具体描述
成为美国百大医院的真实故事。
台湾医疗环境正面临崩坏边缘，除了健保财政恶化、医疗人力不足之外，台湾人口急遽老化，也让各医疗院所面临重大考验。
美国维梅医学中心，在2002年面临连续亏损后，导入汽车业的丰田精实管理思维，不但彻底改善财务状况，就连服务品质也提升到9成，并获得百大医院、卓越医术奖等殊荣，让人好奇维梅是怎么办到的?
维梅医学中心精实管理的卓越绩效：
2013年第8度蝉联全美顶尖医院殊荣(The Leapfrog Group)
2014年美国百大医院(全美前2%强)
全美卓越医术奖(全美前5%强)
病患移动距离下降82%
省下1,100万美元的投资金
药材库库存下降53%
手术整备时间缩短82%
专业推荐
彰化基督教医院 副院长 刘青山
台中荣民总医院 院长 李三刚
台湾大学附设医院竹东分院院长 王明鉅
改革很难，特别是在医疗照护业……
维梅医学中心是怎么办到的？
一段美国医学史上最不寻常的故事之一，
这是说明一群临床医疗者、护理人员、
第一线工作人员、行政人员、评议理事们以及领导者，
如何用勇气、前瞻的视野、坚强的决心去追求
顾客满意最佳化的医疗照护系统变革，
这段旅程，已经走了十多年，目前还在继续当中…….
全球专家热情推荐
福特现任总裁暨执行长艾伦．穆拉利（Alan Mulally）：恭喜维梅团队成为另一个投身于令人信服的愿景，并且持续不辍地改善医疗品质的绝佳典范。
前欧巴马竞选团队医疗资深顾问大卫．科特勒（David Cutler）：如果你想了解医疗照护业可以进化成什么模样，你一定要认识维梅医学中心和了解它的努力。本书提供了故事完整的来龙去脉，是不可多得的一本书。
哈佛商学院教授理查．波默（Rechard Bohmer）：本书详实地描绘维梅改革的过程——不只讲理论，还有一路遭遇的挑战，及如何克服难关。这趟崎岖的旅程还在进行，这对于认真想要进行组织变革的人们而言，是无价的帮助。
医疗集团管理学会总裁暨执行长威廉．杰西（William F. Jessee）：本书列举了维梅医学中心，如何持续地改善病患照护的安全、品质与效率──这是一个接一个的改善过程……本书非常启发人心，任何领导者或想要成为医疗组织的领导者，都必读此书。
著者信息
查尔斯‧肯尼Charles Kenney
前波士顿环球报(Boston Globe)专栏作家，曾任职于医疗促进国际论坛机构担任医疗品质改善推广工作。着有超过10本书，其中《最佳实践：新医疗品质管理》一书曾被纽约时报誉为「第一本宏观品质管理历史之大作。」美国参议员爱德华‧甘迺迪盛赞此书为「对于美国极力提供人民可负担的医疗做出重大贡献」。
目前定居于波士顿。
译者简介
陈凤山
台湾东海大学工业工程系毕。1982赴美，先后获得美国密苏里大学工业工程硕士和博士学位。现任美国德克萨斯州大学圣安东尼校区(The University of Texas at San Antonio) 杰出讲座教授，并创立先进制造与精实系统研究中心。曾于1996年荣获由美国总统柯林顿颁发的[美国总统教授奖](Presidential Faculty Fellows Award)，也是第一位台裔学者获颁此奖。
研究领域包括︰精实系统运用于制造与服务业，精实产品开发设计，、精实研发系统、弹性制造系统的设计与分析、智能制造、企业建模与一体化等。经常受国内各大学、医疗院所、企业邀请教授精实医疗、精实绿色永续企业工程相关课程。
图书目录
推荐序 治疗台湾医疗产业重症的最佳药方 ◆ 王明鉅 9
推荐序 医院经营管理的一帖良方 ◆ 李三刚 15
推荐序 向标竿学习 ◆ 刘青山 19
推荐序 彻底改善医疗品质的希望 ◆ 唐纳德• 白维克 21
各界赞语 27
译者序 为提升台湾医疗照护业尽棉薄之力 33
关于本书 35
前言 一场出乎意料的参访 37
Chapter 1 医疗照护新思维
医院财务困难，如何提高医疗品质？ 46
不改变就面临灭亡淘汰 48
向其他行业请益 53
与医师重新立约 55
话说从头：这场医疗改革的起点 58
丰田真言：剷除浪费 59
Chapter 2 前进日本
一条大胆的新路径 64
观摩车厂，能改善医疗品质？ 67
初访日本：医师进车厂实习 70
工厂作业就像一首协奏曲 73
「你不觉得丢脸吗？」 75
找到失落的那块拼图 77
如何让管理高层同步 79
「这太荒唐了！」 82
撑下去！没有回头路 85
工厂作业就像一首协奏曲 73
「你不觉得丢脸吗？」 75
找到失落的那块拼图 77
如何让管理高层同步 79
「这太荒唐了！」 82
撑下去！没有回头路 85
Chapter 3 蓝色纱线的启示
鱼骨图，让浪费无所遁形 91
病患的心声 95
新空间‧ 新程序 98
持续改善 100
如何处理护理人员的抱怨 103
医师最反弹的工作：标准化 105
不增加人力，满意度却高达九成 107
Chapter 4 事关病患安全的圣战
车厂可以，但医院可以停止产线吗？ 112
一位护士举报的勇气 116
一名医师认错的勇气 117
「何不人人注射流感疫苗？」 120
麦可柯林顿女士之死 123
医疗上的防误措施：PSA 127
只追求一个目标：安全的文化 128
PSA 系统再进化 130
认错与修正，让医疗责任保费大幅降低 132
PSA 系统能侦测系统的失误 133
Chapter 5 初级照护的重大突破
当病患老是预约不到医师 140
怎么消化大量候诊病患？ 142
撤掉总机，让医疗助理接电话 144
谁说初级照护只能看诊、开药？ 145
开创新工具：不只治疗，还能做预防 149
