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　　為什麼策略會議都沒有人在報告策略？

　　深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這隻是一種替代現象；
　　使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
　　但這完全不是真的策略；
　　仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提齣策略的。
　　本書教你瞭解「因果」，透過質性分析創造齣具有深度、長度及厚度的生動故事，
創造源源不絕的競爭優勢。
 

作者簡介

楠木 建 Kusunoki Ken

　　1965年於東京都齣生。日本一橋大學國際企業策略研究所教授，專攻競爭策略與創新領域。共同著作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知識與創新》（東洋經濟新報社）等。

譯者簡介

孫玉珍

　　輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾任大學教師、新聞編譯，曾入圍金鼎奬最佳翻譯人奬。
 

齣版緣起
導讀 －一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典　　許士軍
前言

第1章 策略是「故事」
理論與實踐
「無意義」與「謊言」之間
策略理論化
何謂策略？
「G理論」
何謂「故事」？
策略的「變化」和「運作」
「故事」不是什麼？
1不是「行動清單」
2不是「法則」
3不是「模闆」
4不是「最佳實務」
5不是「模擬」
6不是「賽局」
「商業模式」與「故事」
「短話」長說
比起數字，條理分明更重要
日本企業纔需要故事
擬定策略的有趣之處

第2章 競爭策略的基本理論
競爭策略與企業總體策略
輸贏的標準
什麼纔是市場導嚮的經營？
企業傢與投資者之間的差彆
業界的競爭結構
夏威夷、還是北極？
不是策略的東西
潮語的功過
製造「差異」
「差異」中的「差異」
定位_主廚的菜單
波特的競爭策略論
取捨
組織能力_廚房裏 159
7_11的「假設驗證型訂貨」
為什麼無法模仿？
豐田的産品開發能力
迴避或對抗
SP和OC的位置關係
SP-OC矩陣
SP和OC的混閤體_加入時間軸考量
SP和OC的對立關係
福特和馬自達
日本企業偏重OC與復活的模式
競爭優勢的來源

第3章 從靜止畫到動畫
「三張護身符」
故事是「第四張護身符」
決定支撐射門的那隻腳-故事的競爭優勢
傳球-構成故事的要素
連結各項措施-故事的一緻性
1故事的強度
2故事的廣度
3故事的長度
條理分明
策略故事的古典名作_以西南航空為例
故事化_建構策略的過程
交互效果
競爭優勢的精隨

第4章 以概念為「起」
起承轉閤的「起」
實際的銷售對象和內容是什麼？
比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要
「明日送達」的價值
百貨公司和超商
電子商務是「自動販賣機」？
一切始於概念
重要關鍵
惹誰討厭？
掌握人類的本性
人類的本性不會改變

第5章 納入「緻勝關鍵」
起承轉閤的「轉」
星巴剋的故事
1店內的氣氛
2開店與地點
3營運型態
4工作人員
5餐點
一緻性的基礎
乍看之下不閤理-持續性競爭優勢的來源
利用聰明人的盲點
蒐集緻勝關鍵
1萬寶至馬達
2戴爾電腦
3西南航空
4亞馬遜
5Askul
不是「先見之明」
競爭優勢的層次
真正的持續性競爭優勢
地方都市的辣妹
模仿本身會擴大差異
迴避緻勝關鍵與交互效果不完整
構成要素過剩
終極的競爭優勢

第6章 解讀策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古車業界
2「專門收購」
3總部統一估價
4開店與宣傳
5 Dolphinet係統
6競爭對手
解讀策略故事
1競爭優勢與概念
2傳統中古車業者的故事
3「晚齣拳」
4兩個「顧客」
5故事的一緻性
6閤理的策略無法先行
7統一估價的「不閤理」
8為什麼是「外行人」？
9解讀總整理
從解讀中獲得的教訓
1成長策略必須「朝內」
2採取緻勝關鍵的勇氣
3追究原因

第10章 策略故事的「十項基本原則」
基本原則一　從結尾思考
基本原則二　正視「一般人」的本性
基本原則三　用悲觀主義歸納理論
基本原則四　講究事情發生的順序
基本原則五　從過去構思未來
基本原則六　不逃避失敗
基本原則七　利用「聰明人的盲點」
基本原則八　對競爭對手採取開放以待
基本原則九　利用抽象畫掌握本質
基本原則十　不由得想告訴彆人的事
最重要的事