具体描述
--你是小职员，想升职却不知道该从何努力起？
--你是小主管，每天为了不知长进的部属而气愤搥胸？
--你是中级主管，面临急需人才、公司里却找不到适当人选的窘境？
--你是CEO，却没有骁勇的战将型员工和你一起并肩作战？
--你是公司总裁，没有稳健的经营幕僚而伤透脑筋？
--你是企业创办人，正为了寻找接班人而伤透脑筋？
员工超过4,000人、营业额超过1,100亿日圆的和民集团创办人渡边美树，在集团情势大好之际，突然宣佈辞去社长一职，退居至幕后担任会长。其深谋远虑的用意，就是为了打造出具有永续战斗力的企业体质。
从企业该有的定位、身为CEO该有的觉悟，到如何挑选接班人、如何培育部属，渡边美树毫不保留地公开创业25年来的经验法则，详述其理念、策略乃至具体作法。这是渡边美树转任会长以来的第一本书，以其企业创办人的高度写出，保证让CEO与经理人们，看完不得不叹服。
本书特色
人才不是培育出来的，而是靠他自己的力量成长的，
领导者要做的只是提供适当的环境与机会。
——渡边美树
「就算经营状况恶化，和民也绝对不裁员！」
这是和民集团创办人渡边美树在2008年对集团员工所做的宣言。
为什么在全球面临金融危机的时刻，他敢做这样的保证？
为什么面对不断增加的员工人数，他还能对每位员工的素质与适任程度保持信心？
因为渡边美树认为，只要用对方法，即使是打工的服务生也能具备100%战斗力，成为老板不可缺少的勐将，甚至是公司未来的接班人！
日本和民集团创办人渡边美树的独门用人术与经营心法教你成为具备即战力、更能永续战斗的实力派员工，让老板不得不爱你！
本书编辑热烈建议
台塑、台积电、和信、奇美、宏□、
广达、裕隆、富邦、新光、远东、鸿海、广达……
各大公司企业主管必看！
作者简介
渡边美树 Watanabe Miki
1959年出生于神奈川县。小学五年级时，因父亲经营的电视广告公司经营不善，遭到解散，致使家道中落，因此下定决心「将来一定要成为社长」。
明治大学商学系毕业后，为了习得经营公司所需具备的财会知识，进入会计师事务所服务半年。之后改至货运公司担任送货司机，一天工作20小时，用一年的时间存到300万日圆的创业资金。
1984年，开设渡美商事有限公司，买下当时的居酒屋连锁店「坪八」旗下某家经营不善的店面，成为加盟店老板，而且创下营业额不断攀升的佳绩。1986年，成立和民股份有限公司。1987年，更名为和民餐饮服务股份有限公司（2005年4月，再度改回和民股份有限公司）。1996年，公司股票正式上柜。2000年3月，公司股票在东证一部正式挂牌上市。
2003年，就任「学校法人郁文馆梦学园」理事长。2004年，担任「医疗法人盈进会」理事（2007年时荣任理事长），努力经营学校与医院。此外，还将有机农业生产法人和照护事业公司等，纳入集团旗下管理。事业版图除了外食产业，更扩及到照护、农业、宅配、中食、环境、教育等多领域。
2004年10月，就任日本经济团体连合会理事长，正式涉足财经界的活动。2006年秋天，担任内阁官房教育再生会议的学者委员，目前更是神奈川县教育委员会的一员，积极将影响力扩及至教育界。2009年6月，辞去社长一职，就任为会长。
著者信息
图书目录
前言──为什么和民要维持一贯的「严格」组织？
第一章 一切都是为了打造出能延续百年的强大企业
二○○九年六月二十日，从社长转任为会长
正因为现在是全盛期，才要后退一步
只要还有人仰赖我们，就绝不能让公司倒掉
那些曾经退居幕后的最高领导者，为何又再度回到第一线？
打造「不仰赖某个有特定能力之人」的企业
为什么现在更应该坚持「从第一线採用人才」？
身为「陪跑员」，就必须辅佐继任者向前奔跑
如何为百年企业奠定基础？
二○二五年时，「农业」将成为和民的主力事业
必须开创「能填补八年空白时间」的新事业
如何培养自己洞察先机的能力？
不断拼命思考「自己能做和应该做的事」
永不放弃地持续诉说理念，也是最高领导者的工作
