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　　为什么策略会议都没有人在报告策略？

　　深入分析资料会让人以为是在拟定「策略」，
　　但这只是一种替代现象；
　　使用大量的流行用语制作PPT，也会让人以为是在拟定「策略」，
　　但这完全不是真的策略；
　　仰赖有气势和魄力的主管，也是无法提出策略的。
　　本书教你了解「因果」，透过质性分析创造出具有深度、长度及厚度的生动故事，
创造源源不绝的竞争优势。
 

作者简介

楠木 建 Kusunoki Ken

　　1965年于东京都出生。日本一桥大学国际企业策略研究所教授，专攻竞争策略与创新领域。共同着作包括：《Dynamics of Knowledge, Corporate System and Innovation》(Springer)、《Management of Technology and Innovation in Japan》(Springer)、《Hitotsubashi on Knowledge Management》(John Wiley &Sons)、《知识与创新》（东洋经济新报社）等。

译者简介

孙玉珍

　　辅仁大学翻译学研究所硕士。曾任大学教师、新闻编译，曾入围金鼎奖最佳翻译人奖。
 

出版缘起
导读 －一部「浑然一体」ヽ「见解透彻」的策略宝典　　许士军
前言

第1章 策略是「故事」
理论与实践
「无意义」与「谎言」之间
策略理论化
何谓策略？
「G理论」
何谓「故事」？
策略的「变化」和「运作」
「故事」不是什么？
1不是「行动清单」
2不是「法则」
3不是「模板」
4不是「最佳实务」
5不是「模拟」
6不是「赛局」
「商业模式」与「故事」
「短话」长说
比起数字，条理分明更重要
日本企业才需要故事
拟定策略的有趣之处

第2章 竞争策略的基本理论
竞争策略与企业总体策略
输赢的标准
什么才是市场导向的经营？
企业家与投资者之间的差别
业界的竞争结构
夏威夷、还是北极？
不是策略的东西
潮语的功过
制造「差异」
「差异」中的「差异」
定位_主厨的菜单
波特的竞争策略论
取舍
组织能力_厨房里 159
7_11的「假设验证型订货」
为什么无法模仿？
丰田的产品开发能力
回避或对抗
SP和OC的位置关系
SP-OC矩阵
SP和OC的混合体_加入时间轴考量
SP和OC的对立关系
福特和马自达
日本企业偏重OC与复活的模式
竞争优势的来源

第3章 从静止画到动画
「三张护身符」
故事是「第四张护身符」
决定支撑射门的那只脚-故事的竞争优势
传球-构成故事的要素
连结各项措施-故事的一致性
1故事的强度
2故事的广度
3故事的长度
条理分明
策略故事的古典名作_以西南航空为例
故事化_建构策略的过程
交互效果
竞争优势的精随

第4章 以概念为「起」
起承转合的「起」
实际的销售对象和内容是什么？
比起「如何」，「把什么卖给谁」更重要
「明日送达」的价值
百货公司和超商
电子商务是「自动贩卖机」？
一切始于概念
重要关键
惹谁讨厌？
掌握人类的本性
人类的本性不会改变

第5章 纳入「致胜关键」
起承转合的「转」
星巴克的故事
1店内的气氛
2开店与地点
3营运型态
4工作人员
5餐点
一致性的基础
乍看之下不合理-持续性竞争优势的来源
利用聪明人的盲点
蒐集致胜关键
1万宝至马达
2戴尔电脑
3西南航空
4亚马逊
5Askul
不是「先见之明」
竞争优势的层次
真正的持续性竞争优势
地方都市的辣妹
模仿本身会扩大差异
回避致胜关键与交互效果不完整
构成要素过剩
终极的竞争优势

第6章 解读策略故事
案例-二○○四年的Gulliver
1日本的中古车业界
2「专门收购」
3总部统一估价
4开店与宣传
5 Dolphinet系统
6竞争对手
解读策略故事
1竞争优势与概念
2传统中古车业者的故事
3「晚出拳」
4两个「顾客」
5故事的一致性
6合理的策略无法先行
7统一估价的「不合理」
8为什么是「外行人」？
9解读总整理
从解读中获得的教训
1成长策略必须「朝内」
2採取致胜关键的勇气
3追究原因

第10章 策略故事的「十项基本原则」
基本原则一　从结尾思考
基本原则二　正视「一般人」的本性
基本原则三　用悲观主义归纳理论
基本原则四　讲究事情发生的顺序
基本原则五　从过去构思未来
基本原则六　不逃避失败
基本原则七　利用「聪明人的盲点」
基本原则八　对竞争对手採取开放以待
基本原则九　利用抽象画掌握本质
基本原则十　不由得想告诉别人的事
最重要的事