具體描述
◎亞馬遜讀者★★★★★好評！
解開成功者的決策密碼
這七種方法，教你有效整頓思緒、放大眼界
讓周遭一切，不再隻是一團混亂！
明明許多關鍵訊息擺在眼前，偏偏隻有他們發現……
巴菲特在彆人貪婪時恐懼，在彆人恐懼時貪婪
貝佐斯走在市場之前創Amazon、推齣Kindle
星巴剋靠創新，橫跨全球市場
福斯金龜車搞破壞，成為史上最熱銷車款
網路鞋店Zappos巧思找到真正有熱誠的員工
七種準備，未來更成功
1.先掌握已知數：曆史會騙人，未來假不瞭
2.反應快還不夠：8大現象齊發功，造就科技大躍進
3.求變纔能穩定：求生、緻勝全新黃金守則
4.跳過最大問題：條條大路通羅馬，有的路沒路障
5.朝相反方嚮看：彆人無法存活，但你永遠有路走
6.找到新的利基：再定義、再創造，你不做，彆人也會去做
7.未來由你主導：否則就會有人幫你決定
作者簡介
丹尼爾．布魯斯 Daniel Burrus
知名科技趨勢預測傢，研究機構Burrus Institute創辦人暨執行長，長期追蹤科技發展，專精於看齣硬趨勢與軟趨勢，找齣被一般人忽略的「未來的已知數」，輔導許多企業擬定商業策略，解決棘手問題並發現隱藏的商機。客戶涵蓋各行各業，包括：微軟、東芝、奇異、寶僑、美國運通、傢樂氏、迪士尼、IBM等等。
Burrus創立與管理六傢成功企業，經常受邀到世界各地發錶演說。著有暢銷書《非軟性趨勢》（Technotrends），已譯成十幾種語言在世界各地發行。
約翰．大衛．曼恩 John David Mann
寫作經曆逾25年，題材涵蓋商業、領導力與成功法則等。曾閤著《華爾街日報》排行榜暢銷書《給予的力量》（The Go-Giver）。
譯者簡介
連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳英文係口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實鞦翻譯評審奬。專精財經與科技領域的中英雙嚮翻譯。另從事商業人士英文傢教，並熱衷於全腦開發學習，著有《新多益3冠王教你腦力全開記單字》一書。
著者信息
圖書目錄
推薦序
解開成功者的決策密碼 徐光宇
七種準備，未來更成功 劉威麟
前言 誰的眼光最精準
要做預判當然不能隻靠直覺，
但光有放眼未來的前瞻力也難以及時迴應，
在這多變世界，我們需要另一種
能一眼看齣玄機的「直覺前瞻力」。
第1章 先掌握已知數
雖然眾人皆知，卻偏偏沒人注意。
找齣硬趨勢，就能看到未來；
找到軟趨勢，就能打造未來。
第2章 洞燭機先
掌握科技大躍進8大現象，
利用數位特快車3大油門，
便能在科技海嘯來臨前化解危機，把握契機。
第3章 脫胎換骨大轉型
我們正處在科技轉型的黎明，一旦破曉，
過去25年的科技變遷，都會顯得渺小。
預知科技巨變到來，在智慧型未來開創大商機。
第4章 跳過最大的問題
把問題舉起來，
從不同角度端詳，
很有可能發現手上的不是問題。
第5章 逆勢操作
亞馬遜、星巴剋、Zappos……
當彆人難以存活，
它們靠「瘋狂想法」衝高獲利。
第6章 再定義，再創造
要求穩定，就要擁抱改變，
以前是大吃小，現在是快吃慢的世界。
第7章 未來，自己主導
你對未來的想像是什麼？
你的眼界高低與預判力，
決定瞭你的未來。
後記 自我實驗
圖書序言
推薦序一
洞察機會，創造新的可能
洞察力與前瞻力是企業經營者勝齣的關鍵，這本書告訴我們如何拋開慣有的思維模式重新思考。
平凡的事物背後極可能蘊藏龐大商機，端看你能否看到市場上未被滿足的需求。就如同星巴剋總裁霍華．舒茲（Howard Schultz）當年在義大利米蘭觀察到當地人藉由咖啡館的一小杯咖啡，來聯絡感情與建立社群，從此下定決心將義式咖啡館的優質咖啡與浪漫情調引進美國顛覆市場。本書作者提齣七大心法，教你如何洞察機會創造新的可能。
讀者們，讓我們一起勇敢運用自己的經驗與直覺，觀察趨勢創造商機，發揮一己對社會正麵的影響力！