我想提高自己的存在相对效果
第二章 打造能永续成长的「恆战力企业」
企业总是一边蚕食人才，一边努力成长
冷静且公正地评价员工，塑造出无怨念的企业
任用空降部队的要诀，在于明确知道自己的目的
如何克服企业併购后的文化隔阂？
坚持「要走请便，绝不强留」的态势
最高领导者必须随时亲上火线迎战
不放手让部属管理的话，企业永远难以成长
如何活络已经僵化的组织—我在郁文馆梦学园的奋战
「中坚阶层」员工的改造虽很棘手，意义却很重大
第三章 能引领企业永续发展的「恆战力领导者」该有的条件
培育领导者的关键在于「逼他入绝境」
反覆进行假设与验证，以培养出洞察部属能力的眼光
「不动如山」也是领导者的必备条件之一
今后我打算凡事都说「我不知道喔」
第四章 能培育出「恆战力部属」的领导力锻鍊法
领导者有什么资格培育部属？——「我来培育部属」的想法，完全是自恋的表现
提供环境与契机是领导者的职责
缺乏梦想与爱的领导者，无法培育部属
透过书面方式，与每个部属维持紧密关系
是否将企业理念全部传达给部属了？
立志成为一个诚心乐见部属超越自己的领导者
「高器度」的领导者才有培育部属的能力
能提高自己器度的「思考三原则」
领导者应尽的职责为何？——只有怠忽职守的主管才会责备部属做不好
真正「和民流」的OJT是什么？
态度坦率和从容的人，比较容易成长
掌握力与判断力是教不来的
严正判断部属现在的实力和未来的成长潜力
贪念和急躁，会蒙蔽洞察部属能力的眼光
适材适用，让部属充分发挥
因「适材适用」而大放光芒的案例
「不敢斥责部属」、「不想让部属讨厌」的人没有资格当主管
——领导者的赞美方式&斥责方式
不可能有一体适用的赞美词或斥责词
掌握「适机」比什么都重要
干部要多斥责，新人要多赞美
赞美与斥责的练习，仍要靠「假设与验证」
让责骂过的话成为过去式
用错责骂方式时，要赶快设法补救
斥责和赞美，是主管逃避不了的职责
严格且公正地评价部属——评价不是为了打○╳，而是为了培育人才
年功序列制会阻碍企业的成长
狠下心将一起开创事业的挚友降职
依据经营理念与目标来评价每个位阶
评价不是为了对部属打○╳
贴上「不良」标签的同时，还要给他洗刷的机会
现在的年轻人抗压性真的很低吗？
给部属一个课题，再耐心守护部属的成长
温和地陪在丧失自信的部属身旁
什么是领导者该培养的力量？——累积苦涩的经验，才能换来成长
出色的选手真的成不了出色的教练吗？
我的人生也曾经充满挫败
我也失败过，所以我能体会
一○○％投入今日的工作，再加二○％挑战明日的工作
站高一阶来看自己
成为能建构新事业模式的人才
帮自己培养鲜明的想像力
年轻时就该训练自己的假设能力
什么是在工作中能得到的幸福？——拥有「梦想」的重要性
员工得不到幸福的公司，就收集不到顾客的「感谢」
为何有员工感受不到工作价值？
「梦想」会一个接一个的涌现
即使是渺小、务实的梦想也可以
「相对性的评价」无法决定一个人真正的价值
「主观认定」也是一种才能
压力一定要在当天解除
彻底思考，然后贯彻到底
后记──支撑和民的是「人力」
人力并非经营资源
要打造能延续百年的恆战力企业，人力比什么都重要
图书序言
前言
为什么和民要维持一贯的「严格」组织？
「和民是一家讲求实力主义的严格公司」——这似乎是一般社会大众对和民的印象。事实上，和民也确实是如此。我自己若看到部属做出违背顾客信赖的行为，一定会非常严厉地斥责，而如果有哪个管理阶层的部属，无法胜任他的主管工作，我也会将他降职。
不过我也经常耳闻，有越来越多「不敢斥责部属的主管」，似乎是因为现代人缺乏抗压性，迫使主管不得不轻声细语地对待部属，才形成这种风气。
现在像和民这样「严格」的企业组织，恐怕已经变成少数。所以经常有人在採访时，特地问我：「为什么在这样的时代里，仍坚持要维持一个严格的企业组织呢？」
老实说，我个人认为将企业组织区分为「严格」或「温和」，根本没有多大意义。