什么是「废物」？ 151
人人说好，却不愿意执行 156
技能—职务的协调 157
慢性病患受惠最多 158
初级照护的变革 161
这种限制让医师更自由 162
最大优点：病患更关心自身健康 164
迈向自働化 164
照护系统IT 化，让更多人一起帮病患预防疾病 166
无缝接轨，来自外部的事先准备 168
话务人员的拉式生产方式 170
屋里最大的房间 173
Chapter 6 专业照护的改革
全新的病患手术体验 178
病患优先的设计挑战 179
病患要求的四点改进 181
如何减少手术的整备时间 184
大突破 187
高压氧医学中心 190
问多次为什么 194
病患优先的设施 195
运用5S，成为手术房外最干净的设施 197
Chapter 7 住院照护的改革
如何让护士不必离开病患 203
在病患面前交接 205
一次记录一个病患的状况 208
目视化的工作环境 209
唿叫紧急医疗小组 210
能请求支援，护士更有成就感 212
每小时探视：化被动为主动 214
系统性思考的重要性 217
护理文化的大变革 219
缩短住院时间 222
Chapter 8 医疗可以更好、更快、更便宜
谁才是顾客？ 228
现在，医师也得面对市场竞争 230
「我们可以做得更好」 232
价值流揭穿庞大的浪费 234
预约当天就能看诊 237
由市场定义的医疗品质 239
医疗品质成绩：全垒打 244
肥了顾客，瘦了医院，怎么办？ 245
提高物理治疗的收费 247
按诊疗数量而非诊疗品质收费的后果 248
Chapter 9 维梅的主管如何领导？
以新鲜的眼光看维梅 252
当「标准化作业」不标准了⋯⋯ 253
领导需要结构与纪律 255
企业内训，让大家一起熟悉标准化作业 257
手部卫生的标准化作业 258
维梅的世界级管理 259
如何管理每一天 261
週二早上七点的站立会报 265
领导必须由上到下，再由下到上 267
连法律顾问都要巡视部门 269
Chapter 10 维梅之旅，还在前进
「您愿意教我们吗？」 272
接待访客 274
维梅成为典范 276
2008 年，维梅学院诞生 279
帮助更多组织走上改革之路 281
傲慢是最大的改革障碍 283
在此之前，根本毫无系统可言 287
传递改革的希望 289
维梅之旅，该如何走下去 291
现在才刚启程而已 293
附 录
运用维梅生产系统在财务运作 296
不断地努力剷除浪费 297
把流程站导入专科部门 300
让内科门诊（非住院）照护的创新开枝散叶 304
打破部门间各自为政的藩篱 305
技能与职务的协调整合 307
艰难的搏斗 310
组织重整 312
採用流程站 313
脱胎换骨的一般内科门诊 315
图书序言
台湾医疗的危机与转机
中卫发展中心总经理 苏锦伙
台湾虽有举世称羡的全民健保制度，但根据远见杂志2014年10月的报导中指出，台湾每年每人就医高达15次，居世界之冠，但我们的医疗支出占GDP比例，比美国低三倍，这就是健保年收入增至5,557亿元（2013年）却还是难逃亏损命运的关键。台湾医疗服务面临崩坏的危机，是不争的事实。
全台医疗照护业的管理者除了要面临健保给付不足，还得要解决招募新进医师与护理人员不易的问题，想要提升医疗品质有如缘木求鱼般，成为不可能的任务。但所幸我们仍可感受到许多经营者无不积极从流程改善与服务提升等各方面来寻求解决之道，尤其有越来越多医疗照护机构踊跃参加全国团结圈活动竞赛发表，不难观察到，这些改善已在其经营体质的强化上产生效果。
中卫发展中心协助制造业导入TPS，提升企业竞争力的成效良好，近几年也积极将精实管理的概念与工具推动至不同产业。其中，医疗照护业就是我们重点推动的产业之一。但要将制造业的管理方式导入医疗照护这个特殊的产业，其实并不容易。然而，美国维梅医学中心竟然排除万难的办到了，世界各国医疗机构纷至沓来，只为观摩这成功的「维梅生产系统」。
从书中我们得以跟着作者的生动描述，仿如亲临维梅般一同经历美国维梅医学中心变革长达十余年的过程，尤其要转换一个从「照护提供者为主」到「病患服务为优先」的核心思想，非常困难。所幸在维梅新任执行长卡普兰医师与领导团队不断地改革调整之下，创造了举世瞩目的亮眼绩效。而在2009年日本主要医院群组成8人代表团的参访，更加证明了维梅的成功。
改革很难，尤其对以人为主且高度专业的医疗照护业来说更加困难，而美国维梅医学中心可说是做了非常好的典范，中卫发展中心很荣幸地在陈凤山教授费时将近两年的时间，细心翻译与多次校正后，得以将此着作引进至华文地区供医疗院所做为经营与改革的借镜与参考，仅以此本书，向医疗照护业默默付出、不辞辛苦的从业人员致敬，如果没有您们，我们无法享受如此便利的医疗服务，期许这本书是个开始，能让医疗院所的经营阶层有所启发，共同来为提升台湾医疗服务品质作出贡献。
推荐序1
治疗台湾医疗产业重症的最佳药方
台湾大学附设医院竹东分院 王明鉅
台湾的健康医疗产业，自从健保开办以来，发生了许多根本上的变化。
政府机构虽然一直以台湾的全民健保闻名全球而引以为傲。但是台湾的医疗业近几年来，已经出现许多问题。即将迈入高龄化社会，对于健康医疗服务的需求与医疗支出将大幅增加更是医疗产业的重大危机。我们必须立即思考如何面对这些问题，才能妥善因应与面对此一台湾社会结构的重大变化。
