--你是小职员，想升职却不知道该从何努力起？
　　--你是小主管，每天为了不知长进的部属而气愤搥胸？
　　--你是中级主管，面临急需人才、公司里却找不到适当人选的窘境？
　　--你是CEO，却没有骁勇的战将型员工和你一起并肩作战？
　　--你是公司总裁，没有稳健的经营幕僚而伤透脑筋？
　　--你是企业创办人，正为了寻找接班人而伤透脑筋？

　　员工超过4,000人、营业额超过1,100亿日圆的和民集团创办人渡边美树，在集团情势大好之际，突然宣佈辞去社长一职，退居至幕后担任会长。其深谋远虑的用意，就是为了打造出具有永续战斗力的企业体质。

　　从企业该有的定位、身为CEO该有的觉悟，到如何挑选接班人、如何培育部属，渡边美树毫不保留地公开创业25年来的经验法则，详述其理念、策略乃至具体作法。这是渡边美树转任会长以来的第一本书，以其企业创办人的高度写出，保证让CEO与经理人们，看完不得不叹服。

本书特色

　　人才不是培育出来的，而是靠他自己的力量成长的，
　　领导者要做的只是提供适当的环境与机会。
　　——渡边美树

　　「就算经营状况恶化，和民也绝对不裁员！」

　　这是和民集团创办人渡边美树在2008年对集团员工所做的宣言。

　　为什么在全球面临金融危机的时刻，他敢做这样的保证？

　　为什么面对不断增加的员工人数，他还能对每位员工的素质与适任程度保持信心？

　　因为渡边美树认为，只要用对方法，即使是打工的服务生也能具备100%战斗力，成为老板不可缺少的勐将，甚至是公司未来的接班人！

　　日本和民集团创办人渡边美树的独门用人术与经营心法教你成为具备即战力、更能永续战斗的实力派员工，让老板不得不爱你！

　　本书编辑热烈建议
　　台塑、台积电、和信、奇美、宏□、
　　广达、裕隆、富邦、新光、远东、鸿海、广达……
　　各大公司企业主管必看！

作者简介

渡边美树　Watanabe Miki

　　1959年出生于神奈川县。小学五年级时，因父亲经营的电视广告公司经营不善，遭到解散，致使家道中落，因此下定决心「将来一定要成为社长」。

　　明治大学商学系毕业后，为了习得经营公司所需具备的财会知识，进入会计师事务所服务半年。之后改至货运公司担任送货司机，一天工作20小时，用一年的时间存到300万日圆的创业资金。

　　1984年，开设渡美商事有限公司，买下当时的居酒屋连锁店「坪八」旗下某家经营不善的店面，成为加盟店老板，而且创下营业额不断攀升的佳绩。1986年，成立和民股份有限公司。1987年，更名为和民餐饮服务股份有限公司（2005年4月，再度改回和民股份有限公司）。1996年，公司股票正式上柜。2000年3月，公司股票在东证一部正式挂牌上市。

　　2003年，就任「学校法人郁文馆梦学园」理事长。2004年，担任「医疗法人盈进会」理事（2007年时荣任理事长），努力经营学校与医院。此外，还将有机农业生产法人和照护事业公司等，纳入集团旗下管理。事业版图除了外食产业，更扩及到照护、农业、宅配、中食、环境、教育等多领域。

　　2004年10月，就任日本经济团体连合会理事长，正式涉足财经界的活动。2006年秋天，担任内阁官房教育再生会议的学者委员，目前更是神奈川县教育委员会的一员，积极将影响力扩及至教育界。2009年6月，辞去社长一职，就任为会长。