如果我们真心爱护某人，真心希望这个人能够成长茁壮，自然就会产生一种判断力，在该严厉斥责的时候斥责，该温和的时候温和。换句话说，在必要的时候，採取必要的态度来面对对方，道理就是这么简单。
「不敢斥责部属的主管」会越来越多，或许就是因为这些主管根本没有为对方着想，完全只想到自己吧？因为不想让部属讨厌，所以就不敢斥责部属。换句话说，这种温和的对待方式，根本就是一种只爱自己的自私表现，也是完全没有为对方着想的无情表现。
此外，一般人对于「实力主义」这个名词，或许有些误解。 通常提到实力主义时，大多数人都会认为，这种制度就是给予比较能为公司赚钱或创造业绩的员工较高的薪资，也就是只重视能为公司赚钱的员工，至于不太能为公司赚钱的员工，就会被贬低。
但和民的实力主义，并非是这种实力主义。和民这个企业组织的目的，在于「尽可能提供所有顾客幸福的用餐时刻」以及「提供银发族幸福的退休生活」，所以会冷静思考哪个员工负责执行哪项工作会比较好，设法做到最理想的工作分配，并且以各自的工作表现来评断，不论员工的年龄与年资如何，该提拔的就提拔，该降职的就降职。
但这一切都是为了「适材适用」，而不是对员工有差别待遇，所以我才会始终认为在和民，社长与店长的地位并没有不同，唯一不同的是各自担负的职责。
最好的证明，就是最近才刚改制的和民薪资体系，位阶在下的员工，薪资反而比中坚阶层的员工来得优渥。换句话说，上下之间的薪资差距，已经变小了。这种做法，完全和一般社会所认为的「实力主义」相反。
企业，其实就是朝着某个理念前进的「理念集团」。和民的严格与实力主义，完全是为了实现这个理念所必备的。事实上，和民的员工们为了达到这个理念，即便身处在严格的环境里，依旧能够营造出一个充满干劲的职场。
我在二 ○○九年六月时，辞去社长一职，并就任为会长，我们企业的组织型态，也因此开始有莫大的改变。
详细的变化将在本书中作说明，不过本书最大的一个重点就是「成为即使不再有创办人的领导，依旧能保持一 ○○％的战斗力，并且能自动自发地成长，百年后仍会存在的企业」。
这是创业以来，我首度离开最高领导者的位子，虽然是一大挑战，但同时也充满了乐趣。 就在这个时候，出版社碰巧委託我写一本关于「组织论」的书籍。直至今日，我究竟如何思考？如何推动我的企业组织理念？企图延续百年的企业组织，又该有什么样的架构？……我所有的想法，将毫无保留地揭露在本书里。
本书大致可分成两个部分，前半部的第一章到第三章，主要在说明我转任会长时所做的组织变革、我如何定位整个企业组织，以及最高领导者与高阶经理人又必须有什么样的觉悟等。后半部的第四章，则说明我在指导部属时，实际採取的具体方法。
换句话说，前半部解说的是经营团队必须了解的「战力一 ○○％企业的打造法」，后半部则是实际在第一线工作的人应该知道的「战力一 ○○％企业的打造法」。
因此，我相信这是一本从最高指导者与经理人到中坚阶层，人人都可以实际参考的书籍。
衷心期望本书能成为烦恼中的领导者们的有效处方笺。
渡□美树 二○○九年六月
后记
支撑和民的是「人力」
人力并非经营资源
二○○八年秋天发生金融危机时，以制造业为主，许多公司都採取大幅裁员的动作，裁掉的都是派遣员工，当时我看在眼里，觉得非常愤怒。
「这些社长都太没有自觉了。」
这就是我当时的想法。
公司一旦雇用员工，就代表公司必须对员工与他家人的生活、生命负责，但这些企业的社长们却一点自觉也没有，不认为员工的生活和生命都交在公司手上。
公司是一个理念集团，聚集了众多拥有共同理念的人。以和民来说，因为对﹁成为地球上收集到最多感谢的集团﹂这个理念感到共鸣，这些员工们才会聚集而来，支撑着和民这家公司。
要裁掉为此而来的人们，即使他们是派遣员工，都等于是在背叛他们，这样只会让为公司努力的人，失去对公司的信任。
正当派遣员工被裁员一事，成为社会一大问题时，我把一百名左右的干部召集过来，正式对他们宣言「今后就算经营状况恶化，和民也绝不会裁员」。