台湾医疗产业面临的重大问题，个人认为有下面几点。首先最严重的问题是医疗人力缺乏。目前内、外、妇产、小儿、急诊这些医疗科别新进住院医师的招募面临很大的困难。年轻一辈的医师都不愿意投入这些医疗科别中。各医院更是缺少护理人员与其他包括药师、医检师等医事人员。另一个重大问题是医疗资源的城乡差距过大。台湾除了都会区之外，有许多乡镇普遍缺乏足够的医疗设施与专业人员，让民众罹患一般疾病时不必跨区就医。第三则是健保的财务亏损，让台湾医疗产业在来自民众与新医疗科技的需求不断增加，但医疗收入却因为全民健保压抑健保给付成长而无法增加的窘境。
然而对于台湾医疗产业来说，未来二十年内最大的危机是，同时到来的高龄化与少子化的人口结构变化。因为这将造成医疗需求大幅增加，但是医疗照护人力却愈来愈少的重大缺口。未来10年台湾超过65岁以上人口将增加150万人，未来20年将再增加350万人，台湾超过65岁以上的老人人数，将超过500万人。这些超过65岁以上的老年人口，只要他们发生心肌梗塞、中风、唿吸衰竭、癌症这些重病的机率和目前250万65岁以上的老人一样，那台湾所需要的加护病房病床数，普通病房病床数、唿吸照护病房…等等以及必须要有的医师、护理师的人数，将要比目前再增加一倍。这种状况很明显将是台湾目前的健康照护体系不能承受之重。因健康医疗提供的是人对人的服务，单单只是健康医疗需求的大幅增加，以及投入医疗人力大幅减少的双重冲击，就足以拖垮全民健保与医疗产业了。
即使我们在危机将临的此刻，仍需以国人的健康为最高前提来思考解决之道。因此，健康医疗产业该努力的目标应为以下这四个阶段:「健康不生病，生只生小病，小病不变大，大病不致命」。但是目前台湾的健康医疗资源，多耗费在「大病不致命」的急性医疗阶段。试想如果全体国人更健康，那么心肌梗塞、中风、癌症发生率就会降低，不但就医就诊的人数会减少，医疗人员的照护重担会减轻，当工时减少，医疗品质就会提高，健保的财务负担自然减轻。我们可以省下许多购买进口药物或医材的费用，民众更健康，生活品质更好，生产力会更高，定能提升社会经济。
从这个角度思考，我们应该把更多健康医疗资源投注于「健康不生病、生只生小病、小病不变大」这三大重要目标上。针对我们未来二十年将会面临的健康医疗照护危机，唯有调整全民健保的商业运作模式，将原有从民众生病后才开始给付的保险给付模式，改为提出诱因让民众更愿意保持健康不生病，或是鼓励患有疾病的民众愿意作好自我管理，以期让小病不变大的模式。
但在健保制度改变前的这段过渡期，对于国内的医疗院所来说，面对不断升高的医疗需求，以及增加有限的健保给付的双重压力，毋宁是各医院经营管理者必须解决的难题。个人认为这个问题的解决之道，都在这本由中卫发展中心所出版的「精实医疗 实战篇:维梅医学中心的精实变革之路」之中。
这本书描述了位于美国西雅图的Virginia Mason维梅医学中心，从2001年开始的精实医疗之旅。所谓的「精实医疗」，就是将原本由日本丰田汽车公司，用于制造生产汽车的「丰田制造系统－Toyota Production System」，应用于医院行政与医疗照护流程中。维梅医学中心在历经1998～1999年连续两年的财务亏损后，由董事会新聘的执行长卡普兰医师，在董事长罗纳度与董事会的大力支持之下，开始了这个彻底改变整个组织的文化与体质的「精实变革之旅」。
丰田汽车公司的「丰田生产系统」在汽车界，随着日本车在80年代横扫美国汽车市场上的表现，早已名闻遐迩。也被全球许多制造业公司导入系统，作为提升竞争力的重要工具。但在行业特性差异如此巨大的医疗业，有可能导入TPS系统来降低医疗成本并提升医疗服务吗? 「精实医疗 实战篇: 梅森医学中心的精实改革之路」这本书提供了最完整与最值得国内的医院经营管理者参考的解答。
维梅医学中心自2001年展开精实变革，并于2002年派遣了30人的大规模代表团到日本丰田公司访问与学习如何推动TPS，卓越的绩效在2009年获得了最高的礼赞。来自日本主要医院群的8人代表团在2009年11月造访西雅图的维梅医学中心，回过头来向维梅学习将TPS导入日本的医院中。
要在一个美国的医学中心推动源自日本汽车业的管理系统，光听这个想法就像是天方夜谭，其实这些反应也曾出现在2001年当时维梅医学中心员工的心里。一个重大的组织变革要能成功，并须有董事会与主管阶层的全力支持，维梅医学中心的新任执行长卡普兰医师，很幸运地拥有3个组织变革的重大推手。第一是这个想法，是来自董事长罗纳度在飞机上与波音公司导入TPS的负责人的谈话，他拥有了董事长的支持。第二是董事会对于维梅面临财务亏损危机必须推动重大变革的共识。第三则是位于西雅图的波音公司，因推动TPS明显改善财务与品质的表现，让卡普兰医师有了第三个推手－许多就近来自西雅图波音公司的人员，得以就近成为维梅医学中心推动「精实医疗」的最佳指导员。
如果您是医疗院所第一线工作人员，对于本书的第三章「蓝色纱线的启示」、第四章「病患安全的圣战」描述的情节一定不陌生。目前国内许多医疗院所的病患诊疗流程，也和书中描述完全相同。值得一提的是，维梅医学中心导入了TPS中的安灯系统(Andon cord)，亦即在生产线上的任何工作人员，只要发现异常或瑕疵，就可以立即停止生产线运作。导因于2004年的一件病人重大意外事件，让维梅医学中心提出了Patient Safety Alert (PSA)病人安全警讯的作法，让每一位医院员工，在发现可能危及病人安全的状况时，可以立即停止有危险的医疗流程，直到有人来协助解决问题为止。这种作法极大幅度地改善了病人安全，也让整个医院享受到了实质上的财务效益－负责处理医疗执业风险的保险费用大幅下降。
第五章「初级照护的突破」，对于国内读者来说可能略显难懂。本章是在描述隶属于维梅医学中心的家庭医师医疗群诊所的运作流程改善过程。由于美国家庭医师诊所的运作大多为约诊制，因此衍生出许多流程上的等待与可以改善的地方。
