具體描述
在修訂版中新增瞭6章，探討的內容包括：以往不認為是問題的領導問題、開會的文化、由不同世代所組成的混閤團隊，以及，我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。此外，作者為整本書做瞭修訂，以切閤當今的開發環境與挑戰。任何管理軟體專案或創新組織的人，都可以從本書得到非常寶貴的建議。
如果您每天有看不完的電子郵件、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……彆再忍耐瞭，您應該看這本書！
如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷二十餘年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。
《Peopleware》1987年一齣版就引起轟動，因為它一針見血指齣瞭團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集産業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集産業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集産業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適纔發揮，就是這本書的重點。
本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動瞭一股熱潮，Peopleware在軟體業也成瞭專有名詞，它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮艷的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。書中的經典名言：
• 人在時間壓力下不會把工作做得更好，隻會做得比較快，結果被迫交齣低品質的産品，自尊心降低，最後辭職不乾。
• 團隊殺手一覽錶：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
• 讓團隊産生化學作用的方法……
• 容許建設性的混亂，過度強調秩序隻會排擠人纔。
• 給員工一個足夠安靜、不受無謂乾擾的辦公環境。
• 知識工作者就像自由電子，無為而治纔是最有效的管理。
• 終極的管理罪惡，就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
如何真正發揮人纔的力量，這本書做瞭最佳建議。對於今天越來越重要的知識型産業、創意産業，這本書都值得參考。對於管理者來說，每年都應該重讀一次。
專業推薦
《Peopleware》是每一位經營軟體團隊的人都該讀的書，而且每年都要再讀一遍。打從二十多年前第一版問世以來，在軟體開發領域有關社會和人的問題上，本書的重要性一直有增無減。欲打造更人性化、更具生産力的工作場所，這是唯一的道路。不但要買來讀，而且要列為辦公室的必需品，並確保一定的庫存量。——Joel Spolsky，《約耳趣談軟體》作者
近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所麵臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。 ──《人月神話》第19章
《Peopleware》從很久以前，就是軟體工程方麵我最喜愛的兩本書之一，它以大量的真實經驗做為立論基礎，其中多數都做過定量分析。許許多多、各式各樣的專案納入反省、淬煉之後，得到的並不是刻闆的結論，而是我們看瞭真的會感同身受的鮮活案例。本書論點非常正確：軟體專案所麵臨的，絕大部分都是社會性的問題，而非技術性的問題。其中，有關凝結團隊、工作環境的見解，使我的思維和教學完全改觀。到瞭第三版，更是精益求精。——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神話》作者，北卡羅萊納大學教堂山分校計算機科學Kenan講座教授
我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。——Ed Yourdon，軟體業知名作者及顧問
當一本書所探討的內容像軟體設計一樣多變，還增訂到第三版，你就知道作者取材，一定得深入問題的本質，結閤我們讀者的親身經曆去追根究柢，而不是大傢所看到的錶象。本書引導人們，乃至全人類，閤而唯一！很瞭不起，非常難得，作者以新增的章節，完成瞭第三版，實在令人敬畏。——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者
……作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。——T. Capers Jones
作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的麵試，以及其他許多主題。——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》
狄馬剋和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。——John H. Taylor，杜邦公司
……讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經曆到的曆險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有紥實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。——《PC World》