「万一将来真的发生不得不减少三成左右人力的情况，非常抱歉，我会将所有干部的薪资调低，当然我自己的薪资就会是零。不管发生什么事，这家公司绝不裁员，因为这就是我们的公司。如果真的要叫人走路，那就是在我辞去社长一职，而且这家公司已经倒闭的时候。」
我在他们面前如此宣示。
我始终认为「人力并非经营资源」。
管理学的教科书上写着：「所谓经营资源，就是指人力、物力、金钱和资讯。」但我认为这是错误的。
「物力」、「金钱」、「资讯」都是经营资源，所以为了提高营业额、提高利润，当然可以买、卖、丢弃或捡拾。
但人力绝非经营资源，而是公司的一部分。我认为公司和员工之间，完全是一体的，绝不能为了提高营业额或利润，而买、卖、丢弃或捡拾人力。
和民是一家标榜实力主义的公司，所以当然会有降职或减薪的情形，但绝不会「放弃这个人」，所以会一直相信这个人的可能性，不断给予他挑战的机会，更会採取适材适用的方法，思考哪个场所最能够让这个人发挥能力。
我希望和民永远都是这样的公司。
要打造能延续百年的战力一○○％企业，人力比什么都重要
其实这种「人力并非经营资源」的想法，是昔日所有日本公司都具有的共通想法。不论公司经营得多么辛苦，都尽可能持续雇用员工的做法，也是昔日日本人的经营方式。
这种观念会瓦解，主要是因为导入了美国式的、只重视股东权益的经营观念。换句话说，公司将自己应该保护的对象，从员工转为股东。
企业为了确保有足够的利益可以分配给股东，开始重视保留盈余，而为了增加保留盈余，只好开始裁减人员，以减少人事费用。
换句话说，公司是为了股东而裁掉员工的。
但不论时代如何演变，公司最应该优先保护的，并不是股东，而是员工，
因为只要优先保护员工，最终就能保护股东的利益。
站在股东的立场来看，如果只想得到短期的利益，或许採取重视股东权益的经营方式会比较有利。
但股东若长期拥有股权，要将股权的价值扩张到最大，以增加自己的资产，那么这种重视股东权益的经营方式，绝对是有害的。如果为了採取重视股东权益的经营方式，而裁减员工的话，这种企业最终一定会衰退。
所以，我要向所有股东大声疾唿：「如果要买和民的股票，请以长期保有为前提，并与我们一起支持和民的成长。」
如果所有股东买和民的股票，都只是为了追求短期的利益，那么我甚至会考虑透过管理阶层收购〈 Management Buyout〉的方式，停止和民的股票上市。
在和民文化的经营判断基准〈和民集团宪章〉里，明确写着：「只能投入由『人力』来制造差异化的事业」。
外食事业、照护事业、宅配便当事业和农业事业，都是透过人力来产生差异化的事业，换句话说，这些事业都是由人力支撑起来的。
如果说和民能得到众多顾客的「感谢」，那也是因为所有员工在各个不同的领域里，各自贡献自己力量而集结起来的结果。
和民若想成为足以延续百年的「战力一 ○○％的企业」，就绝不能欠缺「人力」。
「人力」才是支撑和民的最大动力。
图书试读
身为领导者，必须严格看待部属的资质与能力。
在和民规模还小时，我独自一人负责各种营运方面的判断与决策，包含财务和人事等。之后，随着公司规模越来越大，我开始逐步将各种工作与责任，一一交託给信赖的部属去负责。
当时让我深感烦恼的是，我交棒的对象大多不是跟着我一起创业的员工，因为这些元老级员工的成长速度，并没有追上公司的成长速度，完全就如先前我曾说过的「企业一边蚕食人才，一边努力成长」。
「这些员工的能力，还不足以担当重大的职务。」
我得到如此结论后，就从外面延揽了一些空降部队进来，让他们担任许多重要的职务。此外，在原有的内部员工中，有人让我觉得非常适合某个职位时，我不会在意这个人在公司的年资太浅，照样会晋升他担任重要的职务，这种情形在和民是稀松平常的。
对于资深员工来说，看着中途才加进来的新员工，或是比自己还资浅的员工，莫名其妙就爬到自己头上，心里一定很不是滋味，所以当时有不少员工，因此离开了公司。
但我始终认为这是无可奈何的事。