笔者在看到本书的第六章与第七章时，有着特别深的感触。因个人工作缘故，在2009年至2013年于台大医院副院长任内，陆续推动了「台大医院心血管中心」，以及「台大医院检验新系统与流程改造」这两个重大专案，和本书这两个章节所描述的变革历程几乎完全相同。以心血管中心为例，从一开始筹设团队的选定，就邀请了第一线的基层护理人员、护理长、药师，麻醉科、心脏内外科医师，以及总务、工务、安卫、资讯、医工、企划等医疗与行政团队共同参与。也同时在一开始就取得全体筹设同仁的共识，以「病人优先、关怀同仁、尊重家属」的顺序，来设计整个心血管中心。在过程中，更透过全体筹设团队同仁的辩论，不断地问为什么，或许超过五次以上。在透过不断地问为什么的过程，才能理解真正的需求在哪里? 也才能设计出符合病人、医疗同仁与家属需求的心血管中心。同时我们也利用了资通讯科技，让在加护病房中的护理师，从此再也不必花时间在登录病人的生理监测记录，这些重要记录已由加护病房的临床资讯系统直接记录于电子病历中。
病房的护理师也可以更迅速地接收并且直接回应来自病人的需求，并大幅减少无谓的走动时间与联络医师或其他工作同仁的时间。一举将困扰护理同仁最多的清点单位重要仪器数量的「点班」工作时间，从原本的一小时，缩减至不到十分钟。而透过以上的作法，才能达成本书中提到的「让护理人员将时间用在病人身上，不必离开病患」的重要目标。这些台大医院的医护同仁，在筹建心血管中心的过程，完全利用了TPS的精神，以「病人优先」的角度出发，尽量减少等待、走动或是运送的这些浪费。
在台大心血管中心里，我们创设了全台第一的「开刀房药局」，为手术麻醉中的病人安全提供更好的保障。我们在台大医院心血管中心里，更将心脏内科医师的工作场域－心导管室，和外科医师的工作场域－心脏开刀房结合在一起，为心脏病病人提供一个最安全的心导管与心脏手术的医疗场所。
而在我们另一个重大专案－「检验新系统与全院检验流程改造」中，同样也是邀集所有第一线工作同仁参与，包括检验、护理、医师、甚至传送检体的外包人员都齐聚一堂。透过由下而上，由小而大地集体讨论，共同设计全新的检验流程，甚至为降低病患在门诊抽血流程中的等候时间，我们也不断地测试与反覆改善自动报到机的界面，提供病患最好理解的画面，以达到最佳的无声沟通工具。这与本书的第六到八章中所描述的开展过程完全相同，我们也完成了全新的检验资讯系统与流程的重新改造，达到检验实验流程的自动化。因此在阅读这几个章节时，对于书中所描述到面对改革的各种困难与处理方式，特别有感触与深刻体会到TPS对于减少浪费提昇品质所带来的各种优点。
任何组织或机构要导入或引进如TPS之类的新管理方式或新流程思维，除了要有来自董事会或权力组织最强力的支持之外，组织与机构本身的强力领导，以及即便领导阶层的更动，仍能持续改革所启动的变革，更是决定是一时的成功还是持续性的进步。在本书的第九章与第十章，正是维梅医学中心能持续维持导入TPS后所带来的改革成果的关键因素。
作为维梅医学中心的领导人，卡普兰医师自维梅2000年引进TPS迄今仍然担任执行长一职。坦言说，第一代领导人仍未退休，维梅医学持续精实变革之路，是否能在更换领导人后持续下去，仍有变数。但维梅医学中心很聪明地建立了维梅教育学院（Virginia Mason Institute），作为全世界各地来到维梅医学中心学习取经与借镜的训练机构，同时也能让维梅医学中心的所有同仁，能时时保持对于改良自TPS的维梅生产系统VMPS (Virginia Mason Production System)的熟悉与持续使用，因为如果维梅医学中心自己没有持续进步的话，未来这个教育机构也会没有东西可教了。
目前，台湾医疗产业存在着重大问题未解决，同时又将面临高龄化与少子化浪潮冲击的此刻，如何让我们的各级医疗院所，在缺乏医疗人力与健保财务拮据，必须不断压低医疗成本，但需求却又不断成长的种种压力下，能够永续经营下去。为国人提供费用合理且高品质的医疗照护，将是台湾医疗产业经营者的最重大课题。我深信只要你细细阅读本书，定能从中找到启发或解答。
推荐序2
医院经营管理的一帖良方
台中荣民总医院 院长 李三刚
全民健保于民国84年开始实施以后，解决全国民众的就医障碍，也让台湾的健康照护获得世界各国学者的赞誉，成为互相观摩学习的对象。前卫生署长杨志良最近在「健保亏待医界？医界亏待健保？」文中提到台湾健保虽然千疮百孔，却仍是世界数一数二。未来台湾医疗需要的是，健保与医界携手，持续改革给付制度，合理分担健保署与医界在财务控制与医疗品质上的责任，以减少浪费及提升品质。
回顾中荣这些年来在医院的营运一直非常辛苦，前几任院长皆以健保医疗业内收入能达到损益平衡为目标，但是每年在订定平衡计分卡年度策略主题关于营运最佳化的目标时，仍然无法按照KPI达标。因此在财务面上，中荣只能尽量的以提升医疗专业品质与服务，争取健保给付，但仍需要靠美食街、停车场的业外收入，才能弥补医疗业内收入少于支出的财务缺口。
基于此项原因，我们在民国100年就思考如何使用品质改善手法来解决开源与节流的问题，为求突破创新、精益求精，就先选定2个改善团队运用精实的思维及手法来改善大肠直肠外科手术病患肠道准备作业流程及非化疗病人出院流程，过程中聘请专家演讲、授课、辅导，期望建立台中荣总精实医疗的改善模组。为顺利推广精实管理的理念，以品管圈为推展精实医疗基础架构，将品质改善与精实结合，同时自101年2月起，分别透过主管及员工教育课程，广邀各大学与医学中心精实专家来院演讲或经验分享。102年2月19日组队至国瑞汽车股份有限公司(台湾Toyota)标竿学习TPS (Toyota Production System)的精神及实际运用精实的作业状况，以作为院内推动之参考。院长更在年中共识营宣誓全面导入精实医疗，并购买中卫发展中心出版之「精实医疗」书籍赠与全院一二级主管共同研读。