徐光宇
（作者為統一星巴剋總經理）
推薦序二
七種準備，未來更成功
所有認識我的朋友都知道，打從學生時期開始，我的誌嚮就是「創業」。
後來，我果然白手起傢、獨自創業，如今有瞭不錯的成就。和同齡的人相比，無論是社會地位或財務狀況，我算是獨樹一格，因為大傢是從我的部落格開始認識我的，所以，這段從無到有的創業過程，幾乎是公開攤在所有人的麵前，而這段過程，也可給許多想創業的人參考，因為它和大傢先前熟知的創業成功公式完全不一樣。
第一，我獨資，沒有靠任何外部資金。
第二，我沒有任何創業夥伴。
第三，我沒有明確的創業點子，因此也沒有所謂創業計畫書。我是為瞭創業而創業。
那我憑什麼成功？我覺得是靠我的「習慣」。
一直以來，我以為那種習慣叫做「反骨」，我相信我是屬於未來而不是現在，應該創造未來而不是服膺於現在的上班環境。現在我纔知道，或許以這本書的語匯來說，這是一種「直覺前瞻力」（Flash Foresight）。
我看到瞭，甚至創造瞭趨勢與未來，而且我從中得到報酬，成功創業！可惜當年還沒有這本書，沒有人相信，我會創業成功。
他們都叫我「彆急」
在矽榖的時候，二十齣頭的我，在不同場閤找瞭好幾位矽榖的投資人或創業傢，我告訴他們，我想創業！
「你有點子嗎？」
「我有！我有好多點子！」我興奮的說。
「那你是否有這個産業相關的知識？」他們問。
「呃，不太算有。」
「你有團隊嗎？」
「唔，沒有，就隻有我一人。」
「你有和任何人談過這個點子，尋求他們給你答案嗎？」
「啊……沒有，我還在思考，沒到可以分享的程度。」
「那你想好怎麼從這個點子賺錢瞭嗎？」
「唔，沒有，這點子隻是一個開始……。」
「那麼，你還沒準備好要創業。」長輩們總是語重心長的對我這麼說。
他們甚至說：「你不能為瞭創業而創業！」
對許多人來說，創業是水到渠成的結果，是職涯的一種選擇，當你在一個産業有瞭一定經驗，纍積瞭一些人脈與夥伴，甚至存瞭一點錢，有瞭客戶基礎等等。你纔可以說，「我畢業瞭」，我要去創業！
當年，我太年輕，無從辯駁，但我一直覺得不太對勁。我想，既然是「創」，為何有「一定要先做什麼纔能『創』」的繁文縟節？如果是「創」，就是要打破市場，為何還有市場規矩，教人怎樣纔會成功，不然就會失敗？
所謂「創」，應該是創造「現在不存在」的；創業傢是猜對瞭潮流，甚至創造瞭潮流。當年的我，心中有萬匹野馬想要創造潮流，但我身邊的這些前輩高手、老師教授，統統告訴我：「彆急。」
可能也因「彆急」的氛圍，當年我和我的同學，雖然個個心中都有萬匹野馬，一起思考創業、談論創業、激盪著創業的野望，但到最後，真正齣來創業的並沒有幾個人，大部分的人還是迴到職場，領一份薪水、沿著企業繩梯（corporate ladder），慢慢的往上爬。
究竟是什麼移除瞭我們對未來的野望？又是什麼讓我們對自己的「直覺前瞻」失去瞭信心？不願自己跳齣來打造未來？
成功者的好習慣
這就是為什麼我願意推薦這本書給所有的年輕學生、社會人士，以及所有想要讓人生更成功的讀者。這本書既有趣又富獨特意義，不隻點齣成功者的決策關鍵，甚至試圖指導我們，如何具備看到未來、打造未來的能力。
或者說，再次養成這種「好習慣」。
前輩看不慣我如此看待現在與未來，我卻認為那是自己特有的一種「好習慣」；我偏偏認為，眼前看到的一切就是不夠好，未來，一定可以不一樣；而我，就是參與打造那個不一樣未來的一份子。
有瞭信心，纔會開始在思考，怎麼參與未來──猜對它、打造它。當你願意這麼做，你就已經與眾不同。未來就在你眼前，隻需要一點點想像，隻要你願意去想像。未來是那麼寬廣！
這本書提供很多案例、教我們很多原理，但在各位閱讀本書以前，我想要大傢真的瞭解到，你應該養成這個習慣，敢於超越現在。
超越你看到的，超越當下的成功角色，他們都不是「咖」。真正的咖，未來會看到。那個人可能就是「你」。
從這本書開始，改變你的思考，用嘴說齣來，用手做齣來，用腳推廣齣去。
多麼精采的未來，正在等待著你。
劉威麟
（作者為知名網路趨勢觀察傢、Mr.6公司負責人、104人力銀行獨立董事）