如果无视当事者的能力优劣，完全採用年功序列制来晋升员工的话，和民或许可以变成一间重视伙伴情感的温馨公司。但问题是，这样的公司对早已放弃成长的员工来说是乐园，但对优秀、充满斗志的员工来说，会变成一个无法发挥自己能力，让人感到失望与不满的组织，在这种情形下，根本就不可能打造出战力一 ○○％的企业来。
身为领导者，必须公正地评价努力克服障碍的部属，而且要提供「目前能力还不足，但始终努力想克服障碍」的部属翻身的机会，这才是领导者最重要的正确态度。
如果领导者对这种事情感到犹豫的话，这样的企业绝对会衰败。
如果标榜的是要让企业永续成长，就必须严正判断部属现在的实力和未来的成长潜力，再依据判断结果，进行公平的人事调整。
贪念和急躁，会蒙蔽洞察部属能力的眼光
不过要严正判断部属的能力，再来进行人事调整，确实是一件不容易的事。
我年轻时就经常判断错误。虽然当下都觉得自己是做了最佳判断，但事后的结果往往证明不是这么回事。这是因为我提出的假设，经常是错误的。
这种时候最需要的，就是彻底反省自己，检验自己提出的假设为什么会错，是什么原因造成自己判断错误。以我的情形来说，我每天都有写日记的习惯，所以我会在日记里，分析自己失败的原因。
假设─实行─验证，假设─实行─验证……我就是不断透过这样的反覆过程，慢慢磨练自己洞察部属能力的锐利眼光。
此外，当我要晋升部属担任某个新职位时，我还会针对每个职位，明确地提出假设。例如，这个位子适合拥有这种资质、知识，以及技术的人来担任。如果无法事先提出这种假设，就不可能实现适材适用的人才配置目标。
现在的我，自认为拥有相当锐利的眼光，能看穿部属的实力与潜力，以及适材适用的人才配置方式。
尽管如此，我依然会有失败的时候，有时候明明以为「他应该有办法胜任」，所以晋升了这个人，没想到最后的结果并不如我所预期的。
其实这类失败的原因，我自己很清楚，那就是因为我有贪念和急躁。
「得赶快成立这个部门才行！」像这样的想法由于太强烈了，即使内心深处其实明白「这个工作对他来说似乎沉重了一点」，也会被贪念和急躁蒙蔽了心智，最后做出错误的判断，并据此进行了一场完全不适当的人事调整。
其实当时的我，早就能够准确判断出部属的能力到什么程度，却因为贪念和急躁的关系，硬是做了错误判断。
身为领导者，不只要拥有洞察部属能力的锐利眼光，还要远离贪念和急躁，这一点很重要。关于这一点，我也还在学习当中。
用户评价
《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》这个书名，一下子就击中了许多渴望了解企业成功奥秘的人的内心。和民集团在日本乃至全球的商业舞台上都有着不小的影响力，其创办人的经验无疑是宝贵的财富。而“金牌接班人锻鍊术”这个副标题，更是让人眼前一亮，仿佛里面藏着一套能够批量制造卓越领导者的秘籍。我非常想知道，这本书究竟会如何解读和民集团的创办人所独创的“锻鍊术”？它是否会涉及识别和培养接班人的具体标准，比如，他们是如何判断一个人是否具备成为优秀领导者的潜质？我猜测，这一定是一个集观察、评估、实践、反馈于一体的系统工程。我特别期待书中能够分享一些实际的案例，比如，接班人是如何在各种挑战和压力下成长的？他们是如何学习战略性思维，如何培养决策能力，以及如何建立起强大的团队凝聚力的？而且，“锻鍊”这个词也暗示了这是一个循序渐进、不断打磨的过程。我希望书中能够详细阐述这个过程中的关键步骤和方法，例如，是否会涉及到导师制度、项目孵化、甚至是海外学习等环节？另外，我也很好奇，和民集团在培养接班人的过程中，是否也注重对他们品格和价值观的塑造，因为一个真正优秀的领导者，不仅要有能力，更要有良好的道德操守。