同年3月亦积极组成9个精实改善团队，分别针对院内各项行政、医疗与教学作业，运用精实手法进行为期1年的改善，期程中团队成员需接受3H精实手法与价值流实务训练，且每个团队每月依照进度接受顾问专家辅导。为积极培训精实种子人员，另外邀请美国德州大学工业与系统工程系讲座陈凤山教授于102年4月19-20日在本院开办精实医疗种子培训班，针对本行政及医护同仁，设计不同授课内容及案例，期许透过全面铺陈，落实精实思维于日常管理。截至103年5月止，已完成11个精实改善案例，针对不同类型改善议题，运用精实思维五大原则，建立了本院精实改善步骤及模组，其中数案更透过参加全国性竞赛，获得各领域专家的肯定，并将本院成功经验分享给医界同业。
很高兴看到中卫发展中心将出版《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》一书。描述维梅医学中心在医院财务持续恶化之下，经由医院推动改革者的讨论开始，校准大家的愿景，应用TPS精实制造的核心方法，以病人为中心的原则，经过深思熟虑拟定执行方法，进行全面变革，终于财务转亏为盈，转型成为品质、安全、与效率兼具的标竿医院，构筑了一套维梅生产系统，且不断持续无止境的改善。
本书以说故事的方式叙述改革的历程，没有艰涩难懂的理论铺陈，却在字里行间呈现出重要值得学习的观念与做法。推动改革者首先同时面对基层员工与高阶领导成员双面的挑战与质疑时，必须以过河卒子的精神，及持续坚持的毅力让人感动。维梅学习丰田「停线机制」所设计的病患安全警示（Patient Safety Alert， PSA），让高阶主管亲临回应支持第一线员工，克服医师在标准化的反弹，是重视推动病人安全文化的直接有效模式。我们从梅森採用3P (Production、 Preparation、Process)的生产准备程序与快速流程改善研讨会(RPIW)，重新设计他们的癌症中心，重视病患的参与，以破坏性的创新，营造癌症治疗中心的新空间新程序，提升服务量且获得高满意度。
医疗作业剷除浪费的精实作业，也在改革的过程中随处可见其积极的作为，如员工的技能与职务调整，开发团队人力潜能；初级照护医师工作流程再造，手术室的整备流程时间缩短，增加服务量；住院病患照护时的床边交班、一次只治疗一个病患(one-piece flow)、化被动为主动的探视等，改变传统护理照护文化，也缩短住院时间，这些宝贵的案例，在书中随处可见，值得我们反覆阅读思考，汲取其管理的精髓。
在台湾全民健康保险获得各国刮目相看的成就背后，医疗品质的坚持与成本的控管仍然是目前医院管理的两大课题。虽然丰田生产系统的精实管理已在医疗照护界被广泛的推荐与使用，但彻底成功的案例很少，维梅成功将丰田管理转型成维梅生产系统，且形成文化实属不易。精实医疗的落实过程中，不只以病人为「中心」，更追求以病人为「优先」的价值抉择，创造医疗照护的典范，为我们的医院经营管理下一帖良方。充满感情的管理书籍很少，本书值得医界领导阶层与第一线员工细细品味，参考借镜。
推荐序3
向标竿学习
彰化基督教医院 副院长 刘青山
本书讲述维梅医学中心精实改革之心路历程，很难想像2000年维梅董事长罗纳先生会对丰田生产系统产生兴趣，同时他读完布雷克先生的着作《一个世界级的生产系统》后，强烈相信医疗体系管理也可以借助世界级之车辆生产系统管理经验。当时卡普兰医师是维梅诊疗及行政管理部的总裁，因此他决定维梅医学中心必须了解丰田生产系统之思考模式及精髓，其中最重要的就是「精实」两字，并且强调必须在七种流程中做精实管理，分别为时间缩短、动作流程简单、医疗库存降低、减少加工流程、消除系统弊端、建构优良之运输管理及了解市场动态需求。
非常难以想像一个世界大国的医学中心管理人可以跳脱医院管理模式，朝向企业化管理，尤其是医疗管理在人性以及医师族群之下，常常隐藏着许多坚强不可动摇之医疗信念及伦理架构，然而他们分享医院的硬体、组织架构、医护团队互动、医病互动，都进行了许多精实改良，并建立许多标准化作业流程，虽然初期引起同仁的反弹，然而对病患的安全却增加许多保护措施，其中更关切许多治疗模式及除错机制，皆引进最好之资讯系统，同时考量病人想法，改变手术室及病房之设施与动线，并且让医院护理人员思考如何做好更全面之24小时病患照护，进而把病患当作客户，尽最大之可能以客户的眼光来协助医护人员减少专业上之死角。
彰化基督教医院在郭守仁院长带领之下，2008年开始，有感于医疗机构已无法存在于国家保护医疗福利系统之下，包含日益增长之医疗支出、医病关系不良、国家医疗财政恶化、药厂经营困难、医疗人力缺乏，因此开始引进医疗系统企业化管理，并针对医疗机构如何修正作业准则，以病患安全及病患最高利益做修正，包括医院医疗耗材管理、药物管理、仪器管理、病患满意度之调查、以及建立精实之病安通报、启动医疗之全人照护，不仅提升病患对医院之信任，同时也让员工对于自身之工作职责更加清楚，由此发现许多彰基精神与维梅医学中心之改革有异曲同工之妙。