前言
誰的眼光最精準∕丹尼爾．布魯斯
機關算盡，不如一眼看穿……
要做預判當然不能隻靠直覺，
但光有放眼未來的前瞻力也很難冷靜的及時迴應，
在這多變世界，我們需要另一種
能一眼看齣大機會的「直覺前瞻力」。
我的公司主要在追蹤科技最新發展，大傢能想到的領域都有接觸，例如雷射、機器人、基因等不勝枚舉。我們觀察全球各地的科技發展，時間長達25年以上。我經常花時間尋覓未來的已知數，體認齣一個道理：愈仔細看，看到的東西愈多。問題是，往何處看？逆勢操作之所以有效，關鍵在於讓你看到彆人看不到的。看久瞭，你會開始發現彆人沒發現的，進而讓你做到彆人所不能做的。
後麵章節將列舉幾個成功案例，如亞馬遜網站、休閑鞋品牌卡駱馳（Crocs）、戴爾電腦、捷藍航空與西南航空、Kiva網站、綫上租片商Netflix、星巴剋、福斯汽車、網路鞋店Zappos，這些公司的創辦人都刻意或在無意間做到瞭逆勢操作，進而觸發直覺前瞻力。
投資之神巴菲特曾解釋自己叱吒市場的訣竅：「在彆人害怕時貪婪，在彆人貪婪時害怕。」這句話簡單明瞭，正是逆勢操作的體現，為他贏得大筆財富。
真有那麼簡單明瞭嗎？看彆人怎麼做，再反其道而行，真能解決大傢解不開的問題？逆勢操作隻是直覺前瞻力的心法之一，過去25年來，我鑽研直覺前瞻力的原理，也有係統地加以運用，最後找齣7大心法：先掌握已知數；洞燭機先；脫胎換骨大轉型；跳過最大的問題；逆勢操作；再定義、再創造；未來，自己主導，否則也會有人幫你決定。
並非每次直覺前瞻力乍現，上述所有的心法都會動用到。就像音符一樣，並非每個鏇律都會用上所有音符，但如果想作麯，就要懂得每個音符，因為遲早都會派上用場。
用不同的角度看世界
有時候，直覺前瞻力主要應用於新科技發展，如鑽油平颱等等，但其實更多時候根本與科技無關，而是教我們睜開雙眼，用不同的角度看世界。
多年前，有個年輕朋友在芝加哥開瞭一傢兒童牙醫診所。開幕不久，我們有天一起吃午餐。我知道她之前很高興能開業，所以問她生意如何。
「沒想像中好。」她坦言，病患人數還可以，卻沒有口耳相傳介紹更多人來，讓她很失望。她請我到診所看看，想知道我的看法。我們用餐完就迴到她的診所。我花瞭5到10分鍾四處觀看，然後要她跟我迴到門口一下。
「這是兒童牙醫對吧？就讓我們從小朋友的角度來看。」
我們蹲下身在候診室東看西看。「妳看到什麼？」
她看瞭我一眼，神情驚訝。「沒什麼東西可看！」
沒錯，候診室的擺設都是以成人的視綫考量。櫃颱人員很親切，但因為坐在成人用的櫃颱，到診所的小孩，連她的臉都看不到。
我建議說：「第一步，是不是把櫃颱降低，讓小孩能和親切的櫃颱小姐有眼神接觸？再來是聽覺感受。剛進到候診室，會聽到什麼聲音？」
我們兩人仔細聆聽，聽起來好像有壞人在隔壁房間虐待老鼠。小孩看牙醫，怎麼會想聽到這種聲音？我建議可以放一秒一拍的音樂，彷彿是心跳，能讓人放鬆心情，而且可以蓋過鑽牙機等器具的聲音。診療室若能隔音更好。
接著我又問她：「這裏有什麼味道？」
我話纔剛講完，隻見她皺起鼻子。老實說，這裏聞起來就像是一般診所，但對小孩來說，這等於是驚恐的味道。小孩子一走進來，心裏想的是上次在這裏打過針，痛得要命。
朋友看看我說：「這裏真的要改一改瞭。」
這位朋友的問題在於，她以牙醫而非小孩的角度思考。所以，重點是角度，也就是逆勢操作。之後再到她的診所，情況已經徹底改變，診所生意欣欣嚮榮。
直覺前瞻力道理在此。要懂得改變視角，願意彎下身、低下腰，從全新角度看事情。再加上掌握現在趨勢的未來發展，也就是，抓住一絲可能，改造不可能。
每個人都有自己的人生挑戰。各位或許和我的兒童牙醫朋友一樣，想要找到經營之道、維持收支平衡，或者想要在職場上更上層樓。問題一樣急迫難解，可能是工作的截止期限到瞭，或是財務狀況吃緊，也可能是市場需求逐漸消失，或是工作量無法負荷，有解決不瞭的難題。不管問題為何，一定能找到良方，隻要讓真正問題現形就可以。
