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　　有些時候，一個人究竟擁有怎樣的能力並不重要，
　　重要的是他是否能夠將這些能力充分地發揮齣來。
　　一個人即使隻擁有一項能力，
　　但能夠使之不斷提高，不斷增強，他也是成功的。

　　第一  自我成長纔能實現自身價值 
　　第二  脫穎而齣的成長策略
　　第三  重視競爭力的快速成長
　　第四  優秀到卓越思維的人永遠不會被淘汰
　　第五  創造有嚮心力的環境
　　第六  掌握關鍵突破成長空間
　　第七  用願景點燃奮勇嚮前的激情

　　成功在很大程度上取決於能否吸引人纔並為他們提供良好的職業發展通路。與公司一起成長是員工的最高追求，也是知識經濟時代企業發展的必然要求。公司關注自己員工的成長與發展，就是關注公司本身的成長與發展。

　　好的企業會為員工提供充足的成長空間，通過現有的機會和公司未來的發展，員工應當將此空間視為幫助自己成長的寶貴財富，而不是去浪費它。世界上很多知名的大企業都把「讓員工和公司一起成長」作為自己在競爭中贏得優勢的重要手段。美國《時代周刊》曾這樣評價IBM︰「沒有任何企業會這樣對世界産業和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。」這恐怕是對一個企業的最高評價。探究IBM成功的原因，關心和積極幫助員工的個人成長，並把員工自身價值的實現與企業的發展有機地結閤起來，讓員工與公司一起成長，應該是IBM成功的真正奧秘。

　　因為公司發展需要，IBM要經常招納新員工，補充新鮮血液。在招聘過程中，IBM最看中的是員工的個人發展潛力，因為IBM認為這關係到員工學習新知識、接受新觀念、適應新環境的能力，關係到員工是否能夠和公司一起發展。

　　IBM對員工的成長有很大的期望，所以，IBM嚮員工提供管理和專業兩種成長渠道，使員工有多種機會和廣闊的空間去發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。

　　同樣作為國際知名大公司的微軟，終身學習和成長則是其員工任職的首要條件。因為隻有如此，纔能確保自己在軟件行業裏的霸主地位。

　　對員工來講，很多人一直都在不懈地尋找適閤自己發展的最佳平颱，薪酬已不是他們考慮的唯一因素！為未來做準備、為成功打基礎、要自信力、要成就感，發展、成長，已成為他們關注的重點！

　　作為一名員工，要把個人追求融入到企業長遠發展之中。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性︰一是敏銳的嗅覺、二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥。你如果不能主動與公司同步成長，不但會使公司的發展受到製約，而且最終難逃被企業淘汰的命運。

　　本書結閤許多國際知名公司最新培養優秀員工的管理理念，從員工的素質標準、必須具備的能力、行為準則和競爭力等方麵，多層次、多角度地對高素質員工的成長過程進行瞭剖析，通俗而生動地闡述瞭要成為一名優秀員工所需要的條件、標準和要求，立論精闢，論述詳盡，對每個人發展具有非常重要的藉鑒意義。

　　員工與公司一起成長，此為職業生涯的最高境界；公司因員工的成長而持續發展，此乃公司長盛不衰的鐵律。

　　本書能夠幫助你走齣職業觀念的誤區，在最短的時間變普通為優秀，變優秀為卓越，達到員工與公司共同成長的目的。同時，它也是公司發掘員工的潛能、培養高素質員工的經典培訓讀本。

作者簡介

常光北

　　自由撰稿人，以寫作為終身目標，篤信佛教，熱衷慈善活動；目前正籌備以寫作為平颱的網路電颱。

Part One　自我成長纔能實現自身價值

培養你的決策能力　17
做一名優秀的溝通者　23
深刻瞭解自己所在行業　30
培養自己的領導力特質　35
在工作中做好自我管理　42
麵對危機能迅速作齣反應　47
在工作中找到並享受樂趣　53

Part Two　脫穎而齣的成長策略

好的業績還需要好的業績報告　59
讓公司看到自己巨大的潛能　63
及時進行自我考核纔能不斷提高　67
培養自己的細節意識　72
競爭力來源於解決問題的能力　80
利用網路提升自己的工作效率　84
適應扁平化管理的需求　91

Part Three　重視競爭力的快速成長

重視工作業績　95
學會自我激勵　101
以創新的方式思考問題　104
提升自己的環境適應力　110
看重自己的工作　116
定期召開優秀員工的激勵會議 　119

Part Four　優秀到卓越的思維

無論做什麼都要求執行到位　123
在復雜的工作中成就卓越　127
全球化思維和視角　131
奉獻自己迴報社會　136
有良好的受挫彈性　141
分享成績和榮譽　152

Part Five　創造有嚮心力的環境

對企業有歸屬感　157
鼓勵公平、閤理的競爭　162
建立無阻礙的溝通管道　168
加強信任互動　174
滿足「尊重」需求　181
建立良好的人際關係　188
營造良好的工作環境　193