评分这本书的书名《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》给人的第一印象就是专业、务实，并且充满了经验智慧。我一直认为，一个成功的企业，除了优秀的战略和执行力，更重要的是拥有源源不断的优秀人才，而接班人的培养，则是人才梯队建设中最关键也是最具挑战性的一环。和民集团在日本以及海外市场的成功，无疑证明了他们在企业管理上的独到之处，所以，从他们的创办人那里学习接班人的培养经验，绝对是非常有价值的。我非常好奇，这本书会不会分享一些非常具体的“锻鍊术”，比如，在和民集团内部，他们是如何识别出具有领导潜质的员工的？是否有一套完整的评估体系？而且，“锻鍊”二字给人的感觉是一个持续不断、精心设计的培养过程。我期待书中能够详细描述这个过程，例如，接班人是否会经历严格的轮岗制度，是否会承担一些高风险的项目，是否会有资深高管的“一对一”指导？我也想知道，在和民集团的理念中，接班人不仅仅是技能的继承者，更是企业文化的守护者和发扬者，那么书中是否会分享一些关于如何让接班人深刻理解并内化企业核心价值观的经验？总而言之，我非常期待这本书能够揭示成功的企业传承背后，那套行之有效的“锻鍊”之道。
评分这本书的书名《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》让我联想到许多关于企业家精神和领导力发展的经典著作，但“和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术”这个副标题却又赋予了它一种更为具体和实用的色彩。我非常好奇，这本书究竟会从哪些独特的角度来探讨接班人的培养？是更侧重于理论框架的构建，还是更倾向于提供一系列可操作的工具和方法？我猜测，作为一家成功的跨国企业，和民集团在接班人的选拔和培养上一定有着非常系统和成熟的体系。这本书会不会揭示这个体系的运作机制，比如，他们是如何定义“金牌接班人”的标准？是通过考察候选人的业绩、能力、还是品格？书中是否会详细阐述和民集团在识别潜在接班人时所采用的评估工具和方法，例如360度反馈、领导力评估中心，或是其他更具创新性的方式？更重要的是，这本书会不会分享一些具体的“锻鍊术”，即培养这些接班人的具体过程？这可能包括让他们在不同部门轮岗、承担具有挑战性的项目、接受高管指导，甚至是在国际化环境中锻炼视野和能力。我特别希望书中能有一些关于如何培养接班人的领导力，例如战略思维、决策能力、沟通协调能力、危机处理能力等方面的具体训练方法。另外，我也很好奇，在家族企业传承中，如何平衡家族利益与企业利益，如何在保持企业文化传承的同时，又注入新鲜的血液和创新思维，这本书是否会触及这些敏感而关键的问题。
评分这本书的书名《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》，光是听起来就充满了力量和智慧。“金牌接班人”代表着极致的追求和卓越的成就，而“锻鍊术”则表明这并非天生，而是通过系统化的方法培养出来的。我一直对企业如何实现可持续发展，如何成功地进行代际传承感到非常好奇，尤其是在当今变化莫测的商业环境中。和民集团作为一家成功的企业，其创办人的经验无疑具有很高的参考价值。我非常期待这本书能够深入揭示和民集团在培养下一代领导者时所遵循的原则和方法。例如，他们是如何定义“金牌接班人”的？仅仅是业绩导向，还是更看重领导力潜质、创新能力、以及道德品质？我猜想，“锻鍊术”不会仅仅是理论的堆砌，而会包含一系列具体的实践操作。我希望书中能够分享一些关于如何为接班人提供实战锻炼机会的经验，比如让他们参与重大决策，承担关键项目，甚至是在不同的业务领域进行历练。而且，我特别想知道，在“锻鍊”的过程中，如何平衡对接班人的期望与支持，如何帮助他们克服挑战，如何在他们犯错时给予及时的指导和纠正，而不是一味地苛责。另外，我也好奇，这本书是否会探讨如何让接班人理解并传承企业的核心价值观和使命感，因为这对于企业的长远发展至关重要。
