策略就像一本故事书：为什么策略会议都没有人在报告策略？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　为什么策略会议都没有人在报告策略？

　　深入分析资料会让人以为是在拟定「策略」，
　　但这只是一种替代现象；
　　使用大量的流行用语制作PPT，也会让人以为是在拟定「策略」，
　　但这完全不是真的策略；
　　仰赖有气势和魄力的主管，也是无法提出策略的。
　　本书教你了解「因果」，透过质性分析创造出具有深度、长度及厚度的生动故事，
创造源源不绝的竞争优势。
 

作者简介

楠木 建 Kusunoki Ken

　　1965年于东京都出生。日本一桥大学国际企业策略研究所教授，专攻竞争策略与创新领域。共同着作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知识与创新》（东洋经济新报社）等。

译者简介

孙玉珍

　　辅仁大学翻译学研究所硕士。曾任大学教师、新闻编译，曾入围金鼎奖最佳翻译人奖。
 

出版缘起
导读 －一部「浑然一体」ヽ「见解透彻」的策略宝典　　许士军
前言

第1章 策略是「故事」
理论与实践
「无意义」与「谎言」之间
策略理论化
何谓策略？
「G理论」
何谓「故事」？
策略的「变化」和「运作」
「故事」不是什么？
1不是「行动清单」
2不是「法则」
3不是「模板」
4不是「最佳实务」
5不是「模拟」
6不是「赛局」
「商业模式」与「故事」
「短话」长说
比起数字，条理分明更重要
日本企业才需要故事
拟定策略的有趣之处

第2章 竞争策略的基本理论
竞争策略与企业总体策略
输赢的标准
什么才是市场导向的经营？
企业家与投资者之间的差别
业界的竞争结构
夏威夷、还是北极？
不是策略的东西
潮语的功过
制造「差异」
「差异」中的「差异」
定位_主厨的菜单
波特的竞争策略论
取舍
组织能力_厨房里 159
7_11的「假设验证型订货」
为什么无法模仿？
丰田的产品开发能力
回避或对抗
SP和OC的位置关系
SP-OC矩阵
SP和OC的混合体_加入时间轴考量
SP和OC的对立关系
福特和马自达
日本企业偏重OC与复活的模式
竞争优势的来源

第3章 从静止画到动画
「三张护身符」
故事是「第四张护身符」
决定支撑射门的那只脚-故事的竞争优势
传球-构成故事的要素
连结各项措施-故事的一致性
1故事的强度
2故事的广度
3故事的长度
条理分明
策略故事的古典名作_以西南航空为例
故事化_建构策略的过程
交互效果
竞争优势的精随

第4章 以概念为「起」
起承转合的「起」
实际的销售对象和内容是什么？
比起「如何」，「把什么卖给谁」更重要
「明日送达」的价值
百货公司和超商
电子商务是「自动贩卖机」？
一切始于概念
重要关键
惹谁讨厌？
掌握人类的本性
人类的本性不会改变

第5章 纳入「致胜关键」
起承转合的「转」
星巴克的故事
1店内的气氛
2开店与地点
3营运型态
4工作人员
5餐点
一致性的基础
乍看之下不合理-持续性竞争优势的来源
利用聪明人的盲点
蒐集致胜关键
1万宝至马达
2戴尔电脑
3西南航空
4亚马逊
5Askul
不是「先见之明」
竞争优势的层次
真正的持续性竞争优势
地方都市的辣妹
模仿本身会扩大差异
回避致胜关键与交互效果不完整
构成要素过剩
终极的竞争优势

第6章 解读策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古车业界
2「专门收购」
3总部统一估价
4开店与宣传
5 Dolphinet系统
6竞争对手
解读策略故事
1竞争优势与概念
2传统中古车业者的故事
3「晚出拳」
4两个「顾客」
5故事的一致性
6合理的策略无法先行
7统一估价的「不合理」
8为什么是「外行人」？
9解读总整理
从解读中获得的教训
1成长策略必须「朝内」
2採取致胜关键的勇气
3追究原因

第10章 策略故事的「十项基本原则」
基本原则一　从结尾思考
基本原则二　正视「一般人」的本性
基本原则三　用悲观主义归纳理论
基本原则四　讲究事情发生的顺序
基本原则五　从过去构思未来
基本原则六　不逃避失败
基本原则七　利用「聪明人的盲点」
基本原则八　对竞争对手採取开放以待
基本原则九　利用抽象画掌握本质
基本原则十　不由得想告诉别人的事
最重要的事
 