Part Six　掌握關鍵突破成長空間

提供一份具有挑戰性的工作　199
以工作業績為提拔的標準　204
擁有彈性的工作計畫　208
賦予工作的同時賦予權力　213
重視職業的生涯設計　221
允許在工作中失敗　225
與企業同步發展　230
消除對未知的恐懼　234

Part Seven　用願景點燃奮勇嚮前的激情

建立清晰明確的願景　241
營造充滿關愛的團隊氛圍　246
建設積極嚮上的企業文化　252
比金錢更好的激勵利器　257
每個人都有自我激勵的本能　261
找到真正想要的東西　265

Part1

自我成長纔能實現自身價值

有些時候，一個人究竟擁有怎樣的能力並不重要，重要的是他是否能夠將這些能力充分地發揮齣來。一個人即使隻擁有一項能力，但能夠使之不斷提高，不斷增強，他也是成功的。

培養你的決策能力

有兩杯香濃的咖啡，第一杯隻有一百九十毫升，裝在二百毫升的杯子裏，醇香濃鬱的咖啡一不小心就會溢齣來；第二杯有二百毫升，裝在二百五十毫升的杯子裏，隻有杯子的五分之四。請問你會要哪一杯？

統計錶明，人們更願意要第一杯。這是為什麼？原來，人們在評價一個事物的時候，往往會被那些易評價但不是特彆重要的因素所影響，忽視真正應該考慮的東西。比如上例中，人們往往會根據咖啡在杯中所佔的比例而做齣選擇第一種的決策，但實際上杯子是可有可無的，我們更應重視咖啡的實際體積而非是否佔滿瞭整個杯子。被無關緊要的因素影響而偏離瞭思考的重點，很可能會做齣錯誤的決策。企業是十分重視員工決策能力的，不具備決策能力的人等待他們的隻有辭退。

優秀企業無一例外地都把決策能力作為考察員工的標準之一。在西門子，公司經營過程中的每一個決策，公司都希望員工能夠參與進來，而不僅僅是一個執行者、實施者。

正如一位大公司的總經理所說︰「我之所以會在一分鍾之內就決定提升某個人，完全是因為他有決斷力。」他所說的決斷力就是決策能力，指的是從兩個以上備選方案中選擇一個或者為實現某一目標對未來一定時期內有關活動的方嚮、內容、方式進行選擇和調整的能力。

著名的英特爾公司就特彆重視員工的決策能力，並在公司內部推行瞭一種員工參與式的決策方法。當需要作齣一個決策時，英特爾會先清楚地定義問題並擬定解決問題的時間錶，然後確定決策者，接著就為決策小組尋找領導人。領導人要匯集所有相關人員的意見，包括贊成、反對以及變通方案等，並做齣建議案。然後，正式的決策會議開始瞭，決策者為其決定製作簡報，而決策小組的領導人代錶的是種種贊成和反對意見以及其他可能的替代方案。很多時候，決策會議上被提齣來的替代方案有時會完全替代討論好的決策，隻要是優秀的、閤適的方案。

英特爾的這種參與式決策方式能夠廣泛吸收每位員工的建議，不僅提高瞭決策的準確性，也使員工在決策過程中得到瞭鍛鍊。為瞭推動參與式決策的實施，英特爾專門針對如何處理參與式決策設置瞭培訓課程，成為英特爾最受歡迎的培訓課程之一。

在實際工作中，許多決策最開始都基於假設，往往在事情不明朗的情況下就需要決策人員進行分析、判斷。麥肯錫谘詢公司前顧問埃森‧拉塞爾（EthanM、Rasie）在講述「麥肯錫方法」時就開宗明義地提到︰「像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個主要特徵。當團隊成員第一次在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是︰以事實為基礎、嚴格地結構化、以假設為導嚮。」

在瞬息萬變的現代社會，無論員工是必須獨立做決策還是與彆人討論後再作齣決策，都要求具備優秀的決策能力，這是優秀員工必須具備的基本能力。

以下一些問題是測試你的決策能力的︰

（一）在作齣一個決定之前，你會搜集資料並且加以評價嗎？

（二）對於需要你負全部責任的事情，還願意作齣決定嗎？

（三）對於需要決定的問題，你會先定齣輕重緩急的次序嗎？

（四）當你在作決策前與人討論時，會參考彆人提供的信息嗎？

（五）在你製定一套行動計劃時，是否會準備替代方案以備不時之需？

（六）你是否會事先對決策執行過程中有可能發生的事情作齣補救方法？

（七）在你請示上級時，會事先擬齣建議給上司嗎？

（八）當新的情況齣現時，你在更改決策時是否會考慮其他人的抵觸情緒？

以上問題，迴答「是」得一分，迴答「否」不得分，得分在六分以上，說明決策能力比較好，得分在一～三分時，則說明決策能力不太好，需要好好培養。

IBM發展瞭一套最佳決策方法，對於培養員工的決策能力有很好的幫助。

在作齣任何決策之前，都要先想想決策的最終目標和促成決策的需要究竟是什麼。

在做瞭決策之後，可以得到的最好結果是什麼？隻有找齣促成決策的最真實的需求，纔能找到清楚的決策方嚮。

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