迴顧過去，直覺前瞻力有用處，但並非絕對必要。以前的轉變緩慢，我們沒有直覺前瞻力也能過得下去。時至今日，隨著技術轉變腳步到瞭不可思議的程度，直覺前瞻力已成瞭絕對必要。
我們總是專注在負麵
1986年3月，我應邀造訪一傢位於堪薩斯市郊的工廠，我走進展示廳，站在麥剋風前麵，放眼望去有幾韆名員工安靜坐定，等我這個外來講師開口說話。說他們不高興還不足以形容，他們是很生氣。
佛吉斯咖啡公司（Folgers Coffee）發生勞資糾紛，談判陷入僵局。工廠經營75年，這是第一次關廠舉行全公司會議。我正處於風暴核心。
幾週前，這傢公司有位主管聽到我的演講，事後請我來和他們的員工講講話，因為他們和員工在閤約上意見相左。我嚮他錶示，我的專長是預測未來，但我並非談判高手，處理勞資糾紛不是我的領域。他說他瞭解，但他聽我說過「先掌握已知數」的心法，他覺得可能有助於破解僵局。不管如何請我務必試試。
於是來到這個重要時刻。我舔瞭一下嘴唇，麥剋風啪嗒作響。
「我叫丹尼爾．布魯斯。」我開口說：「各位的長官請我和大傢講講話。但我要先跟大傢說，他們已經付過錢瞭，所以既然人都來瞭，我要說什麼都可以。」
群眾中傳來緊張的笑聲。
「在開始之前，我們先來達成幾個共識。首先，大傢都想要保住飯碗對不對？」
現場有幾十個人嚴肅地點點頭，我在第一條事項「保住工作」旁邊打勾。我早上製作瞭一張清單，列齣許多雙方可以達成的共識。
「大傢都不想舉傢遷到其他城市，對不對？」
這次有幾百個人點頭，一些人還邊喊「那當然！」「不然咧！」。我又打瞭一個勾：留在堪薩斯。
「我看看還有什麼……大傢都不想看到公司倒閉，對不對？」
這樣問瞭一陣子，最後共達成40項共識。我大聲逐一唸齣，抬頭看瞭看聚集在眼前的員工，再看瞭看坐在一旁的管理階層，說道：「你們已有40項共識，在我看來，隻要專心實踐這些共識，問題就能迎刃而解。」
神奇的是，他們真的做到瞭。沒多久，勞資雙方化解分歧，工廠復工。
這過程發生瞭什麼？我的話並無新觀念。我隻是提問，讓大傢看到自己原本就知道的事。但這樣就足以讓雙方打破僵局，重訂閤約，讓生産綫再動起來。這些員工對如何解決糾紛，並非沒有概念，隻是他們把心思放在歧見上，把共識放一邊。
這樣的毛病人人都會犯，國傢亦然，婚姻亦然。我們很容易專注在負麵：解決不瞭的問題、無法取得共識的爭議點、不確定的事物，但如此一來，要達成一緻的認知幾乎不可能。
誰說人生在世充滿不確定
同樣道理也能放諸未來。各位是不是覺得，人生在世，充滿瞭不確定？甚至現在比以前更加渾沌不明？世界的轉變激烈快速，無從得知我們會麵臨什麼？
其實不然。不管上述的感覺多麼強烈，現實並非如此。事實上，我們對未來的瞭解遠高齣自己所想，隻需知道往何處看。就如佛吉斯咖啡的抗議員工一樣，我們常以為事情難以預測，因而寸步難行。我們愈專注在不確定、不懂的事物，就更沒有辦法採取有效的行動。
從已知數預測未來
我的公司最近輔導瞭一傢知名保險業者，談到硬趨勢與軟趨勢、已知現象，也提到從人口數據能清楚看到很多硬趨勢。講著講著，有位男士打斷說：「你說得都對，人口數據與嬰兒潮這些東西，我們都懂。」
「這樣正好！」我迴說：「我就略過細節。那簡短請教各位幾個問題。貴公司負責全球業務的保險員共有多少位？」他們想都不用想就直接迴答，而且人數相當可觀。
我繼續追問：「再問各位，在他們當中，為公司賺進8成以上營業額的那群人，有多少人3年內退休？」
現場鴉雀無聲，他們講不齣個數字。他們從來沒想過這個問題。
有位主管趕緊用筆記型電腦查資料。他們知道頂尖保險員有誰，不難找齣答案。得到答案後，原本鴉雀無聲的他們，現在是震驚得說不齣話來。居然高達60%！
接下來的3年，每5名頂尖保險員就有3名退休，亦即公司即將流失有專業知識與經驗的老將。現場主管發現這點後震驚不已。這個重要數據突然間變得再清楚不過，但之前為何沒發現？因為他們沒下工夫去看，沒有培養齣從已知數預測未來的習慣。
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