推荐序

一部「浑然一体」、「见解透彻」的策略宝典

　　走进坊间，有关企业经营 策略的书籍可谓汗牛充栋，从中国古代的《孙子兵法》，到欧洲中古时代马基维利《君王论》以降，近50年以来，其内容已自军事和政治领域，扩大包括源自经 济，心理，社会与文化各种理论，成为一门独立而受尊敬的学术领域(discipline)，也是MBA学生必修的课程。

　　在一般教科书中， 大致以出身大学的策略理论大师如Michael Porter、Prahalad、
Mintzberg、Christensen等所提出的理论和模式，发展为这门课的架构和内容，诸如五力分析、价值链、策略群、核心资源、独特能力、破坏性创新等各种观念，已成为企业界耳熟能详的流行词汇。

　　产业的「夏威夷」和「北极」

　 　不过，尽管本书作者楠木建先生，任教日本声誉卓着的一桥大学国际企业策略研究所，然而他所讨论的策略，和一般教科书所谈者有所不同。作者指出，企业经营 ─以获利衡量─是否成功，未必可以完全归功于策略，而和产业本身所处地位有关。书中将这种产业本身性质上的差异以「北极」与「夏威夷」相比拟：位于夏威夷 状况下之产业，依靠有利之外在环境，几乎人人都可以获利；而处于﹁北极﹂产业状况中的，则没有这么幸运，其生存是非常艰辛的。前者如制药业，后者如航空 业。问题在于，处于前一状况中的企业，竞争者蜂拥而来，遇到环境条件改变，往往好景不常，夏威夷也会变成北极，这时就要靠「策略」了，譬如西南航空或星巴 克这两家企业，尽管处于北极地带，却能运用策略获利。

　　策略就是找到自己独特的位置和能力

　　到底什么是策略？在各式各样的定义中，在此特别挑选波特教授在〈哈佛企业评论〉(Harvard Business Review, Nov-Dec. 1996)一篇以「What Is Strategy?」为名的文章中的一段精辟文字为喻。他说：

　　「策略的本质，不是做得比竞争者好，而是做不一样的事，此即选择一个独一无二，深深扎根于活动系统的可靠位置，让其他人无法赶上」。

　　这段文字虽然不能涵盖策略的完整内容，但却指出策略必须包括的核心观念。他所强调的，就是策略必须具备某种「独特优势」。一家企业靠着这种「独特优势」所达到的「差异化策略」，包括有两个层次：一是做不一样的事，另一是建立一种深深扎根的活动系统。

　 　大致言之，前者属于策略定位，此即选择─甚至界定─某种需求，借这一新的需求，使企业开启一个未有竞争者存在的「蓝海」市场；后者代表企业所拥有的一种 组织能力，做为达成前一满足需要的手段，这种手段不是某种有形的资源或特定的技术，而是组合和运用资源与技术的能力（capabilities）。这一说 法，和几年前方才辞世的Prahalad 教授的讲法相似。在本书中作者称前者为SP，后者为OC。

　　讲「效率」或「效果」，太笼统了

　　这种讲法，已超越一般所称的「效果」(effectiveness)或「效率」（efficiency）的意义。

　 　相较而言，传统的「效果」和「效率」观念过于一般性；换言之，与其说「效果」，不如具体指出一家企业必须选择在某种需求上之一种策略定位；同样地，满足 需求的手段也不限于「效率」；实际上能够满足需求的手段，除了在成本和品质意义下的「效率」外，还包含有更高层次的满足，如成就感、愉悦、体验、美学之 类。基本上，效率本身乃代表一种源自工业社会机械制造活动下的思维。

　　本书指出，在今后多元且个性化的社会中，一家企业在选择策略定位 层次上，不可能奢望自己能满足所有的需要或顾客，这是做不到的事。在这方面，十分有趣的是，作者建议企业要从反面思考，此即一旦自己选择了某种所要讨好的 目标顾客，必然也会惹恼了谁。譬如有人喜欢星巴克的服务模式，也必然惹恼了另一批人。从某种观点，发现谁被惹恼或不快的人及其原因，反而可以衬托出自己独 特的性质以及其显明程度。作者说，企业与政府不同，企业可以选择自己的顾客对象，而政府却不能选择一国的公民。

