来快速而显着的成效中，感受到它将整个组织「聚焦」在策略上的力量，而且在达成这种强力「策略聚焦」效果的同时，组织也正式完成了脱胎换骨的转型。
——罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、大卫．诺顿（David P. Norton）

　　在以知识为基础的竞争年代里，一个企业的价值，最重要的考量点不再只是企业的愿景与策略品质，而是该企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面。

　　平衡计分卡正是这个最佳的转化与管理工具，再配合策略地图的应用，它不仅把组织的使命和策略化为一套全方位的绩效量度，更能清楚明确解释组织内各层面工作与成果之间的因果关系，让各层面彼此相辅相成，使策略真正具体落实。而且，根据实证经验，採用平衡计分卡的企业，可以很快的从它所带来快速而显着的成效中，感受到它将整个组织「聚焦」在策略上的力量，而且在达成这种强力「策略聚焦」效果的同时，组织也正式完成了脱胎换骨的转型，打破传统式组织功能分工的部门藩篱，建立起支援策略之运作的团队合作协调文化。

　　此种依策略的需要而运作的新型组织，就是所谓的策略核心组织（Strategy-Focused Organization, SFO），也是二十一世纪真正能存活，并具有实质竞争力与优势的组织。在书中作者提出了建构此种组织的五大基本法则：

．将策略转化为执行面的语言
．以策略为核心整合组织资源
．将策略落实为每一位员工的日常工作
．让策略成为持续性的循环流程
．由高阶领导带动变革

　　如果拥有这样一个组织团队，无论面临何种风暴挑战，都能找到应对之道与竞争优势。所有已在组织内导入「平衡计分卡」，或想了解这项管理工具的企业与经理人，绝对不能错过本书。

作者简介

罗伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）

　　哈佛商学院教授，论文超过一百多篇，着书十本，其中包括与大卫?诺顿合着的《平衡计分卡》、与罗宾?库柏(Robin Cooper)合着的《成本与效应》（Cost & Effect）。他也在全球各地为大企业规画绩效衡量和成本管理系统。他的研究、教学、谘询和演说重点集中在新的绩效评估与衡量系统上，主要是平衡计分卡和作业基础成本制度。柯普朗得奖无数，包括荣获美国会计师公会（American Accounting Association）颁发的「杰出教育家奖」及英国特许管理会计师公会（Chartered Institute of Management Accountants）的「会计专业特殊贡献奖」。

大卫．诺顿（David P. Norton）

　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事长，这是一家为促进全球进一步了解、使用、提升并整合平衡计分卡的专业服务公司。在策略绩效管理的领域中，诺顿身兼谘询顾问、研究者和演说者三种角色。他不但和柯普朗一起开发出平衡计分卡的概念，并合着了《平衡计分卡》一书。

译者简介

ARC远擎管理顾问公司策略绩效事业部

　　ARC远擎策略绩效事业部系远擎管理顾问公司事业部之一，致力于协助客户建立以策略为核心的高绩效组织。专业服务领域涵盖：策略规画、策略地图与策略目标展开、平衡计分卡制度导入、个人绩效发展管理、激励性薪资与奖金制度设计、专业与领导人才资料库建立与发展、核心职能分析与发展、组织变革与企业文化重塑、企业员工动能调查等。

〈专文推介1〉
让我们认识一种知识经济时代的策略管理工具…………许士军
〈专文推介2〉
用科学方法落实策略构想…………司徒达贤
〈专文推介3〉
从绩效衡量制度到策略衡量制度…………杜荣瑞
〈专文推介4〉
以平衡计分卡创造聚焦优势…………吴安妮
中文版序…………万以宁
审订序…………刘珊如
作者序

1 创造以策略为核心的组织
决胜关键：企业执行策略能力
平衡计分卡－－从绩效衡量到策略的执行工具
成功案例〈1〉美孚石油北美区行销暨炼油事业处
成功案例〈2〉信诺保险集团财产暨意外险事业处
成功案例〈3〉布朗陆特能源服务事业处的洛克华德公司
成功案例〈4〉汉华（大通）银行
五大基本法则：
法则〈1〉将策略转化为执行面的语言
法则〈2〉以策略为核心整合组织资源
法则〈3〉将策略落实为每一个员工的日常工作
法则〈4〉让策略成为持续的循环流程
法则〈5〉由高阶领导带动变革
其他成功实例
新管理模式诞生－－创造策略核心组织
平衡计分卡四个衡量构面
策略执行的管理工具
策略核心组织的诞生
从财务导向、品质导向、顾客导向到「策略导向」
为新经济时代量身订做的策略执行工具

2成功的轨迹－－美孚如何成为策略核心组织
将策略转化为执行面的语言
财务构面
顾客构面
内部流程构面
学习和成长构面
以策略为核心整合组织资源
将策略落实为每一位员工的日常工作
让策略成为持续的循环流程
由高阶领导带动变革
成功的果实
本章摘要