透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬剋〕毫不留情地顛覆瞭許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，隻要你敢，就交給你的部屬。——Alan Campbell，《Computing》，倫敦
如果您每天有看不完的電子郵件、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……彆再忍耐瞭，您應該看這本書！
如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷二十餘年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。
《Peopleware》1987年一齣版就引起轟動，因為它一針見血指齣瞭團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集産業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集産業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集産業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適纔發揮，就是這本書的重點。
本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動瞭一股熱潮，Peopleware在軟體業也成瞭專有名詞，它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮艷的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。書中的經典名言：
• 人在時間壓力下不會把工作做得更好，隻會做得比較快，結果被迫交齣低品質的産品，自尊心降低，最後辭職不乾。
• 團隊殺手一覽錶：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
• 讓團隊産生化學作用的方法……
• 容許建設性的混亂，過度強調秩序隻會排擠人纔。
• 給員工一個足夠安靜、不受無謂乾擾的辦公環境。
• 知識工作者就像自由電子，無為而治纔是最有效的管理。
• 終極的管理罪惡，就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
如何真正發揮人纔的力量，這本書做瞭最佳建議。對於今天越來越重要的知識型産業、創意産業，這本書都值得參考。對於管理者來說，每年都應該重讀一次。
專業推薦
《Peopleware》是每一位經營軟體團隊的人都該讀的書，而且每年都要再讀一遍。打從二十多年前第一版問世以來，在軟體開發領域有關社會和人的問題上，本書的重要性一直有增無減。欲打造更人性化、更具生産力的工作場所，這是唯一的道路。不但要買來讀，而且要列為辦公室的必需品，並確保一定的庫存量。——Joel Spolsky，《約耳趣談軟體》作者
近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所麵臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。 ──《人月神話》第19章
《Peopleware》從很久以前，就是軟體工程方麵我最喜愛的兩本書之一，它以大量的真實經驗做為立論基礎，其中多數都做過定量分析。許許多多、各式各樣的專案納入反省、淬煉之後，得到的並不是刻闆的結論，而是我們看瞭真的會感同身受的鮮活案例。本書論點非常正確：軟體專案所麵臨的，絕大部分都是社會性的問題，而非技術性的問題。其中，有關凝結團隊、工作環境的見解，使我的思維和教學完全改觀。到瞭第三版，更是精益求精。——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神話》作者，北卡羅萊納大學教堂山分校計算機科學Kenan講座教授
我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。——Ed Yourdon，軟體業知名作者及顧問
當一本書所探討的內容像軟體設計一樣多變，還增訂到第三版，你就知道作者取材，一定得深入問題的本質，結閤我們讀者的親身經曆去追根究柢，而不是大傢所看到的錶象。本書引導人們，乃至全人類，閤而唯一！很瞭不起，非常難得，作者以新增的章節，完成瞭第三版，實在令人敬畏。——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者
……作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。——T. Capers Jones
作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的麵試，以及其他許多主題。——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》
狄馬剋和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。——John H. Taylor，杜邦公司
……讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經曆到的曆險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有紥實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。——《PC World》
