Peopleware：脑力密集产业的人才管理之道（增订版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Tom DeMarco, Timothy Lister

在修订版中新增了6章，探讨的内容包括：以往不认为是问题的领导问题、开会的文化、由不同世代所组成的混合团队，以及，我们最常用的工具不见得是助力，可能反而是阻力。此外，作者为整本书做了修订，以切合当今的开发环境与挑战。任何管理软体专案或创新组织的人，都可以从本书得到非常宝贵的建议。

　　如果您每天有看不完的电子邮件、办公室吵得要命、加班是常态、还有开不完的会……别再忍耐了，您应该看这本书！

　　如果您读过《人月神话》还不过瘾，这本畅销二十余年的专案管理圣经《Peopleware》将可满足您工作上所有的需求。

　　《Peopleware》1987年一出版就引起轰动，因为它一针见血指出了团队管理的问题点──如何管理天马行空、但能力特强的脑力工作者。书中强调，脑力密集产业（知识型企业，例如软体开发、研发工作、或所有创意型工作）的核心是人，不是技术，应该给予这些工作者充分的自由与信任。传统的劳力密集产业管的是员工的「身体时间」，而脑力密集产业要管的是员工的「脑力时间」。如何带领好这些脑力工作者，适才发挥，就是这本书的重点。

　　本书读来辛辣而幽默，加上务实的建议、作者丰富的专案经验，带动了一股热潮，Peopleware在软体业也成了专有名词，它和《人月神话》共同被誉为软体书中「两朵最鲜艳的奇葩」。《人月神话》关注的是「软体开发」本身，而《Peopleware》关注的是软体开发中的「人」。书中的经典名言：

　　• 人在时间压力下不会把工作做得更好，只会做得比较快，结果被迫交出低品质的产品，自尊心降低，最后辞职不干。
　　• 团队杀手一览表：防御式管理、官僚作风、实体隔离……
　　• 让团队产生化学作用的方法……
　　• 容许建设性的混乱，过度强调秩序只会排挤人才。
　　• 给员工一个足够安静、不受无谓干扰的办公环境。
　　• 知识工作者就像自由电子，无为而治才是最有效的管理。
　　• 终极的管理罪恶，就是浪费员工的时间。例如仪式性的会议。

　　如何真正发挥人才的力量，这本书做了最佳建议。对于今天越来越重要的知识型产业、创意产业，这本书都值得参考。对于管理者来说，每年都应该重读一次。

专业推荐

　　《Peopleware》是每一位经营软体团队的人都该读的书，而且每年都要再读一遍。打从二十多年前第一版问世以来，在软体开发领域有关社会和人的问题上，本书的重要性一直有增无减。欲打造更人性化、更具生产力的工作场所，这是唯一的道路。不但要买来读，而且要列为办公室的必需品，并确保一定的库存量。——Joel Spolsky，《约耳趣谈软体》作者

近年来，软体工程领域的一大贡献是DeMarco和Lister所写的《Peopleware》，其基本论点是「我们在工作中所面临的，在本质上，主要都是社会性的问题，而非技术性的问题」……我由衷地推荐这本书。 ──《人月神话》第19章

　　《Peopleware》从很久以前，就是软体工程方面我最喜爱的两本书之一，它以大量的真实经验做为立论基础，其中多数都做过定量分析。许许多多、各式各样的专案纳入反省、淬炼之后，得到的并不是刻板的结论，而是我们看了真的会感同身受的鲜活案例。本书论点非常正确：软体专案所面临的，绝大部分都是社会性的问题，而非技术性的问题。其中，有关凝结团队、工作环境的见解，使我的思维和教学完全改观。到了第三版，更是精益求精。——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神话》作者，北卡罗莱纳大学教堂山分校计算机科学Kenan讲座教授

　　我强烈建议你为自己买一本《Peopleware》，再买一本给你的老板。假如你就是老板，就买来送给每个部属一人一本，再买一本给你的老板。——Ed Yourdon，软体业知名作者及顾问

　　当一本书所探讨的内容像软体设计一样多变，还增订到第三版，你就知道作者取材，一定得深入问题的本质，结合我们读者的亲身经历去追根究柢，而不是大家所看到的表象。本书引导人们，乃至全人类，合而唯一！很了不起，非常难得，作者以新增的章节，完成了第三版，实在令人敬畏。——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者

　　……作者以900多位程式设计师与分析师参与研究所获得的实际经验做为立论基础……全书富含真知灼见与新颖做法，使读者与管理者可以从新的、更好的角度来看待重要议题……本书传达的讯息相当重要，是每一位软体管理者及软体管理顾问的书架上都应该要有的一本书。——T. Capers Jones

　　作者谈的都是保证精彩的议题，包括时程预估、空间需求、安静的工作场所、电话、团队的催化剂、工作场所中的乐趣、开放的心态、征人时的面试，以及其他许多主题。——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》

　　狄马克和李斯特两人都很会说故事，而且对于专案管理观察入微。——John H. Taylor，杜邦公司

　　……读起来很有趣，这是因为作者是从其顾问工作所经历到的历险故事来进行分析，并提供解决之道，也由于其中的忠告都有紥实的学识做为后盾，使得这本研究精辟的书极具说服力。——《PC World》

　　透过一个个精选范例、突如其来的反讽、审慎的推理，甚至提供数据，李斯特和〔狄马克〕毫不留情地颠覆了许多传统智慧……即使你不同意作者们的话，也能享受他们的叙述方式，进而深入思考。好好读完这本书，然后把书交给你的老板，或者，只要你敢，就交给你的部属。——Alan Campbell，《Computing》，伦敦