第一篇
转化为执行面的语言

3建构策略地图
策略是连贯体系中的一环
信诺保险集团财产暨意外险事业处的例子
策略是一种假设
策略由互补的策略主题所构成
〈个案研究〉Store24
财务构面：策略需平衡对立的力量
策略描述差异化的价值主张
策略整合企业内部活动以实现价值主张
策略转化无形资产以创造成果
策略地图的基本模式
衡量系统的要义
其他型态的计分卡
利益关系人（有权人）计分卡
KPI计分卡
本章摘要

4策略地图在私人企业的应用
产品优势
国家银行网路金融服务事业部的例子
作业优势策略
房利美作业部的例子
作业优势策略
NSPI电力公司的例子
管理随时间变迁的策略主题
AgriChem农化制造业的例子
本章摘要

5平衡计分卡在非营利机构的应用
策略的角色
修改平衡计分卡的架构
政府组织：公共部门的策略架构
北卡罗莱纳州夏洛特市
联邦政府机构
非营利组织
新英格兰东南区联合劝募组织
梅伊研究中心
NPI慈善创投基金
医疗保健事业
杜克儿童医院
蒙第菲奥雷医院
本章摘要

第二篇
整合组织以创造综效

6 创造事业单位间之综效
案例〈1〉FMC集团－－创造股东价值
案例〈2〉美孚石油北美区行销暨炼油事业处－－跨区域管理顾客
案例〈3〉布朗陆特能源服务事业处－－整合价值链
案例〈4〉夏洛特市－－整合各功能单位的资源
案例〈5〉夏洛特市－－管理跨单位策略主题
案例〈6〉华盛顿州－－策略主题的管理
本章摘要

7 整合公共服务单位以创造综效
共同服务单位的存在价值
策略伙伴模式
案例〈1〉美孚石油北美区行销暨炼油事业处
案例〈2〉壳牌石油国际服务事业处
案例〈3〉美国能源部
案例〈4〉加州大学圣地牙哥分校
事业中的事业模式
案例〈5〉FINCO公司的资讯技术部门
整合外部伙伴
本章摘要

第三篇
落实为日常工作

8 建立策略认知
沟通与教育
沟通途径
案例〈1〉NSPI电力公司－－密集广泛的宣导
案例〈2〉美孚石油－－持续的沟通
案例〈3〉摩托罗拉－－另辟创新沟通途径
案例〈4〉西尔斯百货－－学习地图
策略树
了解策略目标的量度
本章摘要

9 界定个人及团队目标
目标管理的局限
超级盃
美孚石油新英格兰区销售与配送事业单位的例子
与策略行动方案连结
夏洛特市交通局的例子
与现行的规画及品质流程整合
优比速快递的例子
与人力资源的管理流程整合
瑞士丰泰保险公司的例子
个人平衡计分卡的建立
NSPI电力公司与美孚的例子
本章摘要

10 平衡的薪酬制度
将报酬与平衡计分卡连结
案例〈1〉美孚石油北美区行销暨炼油事业处
案例〈2〉NSPI电力公司
案例〈3〉信诺保险集团财产暨意外险事业处
案例〈4〉瑞士丰泰保险公司
案例〈5〉德士古炼油暨行销公司－－非现金的报酬
其他案例
有效的报酬制度设计与执行
实施的速度
量度的客观性
量度的数目
个人或团队奖励
制度修订的频率：快速转变环境中的报酬制度
本章摘要

第四篇
持续的循环流程

11 规画与预算
衔接规画与预算间的落差
案例〈1〉瑞士艾波比工业
案例〈2〉美孚石油北美区行销暨炼油事业处
动态预算之介绍
作业预算
策略预算
评估策略行动方案
国家银行网路金融服务事业部的例子
本章摘要

12 回馈与学习
新式的管理会议：由战术到策略
测试与修正
分析法
检视外在变动的影响
确认并协助新策略的产生
更新计分卡
汉华银行的例子
更新计分卡
Store24的例子
管理会议的结构和频率
运用回馈系统改变文化
谁有权使用此系统？
绩效应如何被沟通？
竞争抑或合作？
现行报告系统的延伸？
科技的角色
本章摘要

第五篇
由高阶领导带动变革

13 领导与动员
化险为夷
缔造新未来
起始点
案例〈1〉FMC集团
案例〈2〉美孚石油公司
从共同服务单位开始
GTE电信与通用汽车的例子
由过高层级开始的风险
以衡量系统引领变革
建立领导团队
控制系统
领导风格
本章摘要

14 避开陷阱
经营管理权易手
计分卡的设计不当
流程的缺失
高阶主管的支持与投入不足
参与的人数过少
未能向下沟通
计分卡的发展过程耗时过长
将计分卡视为电脑系统专案
聘用缺乏经验的顾问
仅为报酬制度而导入平衡计分卡
本章摘要

常见问题