透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬剋〕毫不留情地顛覆瞭許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，隻要你敢，就交給你的部屬。——Alan Campbell，《Computing》，倫敦
著者信息
作者簡介
湯姆‧狄馬剋Tom DeMarco
他的寫作主題，涵蓋瞭開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還齣瞭兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專傢證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬剋現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教瞭三年他喜歡的道德課。
提摩西‧李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除瞭《Peopleware》，他與湯姆‧狄馬剋還閤著瞭《與熊共舞——軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋係統協會的主持人閤著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
兩位作者同為大西洋係統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一傢專攻係統建構復雜程序、特彆著重在人性麵的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生産力、企業文化方麵的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。
譯者簡介
方亞瀾
國立政治大學新聞係畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。
錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型係統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社齣版）、《設計的設計》（碁峰齣版）。
湯姆‧狄馬剋Tom DeMarco
他的寫作主題，涵蓋瞭開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還齣瞭兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專傢證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬剋現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教瞭三年他喜歡的道德課。
提摩西‧李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除瞭《Peopleware》，他與湯姆‧狄馬剋還閤著瞭《與熊共舞——軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋係統協會的主持人閤著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
兩位作者同為大西洋係統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一傢專攻係統建構復雜程序、特彆著重在人性麵的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生産力、企業文化方麵的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。
譯者簡介
方亞瀾
國立政治大學新聞係畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。
錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型係統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社齣版）、《設計的設計》（碁峰齣版）。
圖書目錄
中文版序 湯姆‧狄馬剋
Preface to the Chinese Edition
前言
第一部 管理人力資源
1 當下，有個專案即將失敗
2 做起司漢堡，賣起司漢堡
3 維也納等著你
4 品質──倘若時間允許
5 重審帕金森定律
6 苦杏仁素
第二部 辦公室環境
7 傢俱糾察隊
8 「從上午九點到下午五點根本做不瞭任何事」
9 在空間上省錢
插麯：生産力評量與幽浮
10 腦力時間與身體時間
11 電話
12 把門找迴來
13 雨傘步（辦公空間的永恆之道）
第三部 適任的人
14 霍布洛爾因素
15 談領導
16 雇用雜耍小醜
17 好好相處
18 童年末日
19 很高興能待在這裏
20 人力資本
第四部 培育高生産力的團隊
21 一加一大於二
22 黑色團隊
23 團隊殺手
24 再談團隊殺手
25 競爭
26 義大利麵晚餐
27 敞開心胸
28 團隊形成的化學作用
第五部 肥沃的土壤
29 自我修復的係統
30 與風險共舞
31 會議、個人秀與會談
32 終極的管理罪惡是……
33 電子郵件之惡
34 讓改變發生
35 組織學習
36 打造社區
第六部 在此工作應是樂事一樁
37 混亂與秩序
38 自由電子
39 霍爾格‧丹斯剋
索引
譯後記
Preface to the Chinese Edition
前言
第一部 管理人力資源