评分这本书名《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》，光看书名就让人眼睛一亮，充满了一种神秘感和期待感。我一直对企业传承和接班人的培养话题很感兴趣，尤其是在台湾这样的经济体中，家族企业扮演着举足轻重的角色，如何顺利地完成世代交替，避免“富不过三代”的魔咒，是许多企业经营者和潜在接班人都在思考的难题。这本书的出现，似乎提供了一个绝佳的案例研究，和民集团在日本的成功是众所周知的，其创办人的经验和方法，无论在哪里都具有借鉴意义。我好奇的是，这本书会不会深入剖析和民集团在接班人培养过程中遇到的具体挑战，以及他们是如何一步步克服的？例如，会不会有关于如何识别和发掘有潜力的下一代领导者，如何在内部建立一套公平且透明的评估体系，以及如何在候选人之间培养良性的竞争与合作氛围的详细描述？我特别期待能看到一些具体的培训方法和实操案例，而不是空泛的理论。毕竟，纸上谈兵终觉浅，实践出真知。如果书中能够分享一些关于如何让年轻一代理解和拥抱企业文化，如何在快速变化的商业环境中保持创新活力，以及如何处理好家族成员之间的关系等内容，那将是非常有价值的。总而言之，这本书的书名已经成功地吸引了我，我希望它能带来真切的启发和实用的指导，帮助我更深入地理解企业接班人培养的复杂性和艺术性。
评分仅仅是从《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》这个书名来看，就足以让人产生无限的遐想。和民集团在日本的成功，以及其创办人似乎也颇具传奇色彩，这本身就构成了一个非常吸引人的故事背景。而“金牌接班人锻鍊术”则暗示着一种精雕细琢、力求完美的培养过程。我非常有兴趣知道，这本书将会如何剖析这种“锻鍊术”的具体内容？它是否会像武侠小说中的绝世秘籍一样，揭示一些不为人知的成功秘诀？我期待书中能够提供一些具体的例子，展示和民集团是如何识别、评估和选拔最有潜力的接班人的。比如，他们是如何在众多候选人中，找到那个能够肩负起企业未来重任的人？而且，“锻鍊”这个词，让我联想到这是一个充满挑战和艰辛的过程，那么书中是否会详细描述，在接班人的成长过程中，可能会遇到哪些困难和障碍，以及和民集团又是如何帮助他们克服这些困难的？例如，是否会涉及到如何培养接班人的抗压能力、学习能力、以及不断适应变化的能力？我尤其好奇，书中是否会分享一些关于如何让接班人理解并践行企业文化和价值观的内容，因为这往往是企业能否基业长青的关键所在。总的来说，我希望这本书能够提供一种全新的视角，让我们看到成功的企业传承背后，所付出的努力和智慧。
评分《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》这个书名，实在是太有画面感了！“金牌接班人”听起来就像是经过层层筛选、无数磨砺才淬炼出来的精英，而“锻鍊术”更是透露出一种系统性、科学性的培养方法。我本身就对企业管理中的“软实力”——比如领导力、企业文化、人才培养——非常感兴趣，所以这本书名立刻吸引了我。我迫切想知道，和民集团的创办人究竟是如何“锻鍊”出他的“金牌接班人”的？他是否会分享一些具体的培养体系和流程？比如，接班人需要经历哪些关键的成长阶段？在每个阶段，又会接受哪些有针对性的培训和指导？我特别期待书中能够有一些关于如何培养接班人的“硬技能”，例如战略规划、财务管理、市场营销等，同时也能深入探讨如何塑造他们的“软实力”，比如情商、沟通能力、团队领导力、以及解决复杂问题的能力。而且，作为一个创办人，他一定有自己独特的哲学和理念，关于企业传承的意义，关于领导者的责任，关于如何保持企业的活力和创新。我希望能在这本书中找到一些关于这些深层次思考的分享。另外，我也很好奇，在“锻鍊”的过程中，是否也包含了如何让接班人与时俱进，如何让他们理解和拥抱新的技术和商业模式，因为这对于任何一家企业来说，都是至关重要的。