前言──为什么和民要维持一贯的「严格」组织？

第一章 一切都是为了打造出能延续百年的强大企业
二○○九年六月二十日，从社长转任为会长
正因为现在是全盛期，才要后退一步
只要还有人仰赖我们，就绝不能让公司倒掉
那些曾经退居幕后的最高领导者，为何又再度回到第一线？
打造「不仰赖某个有特定能力之人」的企业
为什么现在更应该坚持「从第一线採用人才」？
身为「陪跑员」，就必须辅佐继任者向前奔跑
如何为百年企业奠定基础？
二○二五年时，「农业」将成为和民的主力事业
必须开创「能填补八年空白时间」的新事业
如何培养自己洞察先机的能力？
不断拼命思考「自己能做和应该做的事」
永不放弃地持续诉说理念，也是最高领导者的工作
我想提高自己的存在相对效果

第二章 打造能永续成长的「恆战力企业」
企业总是一边蚕食人才，一边努力成长
冷静且公正地评价员工，塑造出无怨念的企业
任用空降部队的要诀，在于明确知道自己的目的
如何克服企业併购后的文化隔阂？
坚持「要走请便，绝不强留」的态势
最高领导者必须随时亲上火线迎战
不放手让部属管理的话，企业永远难以成长
如何活络已经僵化的组织—我在郁文馆梦学园的奋战
「中坚阶层」员工的改造虽很棘手，意义却很重大

第三章 能引领企业永续发展的「恆战力领导者」该有的条件
培育领导者的关键在于「逼他入绝境」
反覆进行假设与验证，以培养出洞察部属能力的眼光
「不动如山」也是领导者的必备条件之一
今后我打算凡事都说「我不知道喔」

第四章 能培育出「恆战力部属」的领导力锻鍊法
领导者有什么资格培育部属？——「我来培育部属」的想法，完全是自恋的表现
提供环境与契机是领导者的职责
缺乏梦想与爱的领导者，无法培育部属
透过书面方式，与每个部属维持紧密关系
是否将企业理念全部传达给部属了？
立志成为一个诚心乐见部属超越自己的领导者
「高器度」的领导者才有培育部属的能力
能提高自己器度的「思考三原则」
领导者应尽的职责为何？——只有怠忽职守的主管才会责备部属做不好
真正「和民流」的OJT是什么？
态度坦率和从容的人，比较容易成长
掌握力与判断力是教不来的
严正判断部属现在的实力和未来的成长潜力
贪念和急躁，会蒙蔽洞察部属能力的眼光
适材适用，让部属充分发挥
因「适材适用」而大放光芒的案例
「不敢斥责部属」、「不想让部属讨厌」的人没有资格当主管
——领导者的赞美方式&斥责方式
不可能有一体适用的赞美词或斥责词
掌握「适机」比什么都重要
干部要多斥责，新人要多赞美
赞美与斥责的练习，仍要靠「假设与验证」
让责骂过的话成为过去式
用错责骂方式时，要赶快设法补救
斥责和赞美，是主管逃避不了的职责
严格且公正地评价部属——评价不是为了打○╳，而是为了培育人才
年功序列制会阻碍企业的成长
狠下心将一起开创事业的挚友降职
依据经营理念与目标来评价每个位阶
评价不是为了对部属打○╳
贴上「不良」标签的同时，还要给他洗刷的机会
现在的年轻人抗压性真的很低吗？
给部属一个课题，再耐心守护部属的成长
温和地陪在丧失自信的部属身旁
什么是领导者该培养的力量？——累积苦涩的经验，才能换来成长
出色的选手真的成不了出色的教练吗？
我的人生也曾经充满挫败
我也失败过，所以我能体会
一○○％投入今日的工作，再加二○％挑战明日的工作
站高一阶来看自己
成为能建构新事业模式的人才
帮自己培养鲜明的想像力
年轻时就该训练自己的假设能力
什么是在工作中能得到的幸福？——拥有「梦想」的重要性
员工得不到幸福的公司，就收集不到顾客的「感谢」
为何有员工感受不到工作价值？
「梦想」会一个接一个的涌现
即使是渺小、务实的梦想也可以
「相对性的评价」无法决定一个人真正的价值
「主观认定」也是一种才能
压力一定要在当天解除
彻底思考，然后贯彻到底

后记──支撑和民的是「人力」
人力并非经营资源
要打造能延续百年的恆战力企业，人力比什么都重要