1 當下，有個專案即將失敗
2 做起司漢堡，賣起司漢堡
3 維也納等著你
4 品質──倘若時間允許
5 重審帕金森定律
6 苦杏仁素
第二部 辦公室環境
7 傢俱糾察隊
8 「從上午九點到下午五點根本做不瞭任何事」
9 在空間上省錢
插麯：生産力評量與幽浮
10 腦力時間與身體時間
11 電話
12 把門找迴來
13 雨傘步（辦公空間的永恆之道）
第三部 適任的人
14 霍布洛爾因素
15 談領導
16 雇用雜耍小醜
17 好好相處
18 童年末日
19 很高興能待在這裏
20 人力資本
第四部 培育高生産力的團隊
21 一加一大於二
22 黑色團隊
23 團隊殺手
24 再談團隊殺手
25 競爭
26 義大利麵晚餐
27 敞開心胸
28 團隊形成的化學作用
第五部 肥沃的土壤
29 自我修復的係統
30 與風險共舞
31 會議、個人秀與會談
32 終極的管理罪惡是……
33 電子郵件之惡
34 讓改變發生
35 組織學習
36 打造社區
第六部 在此工作應是樂事一樁
37 混亂與秩序
38 自由電子
39 霍爾格‧丹斯剋
索引
譯後記
圖書序言
前言
「Peopleware」專案是怎麼産生的？三十多年前，我們一起從洛杉磯飛到雪梨，要去講授軟體工程的係列課程。在橫越太平洋的漫漫長夜中，我們都睡不著，於是整夜都在討論我們當時所負責，或因客戶的關係而接觸的案子，話題圍繞在嚴重的係統復雜性。我們之中有一個人——已不記得是誰——把討論的內容做瞭一番整理，並下瞭一個註腳：「或許……係統運作的主要問題，技術性的成分還沒有社會性的成分來得多。」
這個結論，過瞭好一會兒纔被接受，因為這跟以往我們所想的完全不同。我們，以及同在高科技産業奮鬥的每個人，都深信技術就是一切，不管什麼問題，都一定可以用更好的技術來解決。然而，要是所麵臨的問題根本是社會性的（sociological），那麼，更好的技術似乎就幫不上忙。例如，一群人工作在一起，卻彼此不信任，即使有很棒的軟體或工具，也起不瞭作用。
這個想法一搬上颱麵，我們就開始尋找範例，很快就非常清楚，在我們大部分已知的專案中，社會性的復雜完全阻礙瞭所有真正要剋服的技術挑戰。此外，我們也麵對一個惱人的事實：盡管內心深處，可能早就明白社會性的問題比技術性還大，我們兩個都不曾基於這樣的觀點來從事管理。沒錯，我們有時會用一些措施，來幫助團隊更加閤作，或釋放團隊的壓力，但這些作為，似乎從來沒有完全融入到工作中。
假如早一點認清人性麵比技術麵影響還大，我們會採取怎樣不同的管理方式呢？我們開始列齣清單，利用手邊的馬剋筆和透明膠片，把一部分清單內容加到投影片上，很輕率地就想著把這些點子實際呈現給雪梨的聽眾們。管他的！不論在美國或歐洲，雪梨都遠在半個地球之外，假如我們在澳洲搞砸瞭，迴傢後誰會知道？
隔週，雪梨的聽眾馬上就被Peopleware的素材所吸引，並且帶有一點懊惱（顯然我們倆不是唯一以為光靠技術就可以管理的人），最棒的是，他們又補充瞭很多自身的例子，我們樂得引用。
從早期的海外嘗試到1987年本書初版問世，之間的差彆，就在於後者纍積瞭大量的工作調查和實證研究，這一切都是為瞭確認在工作環境的影響方麵，哪些隻是猜測（本書的第二部），以及，為瞭證實在團隊的動態學和溝通方麵，我們所提齣的一些較為激進的建議（本書的其他部分）。
拜《Peopleware》前兩版之賜，我們成瞭情報交換中心，匯集瞭許多技術專案中屬於人性麵的想法，也因此督促我們必須持續擴展自身的想法。在這個第三版的新章節中，探討瞭以往不認為是問題的領導問題、會議文化、由看似格格不入的不同世代所組成的混閤團隊，以及一個逐漸為大傢所認清的事實，也就是我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。
第三版的編輯和製作，歸功於Dorset House的Wendy Eakin和Addison-Wesley的Peter Gordon，同時，也要感謝我們大西洋係統協會長期共事的夥伴——Peter Hruschka、Steve McMenamin、James Robertson與Suzanne Robertson——為這三十年來的構想、腦力激盪、爭論、共餐，和友誼。
——湯姆‧狄馬剋
緬因州坎登（Camden, Maine）
——提摩西‧李斯特
紐約州紐約市（New York, New York）
2013年2月
「Peopleware」專案是怎麼産生的？三十多年前，我們一起從洛杉磯飛到雪梨，要去講授軟體工程的係列課程。在橫越太平洋的漫漫長夜中，我們都睡不著，於是整夜都在討論我們當時所負責，或因客戶的關係而接觸的案子，話題圍繞在嚴重的係統復雜性。我們之中有一個人——已不記得是誰——把討論的內容做瞭一番整理，並下瞭一個註腳：「或許……係統運作的主要問題，技術性的成分還沒有社會性的成分來得多。」
這個結論，過瞭好一會兒纔被接受，因為這跟以往我們所想的完全不同。我們，以及同在高科技産業奮鬥的每個人，都深信技術就是一切，不管什麼問題，都一定可以用更好的技術來解決。然而，要是所麵臨的問題根本是社會性的（sociological），那麼，更好的技術似乎就幫不上忙。例如，一群人工作在一起，卻彼此不信任，即使有很棒的軟體或工具，也起不瞭作用。
這個想法一搬上颱麵，我們就開始尋找範例，很快就非常清楚，在我們大部分已知的專案中，社會性的復雜完全阻礙瞭所有真正要剋服的技術挑戰。此外，我們也麵對一個惱人的事實：盡管內心深處，可能早就明白社會性的問題比技術性還大，我們兩個都不曾基於這樣的觀點來從事管理。沒錯，我們有時會用一些措施，來幫助團隊更加閤作，或釋放團隊的壓力，但這些作為，似乎從來沒有完全融入到工作中。
假如早一點認清人性麵比技術麵影響還大，我們會採取怎樣不同的管理方式呢？我們開始列齣清單，利用手邊的馬剋筆和透明膠片，把一部分清單內容加到投影片上，很輕率地就想著把這些點子實際呈現給雪梨的聽眾們。管他的！不論在美國或歐洲，雪梨都遠在半個地球之外，假如我們在澳洲搞砸瞭，迴傢後誰會知道？