作者简介

汤姆‧狄马克Tom DeMarco

　　他的写作主题，涵盖了开发方法、组织功能与组织功能失调，至今已是九本书的作者或共同作者，此外，他还出了两本小说（包括《最后期限》）和一本短篇故事集。他的顾问工作主要专注在担任专家证人（expert witness），偶尔也接受专案和团队的谘询工作。狄马克现居缅因州坎登，在附近的缅因大学授课，已教了三年他喜欢的道德课。

提摩西‧李斯特Timothy Lister

　　他定居在曼哈顿，全副心力都花在顾问、教学和写作上。除了《Peopleware》，他与汤姆‧狄马克还合着了《与熊共舞——软体专案的风险管理》，又与另四位大西洋系统协会的主持人合着《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是电机电子工程协会（IEEE）、计算机协会（ACM）的会员，也是卡特资讯科技趋势委员会（Cutter IT Trends Council）的荣誉会员。

　　两位作者同为大西洋系统协会（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，这是一家专攻系统建构复杂程序、特别着重在人性面的顾问公司。他们从1979年开始，便一起从事有关管理、预估、生产力、企业文化方面的授课、写作和顾问工作，享誉国际。

译者简介

方亚澜

　　国立政治大学新闻系毕，美国俄亥俄州立大学新闻硕士，现任职于报社，译作有《领导团队》、《大盗入侵》、《小鱼吃大鱼》等书。

钱一一

　　1968年生，中正理工学院电子工程硕士，目前任职于中山科学研究院，从事大型系统的软体架构设计工作。译作有《人月神话》、《与熊共舞》、《Peopleware》（以上由经济新潮社出版）、《设计的设计》（碁峰出版）。

中文版序 汤姆‧狄马克
Preface to the Chinese Edition
前言

第一部　管理人力资源
1　当下，有个专案即将失败
2　做起司汉堡，卖起司汉堡
3　维也纳等着你
4　品质──倘若时间允许
5　重审帕金森定律
6　苦杏仁素

第二部　办公室环境
7　家俱纠察队
8　「从上午九点到下午五点根本做不了任何事」
9　在空间上省钱
插曲：生产力评量与幽浮
10　脑力时间与身体时间
11　电话
12　把门找回来
13　雨伞步（办公空间的永恆之道）

第三部　适任的人
14　霍布洛尔因素
15　谈领导
16　雇用杂耍小丑
17　好好相处
18　童年末日
19　很高兴能待在这里
20　人力资本

第四部　培育高生产力的团队
21　一加一大于二
22　黑色团队
23　团队杀手
24　再谈团队杀手
25　竞争
26　义大利面晚餐
27　敞开心胸
28　团队形成的化学作用

第五部　肥沃的土壤
29　自我修复的系统
30　与风险共舞
31　会议、个人秀与会谈
32　终极的管理罪恶是……
33　电子邮件之恶
34　让改变发生
35　组织学习
36　打造社区

第六部　在此工作应是乐事一桩
37　混乱与秩序
38　自由电子
39　霍尔格‧丹斯克

索引
译后记

第15章
谈领导
 
在工作上，领导十分罕见，但到处都在谈领导。公司总爱谈领导。
 
他们所谈的，通常都是怎样巧妙地运用职权，达成特定的目标。身负领导之责的是管理者，所以他们把管理者送去接受领导力培训，教他们学会运用自身权力，指挥底下的人办事。由此看来，领导是依着组织阶层由上而下发生的——在上的是领导者、下面的是追随者。你被组织图表中某个职位比你高的人领导，你又领导着一群职位比你低、直属于你的人。
 
把领导当成压榨的手段
 
一张令人敬畏的「激励」海报写着：「领导者的速度，决定整体的速度。」这种领导，就是用来压榨员工的，意在拉高做事的量，而非做事的质。你之所以被领导，是为了叫你更卖力工作，做久一点，别再打混。
 
第一次世界大战初期，有位年轻的俄国记者列夫‧达维多维奇‧布隆施泰因（Lev Davidovich Bronstein），把他在前线所观察到的领导状况，写成报导文章寄回家乡。这些信可能遗失过，但由于他后来易名为托洛斯基（Trotsky）并成为知名的革命家，这些信遂被保存了下来。其中一封信观察到，除非提供配枪，否则年轻军官完全无法带领部属上战场。用枪领导，意味着你是站在后方「领导」，而这正是压榨式的领导。在工作场合中，枪，换成了权力和职位。
 
服务型的领导
 
然而，最好的领导——会让人津津乐道，由衷感激和敬佩的——往往不是透过职权，而是发生在象征权力的官方阶层之外。
 
每週，我都会去我家附近的球场打两、三次网球，魅力十足的麦克带领我们这群同好，他就是我们的领导者。决定配对的人是麦克：谁跟谁一组、谁对抗谁。进行调度的人也是麦克（一共16个人要安排在4个球场），我们每打完一场，接下来三场都会跟不同的人搭档，他每次都配得很好，一场球打半个小时下来，望向球场另一端，看到的都是5比4、6比6、7比6、5比5这类比数。
 
他有个大嗓门，远在三个球场之外，都还听得到他的声音。约定打球时间、协调球场时段、有人离开时找人递补，麦克都做得很好。没人叫麦克做这些事，他自己跳出来做，他的领导无庸置疑；由他当头，大家都对这份好运感到敬畏。他没有什么报酬，但是赢得了我们的感激和尊敬。——狄马克

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