本书许多章节也协助读者了解人性医疗照护需要加入系统性之企业管理与监测模式，相信本书所提供之维梅医学中心精实管理经验可改善世界各国所面临之医疗管理窘境，并建构一个符合国情、经济规模、人民需求之医疗体系。非常感佩德州大学陈凤山教授之精辟翻译，并在台湾许多医学中心及大学推广精实管理，盼望陈教授翻译的大作，可以成为台湾医疗院所，甚至亚洲医疗院所重要之企业管理书籍，提供管理者很重要之学习标竿。
译者序
为提升台湾医疗照护业尽棉薄之力
陈凤山
这本书早在三年前美国出版时，我已在越洋航班上拜读过，在众多精实医疗与照护相关的书籍中，此书特别令我印象深刻与感动，成为我随身携带的重要参考书。本书作者生动地描述一个财务状况不佳又士气低落的医学中心，如何胆大心细的採用了制造业盛行的精实观念及手法，成功地改革(transform)这间医学中心, 使其成为以病人为首要考量 (patient-centered)的高品质,高效率医疗照护组织。这是一个精实工具手法应用在非制造业(non-manufacturing)的成功案例。
随着美国总统欧巴马推动的《平价医疗法案－Affordable Care Act》进入到2014年，新的规范和机会正迅速重塑市场规模2兆8000亿美元的美国医疗照护业。全美与医疗照护有关的组织，包括所有医院、诊所、医疗保险公司等，均必须面对高度被授权的消费者们(empowered customers)──病人们，及快速的科技与作业上的创新 (technological and operational innovations)，从事组织性的变革(transformation)与持续改善 (continuous improvement)，才能在日益激烈的竞争中求生存。
台湾拥有让其它国家羡慕的全民健保制度，成为世界各国学习的典范。然而，面对人口高龄化，民众看诊习性，医疗专才的大量需求，和与日俱增的新医疗器材支出，使多数医院呈现病患拥挤，医师及护理人员看诊服务过度超时等现况，对医疗照护品质与效率形成严重挑战。精实医疗的照护观念及手法使用，有其特殊的急迫性与重要性。希望此书以中文出版后，能有助于进一步提升台湾医护效率和纾解医护人员的工作压力。
近五年来，很感恩有机会多陪伴父母亲，并多次拜访、请益中部地区的医学中心。虽然家父母已不幸相继辞世，但台湾的高水准、有爱心与努力工作的医护人员，让我留下了深刻的印象。我由衷地感谢彰化基督教医院刘青山副院长给家父母生前的专业照护，和台中荣总的神经外科主任沈炯祺医师的精湛医术。感恩之余，我也试着为提升医疗照护业效率，尽个人棉薄之力。
我非常感谢很多人促成了这本中文版译书的完成。中卫发展中心行政企划部文教推广组耐心地协助译稿相关的出版事宜，东海大学王伟华教授润饰了我的『美式中文』，台中荣民总医院李三刚院长的期许及鼓励，许惠恒副院长在中文医学名词译述相关的协助，台大医院王明鉅院长的推荐，及众多期待这本中文版译书的朋友们给译者的助力，和我的家人对于我挑灯夜战又缺席了许多週末及假日活动的容忍与包容。
图书试读
维吉尼亚梅森生产系统（VMPS，简称维梅生产系统）源自于丰田生产系统（TPS）──是丰田汽车使用超过50年的制造方法。和丰田汽车一样，维梅的经验是一段持续改善的真实旅程。本书呈现出维梅在这段路程上，依时间来描述的一个快速写照。
将制造的方法学应用于医疗照护业是困难的，因为医疗的本质每日都在演变。若你今日去参访维梅，或许会看到一些有异于本书所描述的程序及工作流程。事实上，还有某些改善并未被扩散到组织的所有角落，某些改善可能没有持恆，单纯只是因为改革很难，要有人去维持这些改革更难。
然而，经由严格和全体一致地应用维梅生产系统之工具与方法，所有程序和工作流程最终都会更有效率，缔造更高品质的照护，并进一步改善病人的安全。
一场出乎意料的参访
2009年11月，一个来自日本主要医院群组成的8人代表团，飞往华盛顿州的西雅图市的维梅医学中心，观察他们如何在医疗照护系统中，运用丰田生产系统（丰田生产系统）的基本原理和手法。领队的是杰出的企业家麻生泰（Yutaka Aso），他所带领的代表团，成员来自他的家族创建并经营了数十年的麻生饭冢医院（Aso Iisuka hospital，编按：是日本九州规模最大的综合医院）。
麻生与他的同仁早就听说了维梅医学中心如何运用丰田生产系统于医疗照护——一种目前被称为维梅生产系统（Virginia Mason Production System）的模式——的许多事蹟。这个日本代表团试图观察维梅中心如何成功地转型为品质、安全与效率均名列美国医疗照护界前茅的医学中心。
三天的参访后，麻生与代表团返回日本，并表示他们的医院会多派个团队来西雅图，也鼓励其它的日本医院效法。这些代表团会持续参访，以便了解如何在日本的医疗环境中推动维梅方法。
这实在是出乎意料，因为丰田生产系统是在日本创始、发展完成的，是维梅的代表团在2002年不远千里前往日本丰田（汽车）的现场去学习这些技巧。而今，由于维梅模式的成功，麻生代表团的参访是见证有意义的异业应用。
与丰田生产系统始祖大野耐一（Taiichi Ohno）共事而还健在的另一位大师级人物中尾千寻（Chihiro Nakao）特别强调，维梅生产系统在医疗照护上使用丰田生产系统的成就，居世界领先的地位。
用户评价