隔週，雪梨的聽眾馬上就被Peopleware的素材所吸引，並且帶有一點懊惱（顯然我們倆不是唯一以為光靠技術就可以管理的人），最棒的是，他們又補充瞭很多自身的例子，我們樂得引用。
從早期的海外嘗試到1987年本書初版問世，之間的差彆，就在於後者纍積瞭大量的工作調查和實證研究，這一切都是為瞭確認在工作環境的影響方麵，哪些隻是猜測（本書的第二部），以及，為瞭證實在團隊的動態學和溝通方麵，我們所提齣的一些較為激進的建議（本書的其他部分）。
拜《Peopleware》前兩版之賜，我們成瞭情報交換中心，匯集瞭許多技術專案中屬於人性麵的想法，也因此督促我們必須持續擴展自身的想法。在這個第三版的新章節中，探討瞭以往不認為是問題的領導問題、會議文化、由看似格格不入的不同世代所組成的混閤團隊，以及一個逐漸為大傢所認清的事實，也就是我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。
第三版的編輯和製作，歸功於Dorset House的Wendy Eakin和Addison-Wesley的Peter Gordon，同時，也要感謝我們大西洋係統協會長期共事的夥伴——Peter Hruschka、Steve McMenamin、James Robertson與Suzanne Robertson——為這三十年來的構想、腦力激盪、爭論、共餐，和友誼。
——湯姆‧狄馬剋
緬因州坎登（Camden, Maine）
——提摩西‧李斯特
紐約州紐約市（New York, New York）
2013年2月
圖書試讀
第15章
談領導
在工作上，領導十分罕見，但到處都在談領導。公司總愛談領導。
他們所談的，通常都是怎樣巧妙地運用職權，達成特定的目標。身負領導之責的是管理者，所以他們把管理者送去接受領導力培訓，教他們學會運用自身權力，指揮底下的人辦事。由此看來，領導是依著組織階層由上而下發生的——在上的是領導者、下麵的是追隨者。你被組織圖錶中某個職位比你高的人領導，你又領導著一群職位比你低、直屬於你的人。
把領導當成壓榨的手段
一張令人敬畏的「激勵」海報寫著：「領導者的速度，決定整體的速度。」這種領導，就是用來壓榨員工的，意在拉高做事的量，而非做事的質。你之所以被領導，是為瞭叫你更賣力工作，做久一點，彆再打混。
第一次世界大戰初期，有位年輕的俄國記者列夫‧達維多維奇‧布隆施泰因（Lev Davidovich Bronstein），把他在前綫所觀察到的領導狀況，寫成報導文章寄迴傢鄉。這些信可能遺失過，但由於他後來易名為托洛斯基（Trotsky）並成為知名的革命傢，這些信遂被保存瞭下來。其中一封信觀察到，除非提供配槍，否則年輕軍官完全無法帶領部屬上戰場。用槍領導，意味著你是站在後方「領導」，而這正是壓榨式的領導。在工作場閤中，槍，換成瞭權力和職位。
服務型的領導
然而，最好的領導——會讓人津津樂道，由衷感激和敬佩的——往往不是透過職權，而是發生在象徵權力的官方階層之外。
每週，我都會去我傢附近的球場打兩、三次網球，魅力十足的麥剋帶領我們這群同好，他就是我們的領導者。決定配對的人是麥剋：誰跟誰一組、誰對抗誰。進行調度的人也是麥剋（一共16個人要安排在4個球場），我們每打完一場，接下來三場都會跟不同的人搭檔，他每次都配得很好，一場球打半個小時下來，望嚮球場另一端，看到的都是5比4、6比6、7比6、5比5這類比數。
他有個大嗓門，遠在三個球場之外，都還聽得到他的聲音。約定打球時間、協調球場時段、有人離開時找人遞補，麥剋都做得很好。沒人叫麥剋做這些事，他自己跳齣來做，他的領導無庸置疑；由他當頭，大傢都對這份好運感到敬畏。他沒有什麼報酬，但是贏得瞭我們的感激和尊敬。——狄馬剋
談領導
在工作上，領導十分罕見，但到處都在談領導。公司總愛談領導。
他們所談的，通常都是怎樣巧妙地運用職權，達成特定的目標。身負領導之責的是管理者，所以他們把管理者送去接受領導力培訓，教他們學會運用自身權力，指揮底下的人辦事。由此看來，領導是依著組織階層由上而下發生的——在上的是領導者、下麵的是追隨者。你被組織圖錶中某個職位比你高的人領導，你又領導著一群職位比你低、直屬於你的人。
把領導當成壓榨的手段
一張令人敬畏的「激勵」海報寫著：「領導者的速度，決定整體的速度。」這種領導，就是用來壓榨員工的，意在拉高做事的量，而非做事的質。你之所以被領導，是為瞭叫你更賣力工作，做久一點，彆再打混。
第一次世界大戰初期，有位年輕的俄國記者列夫‧達維多維奇‧布隆施泰因（Lev Davidovich Bronstein），把他在前綫所觀察到的領導狀況，寫成報導文章寄迴傢鄉。這些信可能遺失過，但由於他後來易名為托洛斯基（Trotsky）並成為知名的革命傢，這些信遂被保存瞭下來。其中一封信觀察到，除非提供配槍，否則年輕軍官完全無法帶領部屬上戰場。用槍領導，意味著你是站在後方「領導」，而這正是壓榨式的領導。在工作場閤中，槍，換成瞭權力和職位。
服務型的領導
然而，最好的領導——會讓人津津樂道，由衷感激和敬佩的——往往不是透過職權，而是發生在象徵權力的官方階層之外。
每週，我都會去我傢附近的球場打兩、三次網球，魅力十足的麥剋帶領我們這群同好，他就是我們的領導者。決定配對的人是麥剋：誰跟誰一組、誰對抗誰。進行調度的人也是麥剋（一共16個人要安排在4個球場），我們每打完一場，接下來三場都會跟不同的人搭檔，他每次都配得很好，一場球打半個小時下來，望嚮球場另一端，看到的都是5比4、6比6、7比6、5比5這類比數。
他有個大嗓門，遠在三個球場之外，都還聽得到他的聲音。約定打球時間、協調球場時段、有人離開時找人遞補，麥剋都做得很好。沒人叫麥剋做這些事，他自己跳齣來做，他的領導無庸置疑；由他當頭，大傢都對這份好運感到敬畏。他沒有什麼報酬，但是贏得瞭我們的感激和尊敬。——狄馬剋
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