　　不模仿标竿，也不怕人抄袭

　 　企业为了保持本身的差异化，常常感到苦恼的，就是如何保持自己这种独特优势，不会被竞争者模仿或抄袭。一般所採办法，例如经由专利权之申请；或将公司经 营作法予以机密化等等。但在本书作者看来，这不是最务实或有效的办法，真正能够长期持续保持公司差异优势的，在于深耕本身的做事方法─或即书中所称之 OC─将其转变为公司的DNA或文化。例如他以美国西南航空公司为例，一方面，公司经由这种优势，即使处在一种极其不利的航空运输业中，却能长期地─几乎 是一枝独秀地─保持盈利；但是在另一方面，尽管吸引了多家同业仿效，却没有一家有办法能够做得贯彻和成功。

　　更令人惊奇地，作者认为， 这种具有独特优势的企业不必在乎竞争者仿效；他说，竞争者的「东施效颦」，其结果将有如外县市的女孩仿效东京涩谷辣妹一样，她们无法拿捏分寸，往往是「辣 过了头」。在这情况下，模仿本身反而会造成「扩大差异」的结果。这一深刻观察，可以供一味採取「标竿学习」者的警愓，以免陷入「画虎不成反类犬」的结局。

　　好的策略是动画，不是静止画

　 　在本书作者看来，诸如SWOT分析、核心竞争力分析，或value chain分析，甚至business model所採取的分析，都属于列举条列的思维方式。将这些作法组合起来的策略，有如一种「静止画」；然而，真正的策略，应该不是静止画，而是动画。动画 的优势来自各项条件之互动，而非各项条件本身之和─整体并不等于部分之和。在书中，作者举出好多经典性事例，显示许多成功策略，拆开来看，其构成要素中甚 多显然是不合常理的，例如西南航空不提供餐点，不事先划位，不转运行李；星巴克要顾客点餐之后还要等待调制； Gulliver International 经营中古汽车买卖，居然放弃零售厚利，而为了减少展示场的空间和库存压力，採取拍卖批发方式。但是整体而言，这些不合理的个别做法，却在某一种独特的「策 略概念」下产生一种一致性（consistency）的效果，创造了一种更高一层而难以仿效的差异优势。

　　在书中，作者以极大篇幅讨论 这里所说的﹁概念﹂，认为这是一切的起始，让众多构成要素融为一体，创造他人难以模仿的竞争优势。举例来说，百货公司在其黄金时代的策略概念，就是给「全 家人可以玩半天的观光胜地」，便利商店代表人们「自己空间的延伸」，Amazon「协助人们决定购买」，星巴克给予人们在工作和家庭以外的「第三种空 间」，西南航空公司的经营，有如「飞在天上的巴士」。就是靠了诸如此类的概念，使得种种看起来不合理的作法，不但变得十分合理而且有效。

　　「质性研究」的典范

　 　最后在此应该指出者，本书所讨论的策略，如此引人入胜，且充满了智慧的洞察力，和作者所採的研究方法有直接关系。本书所採的研究方法，和一般学术性量化 研究的论文不同，并不是自大量cross-section资料中归纳出某些变项间的关系，而是以个案为单位进行「质性研究」(qualitative research)。在书中作者针对每一个案，不管是西南航空、星巴克、菲利浦，或是日本的Askul、万宝至马达或Gulliver International，他从每一个完整的个案中，发掘其核心概念，然后利用前后一致的「因果理论」，将这种概念连结到个别构成要素上，创造竞争优 势。这种质性研究，不拘泥于分析过程的形式合理，而尽量将人类之创造力与感性要素透过「背景」与「脉络」予以完整诠释，以发现现象背后的「意义」 (meaning)。使得每家企业的策略浑然一体，构成一个生动的「故事」。

　　譬如本书第七章所归纳的「十项基本原则」，就代表这种 「质性研究」的结果。诚如作者所称，它们不是最佳实务(The best practice)，而是一种超越「命题」(propositions)或「模式」(model)的智慧(wisdom)结晶。这也应该是作者为本书取名 为《策略就像一本故事书》的真正道理所在吧！

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