评分《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》这个书名，绝对会勾起很多对商业管理和企业传承感兴趣的读者的好奇心。我本身就对日本的企业文化和管理模式有一定的好感，而和民集团又是一个非常有代表性的案例。这本书名中的“金牌接班人锻鍊术”几个字，立刻就让人联想到一套系统性的、高强度的、并且行之有效的培训方法。我猜测，这本书不会仅仅停留在理论层面，而是会更加侧重于实操性。比如，它会不会详细介绍和民集团是如何为潜在的接班人量身定制培养计划的？是否会分享一些关于如何培养接班人战略思维、创新能力、以及危机应对能力的具体方法？我特别想了解，在“锻鍊”的过程中，是否有涉及到如何让接班人承担更重大的责任，如何让他们在压力之下做出正确的决策，以及如何帮助他们建立起强大的领导者气场。而且，书中会不会提及，在接班人培养过程中，如何处理好与现有管理层、员工以及外部利益相关者的关系？这是一个非常关键的环节，成功的接班人不仅需要能力，还需要在不同群体中建立信任和支持。另外，我也好奇，这本书是否会探讨“接班人”这个概念本身的演变，在当今快速变化的商业环境中，对于一位“金牌接班人”的定义是否也会有所不同？是否有关于如何培养能够适应未来挑战的领导者的新思路？
评分《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》这个书名，乍一听，就有一种“秘籍”的感觉，仿佛里面藏着某种独门绝技，能够造就出企业界的“明日之星”。作为一名旁观者，我总是对那些能够基业长青的企业感到好奇，尤其是像和民集团这样在竞争激烈的市场中脱颖而出的佼佼者。这本书的书名暗示了它会深入探讨和民集团的创办人是如何“锻鍊”出他的金牌接班人的。我非常想知道，这种“锻鍊”具体包含了哪些内容？它是否是一套完整的课程，还是分散在日常管理中的点滴实践？我推测，成功的接班人培养，一定离不开对候选人的深度了解，所以这本书或许会介绍如何识别接班人的潜质，是如何去发掘他们隐藏的天赋，又或者是在他们身上看到某种超越当前能力的未来潜力。而且，“锻鍊”二字也暗示了这是一个充满挑战和磨砺的过程，那么书中是否会讲述在培养接班人的过程中，可能遇到的困难和挫折，以及创办人是如何引导和帮助接班人克服这些挑战的？我很好奇，这种“锻鍊”是否也包含了对于接班人品格、价值观的塑造，因为一个优秀的企业领导者，不仅仅需要能力，更需要良好的品德来支撑。此外，我也想知道，这种“金牌接班人”的培养，是否也强调了国际视野和跨文化沟通能力，毕竟现代商业环境日益全球化。如果这本书能够提供一些具体的案例，比如某位接班人是如何通过一系列锻炼最终接过重担的，那将会非常有启发性。
评分这本书《谁是接班人：和民集团创办人的金牌接班人锻鍊术》光是书名就让人联想到一个非常有吸引力的故事。我一直对成功的企业家的思考方式和管理哲学非常着迷，特别是当他们开始思考企业如何能够延续，如何能够将自己毕生的心血传承下去的时候。和民集团在日本乃至亚洲的成功是大家有目共睹的，所以，从它的创办人那里学习接班人的培养之道，无疑是极具价值的。我好奇的是，这本书会不会分享一些和民集团在寻找和培养潜在接班人时的“秘密武器”？例如，他们是如何判断一个人是否具备领导才能的？是否会详细介绍他们识别和发掘人才的标准和流程？而且，“锻鍊术”这个词非常生动，它暗示了一个持续不断、有计划、有方法的培养过程。我期待书中能够描绘出这个过程的具体画面，比如，接班人需要经历哪些阶段的培训？需要学习哪些关键的技能和知识？是否会涉及到实际的管理经验的传授，以及如何在实践中不断修正和提升？我也想知道，在和民集团的理念中，接班人不仅仅是能力的继承者，是否也应该是企业文化和价值观的传承者？如果是这样，书中是否会分享如何将企业的核心理念植入到接班人的思想中，让他们真正成为企业精神的代言人？总而言之，我非常期待这本书能够带来一些与众不同的视角和深刻的洞见，帮助我们理解成功的企业传承是如何炼成的。
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