我看到《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，脑海中立刻浮现出我们台湾医院里那一张张疲惫但敬业的脸庞。精实医疗，听起来就像是为他们量身打造的“减压阀”，同时也能提升服务质量。我非常好奇，维梅医学中心在推行精实变革的过程中，是如何让“持续改进”的理念深入人心的？精实管理最重要的一点就是不满足于现状，不断寻求更好的方法。书中是否会分享，他们是如何建立一个强大的持续改进文化？是通过鼓励员工提出改善建议？还是通过定期的“检讨会议”来分析流程中的问题？我更想知道的是，精实医疗对“质量”的影响。在追求效率的同时，医疗质量是否会受到影响？维梅医学中心是如何通过精实方法，来保证甚至提升医疗质量的？例如，是不是通过减少差错、优化诊断流程、提高治疗的精确性等方式来达成的？我希望这本书能提供一些关于如何衡量精实医疗成果的指标，以及这些成果如何转化为实际的效益，无论是对病患、医护人员还是整个医疗机构。
评分这本《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》光听书名就让人眼睛一亮，特别是在台湾医疗体系面临越来越多人力、资源挑战的当下，如何“精实”地提供优质的医疗服务，绝对是热门话题。虽然我还没来得及拜读这本书，但光从书名和作者团队（如果书中提到的维梅医学中心很有名的话）来看，我脑海中已经勾勒出不少可能的精彩内容。我很好奇，书中会如何具体地剖析维梅医学中心在推行精实医疗过程中所遭遇的阻碍，毕竟医疗现场的复杂性远超一般企业。是制度上的僵化？是医护人员的抗拒？还是技术引进的瓶颈？书中是否会分享一些令人印象深刻的“故事”，例如某个特定科室是如何通过精实手法，显著缩短病人等待时间，或是减少不必要的检查，进而提升了病患满意度？我个人对精实医疗的“看板管理”和“价值流图”等工具在医疗场景的应用很感兴趣，书中是否会深入讲解这些工具在维梅医学中心的实际落地经验？会不会有图表、案例分析，让非医疗背景的读者也能理解？而且，书名中的“变革之路”几个字，暗示了过程的艰辛与曲折，书中会坦诚地展现这些挑战，还是会侧重于成功的经验分享？我期待它能提供一个既有理论深度，又有实操价值的指南，让台湾的医疗机构能够从中汲取养分，找到适合自己的精实变革之道。
评分哇，看到《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，我脑子里立刻涌现出好多关于台湾医疗现状的联想。现在医院常常人满为患，等待时间长，医护人员的工作负荷也越来越重，压力巨大。所以，如果这本书真的能提供一套切实可行的方法，帮助医院变得更“精实”，那绝对是及时雨。我特别好奇，维梅医学中心是如何在医疗这个高度专业化、且强调人命关天的领域，成功引入“精实”理念的。精实管理最初是源于制造业，强调消除浪费、提升效率，但在医疗服务中，“浪费”的定义可能就更复杂了，它不仅仅是物资的浪费，也包含时间的浪费，甚至是不必要的流程和沟通。书中会不会详细说明，他们是如何界定和衡量这些“浪费”的？例如，病人从挂号到看诊、拿药、检查的整个流程，哪些环节是可以优化的？是信息系统的整合问题？还是人员排班的效率？另外，精实医疗强调持续改善，书中会分享他们是如何建立一个持续反馈和优化的机制吗？是定期召开的改善会议？还是通过数据分析来驱动决策？我真心希望这本书不只是纸上谈兵，而是能提供一些具体的“方法论”，让台湾的医疗从业者，无论是医生、护士，还是行政人员，都能从中找到可以实践的蓝图。
评分《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》光听名字就感觉很有分量，而且“维梅医学中心”听起来像是某个在精实医疗领域非常有代表性的医疗机构。在我看来，医疗服务的“精实”不仅仅是效率的提升，更是价值的放大。我迫切想知道，书中会如何定义和衡量医疗服务中的“价值”？是病患的康复速度？是并发症的减少？还是病患在整个医疗过程中的体验？维梅医学中心又是如何通过精实的方法，来持续创造和提升这些价值的？我很好奇，书中会不会分享一些关于“持续改进”的实践？精实医疗的核心在于永无止境的改善，那么维梅医学中心是如何建立一个能够持续收集反馈、分析问题、并采取行动的机制的？是依靠数据驱动的决策？还是通过定期的跨部门会议？另外，考虑到台湾医疗资源相对紧张，我特别关注书中是否会提供一些如何在有限资源下实现精实变革的思路和方法。例如，如何优化人员配置？如何提高设备利用率？如何减少不必要的消耗？如果这本书能提供一套有说服力的案例和方法论，对于我们台湾的医疗机构来说，将是巨大的鼓舞和借鉴。
评分这本《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》，读起来就让人觉得充满能量！光是“精实变革”这四个字，就点出了很多我们台湾医疗界正在努力的方向。现在大家对医疗服务的品质要求越来越高，同时医院也面临着成本控制的压力，如何在有限的资源下，提供更好的服务，绝对是一个大挑战。我特别想知道，维梅医学中心在推行精实医疗的过程中，是如何克服“惯性”和“阻力”的？要知道，医疗领域往往有很强的传统和既定模式，要改变不容易。书中是否会分享一些具体的沟通策略，如何让不同的医疗团队，从医师到护理师，到行政人员，都能理解并接受精实的概念，并积极参与到变革中来？我很好奇，书中是否会提及一些“非传统”的医疗管理方法，或者是一些打破常规的创新举措？例如，他们是如何利用科技手段来赋能精实医疗的？是引入先进的医疗信息系统，还是利用数据分析来优化决策？再者，书中会不会探讨，精实变革最终是如何影响到病患的就医体验的？有没有一些量化的数据，来证明病患满意度、治疗效果等方面得到了显著提升？我希望这本书能够提供一个充满启发性的视角，让我们看到精实医疗在实际运作中的可行性与优越性。
评分《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，让我立刻联想到我们台湾医疗体系的种种痛点。大家常抱怨看病难、看病贵，背后其实是医疗资源分配、流程效率以及医护人员的工作负荷等一系列问题。而“精实”这个概念，恰恰是从消除浪费、提升价值出发。我很好奇，书中关于维梅医学中心的经验分享，会不会触及到一些我们台湾医疗界普遍关心的问题？比如，如何在高强度的工作环境下，维持医护人员的专业热情和工作满意度？精实变革是否会导致工作量不减反增，或是对某些岗位产生负面影响？书中会探讨这些“人”的因素吗？毕竟，医疗最终是人与人之间的服务。再者，书中是否会深入分析，在医疗过程中，哪些才是真正的“价值”？是快速的诊断？是精准的治疗？还是病患在整个就医过程中感受到的关怀和尊重？维梅医学中心是如何通过精实手段，来放大这些价值，同时又能有效控制成本的？我期待书中能有扎实的案例，展示精实方法在具体医疗场景下的应用，例如手术室的流程优化、药房的库存管理、病房的护理效率等等。如果这本书能为台湾的医疗改革提供一些可借鉴的思路和方法，那将是一大贡献。
评分《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，直接击中了我的关注点！在台湾，医疗体系的效率和品质是大家普遍关心的问题，而“精实”正是提升这两个方面的不二法门。我很好奇，维梅医学中心在推行精实医疗的过程中，是如何处理“流程”这个核心环节的？我猜想，医疗流程的复杂性和多变性，是精实变革的一大挑战。书中是否会详细阐述，他们是如何通过精实手法，来简化、标准化、并优化医疗流程的？例如，是如何通过“看板”系统来管理病人的流转？是如何通过“5S”管理来优化工作环境，从而减少寻找物品或文件的时间？我更想知道的是，精实变革对于医护人员的工作体验和职业发展有何影响？是不是能让他们从繁琐、低效的工作中解放出来，有更多的时间和精力投入到更有价值的临床工作中？或者，精实变革是否也带来了一些新的技能要求，以及相应的培训体系？我期待书中能有具体的案例分析，展示精实方法在不同医疗科室的应用，例如急诊、手术室、门诊等，以及这些应用带来的实际成效。
评分看到《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，我脑袋里立刻浮现出台湾医院里常常出现的场景：病患摩肩接踵，医护人员忙得像打仗一样。所以，“精实”这个概念，简直是我们急需的“解药”。我非常好奇，维梅医学中心在推行精实医疗的过程中，是如何处理“人”的因素的？医疗服务的高度人际互动性，使得任何流程的改变都可能牵动人心。书中是否会分享，他们是如何通过培训、沟通，甚至激励机制，来让所有医护人员都成为精实变革的积极参与者，而不是被动的接受者？我尤其感兴趣的是，精实医疗强调“以客户（病患）为中心”，维梅医学中心是如何将这个理念贯穿到整个医疗流程的？例如，他们是如何通过精实的方法，来缩短病患的就医时间？如何提升病患在等待、就诊、治疗过程中的整体体验？有没有一些具体的案例，展示精实方法如何直接提升病患的满意度和信任感？我希望这本书能提供一套具体、可操作的指南，让我们台湾的医疗界能够从中学习，如何在追求效率的同时，不失医疗的温度和人情味。
评分这本《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》的标题，听起来就充满了实践的能量，尤其是“实战篇”和“变革之路”这几个字，暗示了书本内容将是接地气、有深度、并且记录了一个真实的转型过程。我一直觉得，医疗体系的优化，尤其是在台湾这样一个人口结构变化和医疗需求日益增长的地区，精实管理是一个非常值得探索的方向。我非常期待书中能够深入解析，维梅医学中心是如何克服医疗行业特有的复杂性和高风险性，成功引入并深化精实理念的。比如，精实管理中的“识别价值、绘制价值流、创造流动、建立拉动、追求完美”这五大原则，在医疗场景下具体是如何被解读和实践的？是不是会有详细的案例说明，例如如何通过“价值流图”来梳理出从病人初诊到出院的全过程，并找出其中可以“消除浪费”的环节？而且，“变革之路”也意味着过程中会遇到挑战，书中是否会坦诚地分享，在维梅医学中心推行精实变革时，都遇到了哪些具体的阻碍，比如来自不同科室的抵触，或是对新流程的适应问题，以及他们是如何一步一步克服这些困难的？我希望这本书能够像一本“操作手册”，为台湾的医疗机构提供切实可行的指导。
评分《精实医疗实战篇：维梅医学中心的精实变革之路》这个书名，一下子就抓住了我！作为在台湾医疗体系里打滚多年的观察者，我深知“精实”两个字在医疗领域的重要性，但同时我也知道，要真正落地，困难重重。所以，我非常期待这本书能够深入剖析维梅医学中心是如何将精实管理的原则，巧妙地融入到医疗服务的设计和执行中的。我好奇，书中是否会分享一些关于“消除浪费”的具体实践？比如，在医疗流程中，有哪些不必要的步骤或环节，是常常被忽略但却悄悄消耗了大量资源和时间的？是那些重复的文书工作？是信息传递的断层？还是设备资源的闲置？书中会不会举例说明，他们是如何通过“价值流图”这样的工具，来系统地分析整个医疗流程，找出其中的瓶颈和浪费点？我特别关心的是，精实医疗是否真的能够减少医护人员的“非临床工作”时间，让他们能更专注于病患的诊疗？有没有一些数据化的证据，能够证明这一点？而且，“变革之路”几个字，让我预感到书中不会只是一帆风顺的成功故事，而是会坦诚地展现变革过程中的挑战、挫折，以及如何克服这些困难的经验。这对于我们台湾的医疗机构来说，无疑是宝贵的经验借鉴。
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