具体描述
曾遭逢破产危机、金融海啸、311东日本大地震，
却总能从逆境中奋起，终于打败欧美汽车列强，长期称霸全球。
丰田集团是怎么管理的，能一直维持精准确实？
他们成功的关键竟然是，内化在主管心中的一些不成文的规定。
例如：
员工说不好卖，主管一定会回：你到过贩卖现场吗？
当员工提出厚厚一叠计画书，主管会说，请用一张A3纸写出来！
当员工回报狂销热卖时，主管会说，请告诉我有什么坏消息！
……这些流传60年管理格言，让丰田人能够一直创造傲人的成绩。
本书蒐录100个实例与做法，从提高品质、控制成本，到确立销售重点……
让你开启超人的管理智慧！
丰田现场流传60年的管理智慧
丰田各阶层主管都遵循的「丰田式生产管理」——其实根本没写成文字，更没有书面规章。它们是大约100则的不成文规定，是长久实行下来耳濡目染的「文化」。
本书作者若松义人，获得「丰田式生产管理」创始者大野耐一的真传，在丰田加以实践及改善，更指导其他产业与企业採用。他集结30年的亲身经验及第一手资料，精选丰田的实例与做法，以及各行各业的应用成果，让你亲身体验，学会领导者们如何解决8大管理课题，例如：
◎不断驱动工作现场──因为「浪费会进化」
浪费是指「不会衍生附加价值」、「对客户没有用」的事物。当你认为已击败某种浪费时，它会以不同的形态再次出现，因此消除浪费是企业永远的课题。该如何做才好？
◎培育人才成长──「工作是和部属的智慧竞赛」
部属只要听命行事就好？主管如果对部属的工作有意见，绝不能只是一时的想法，而应该与部属较量智慧，在看清问题并思考后再指导，才能赢得更多信赖。
◎提升团队能力──「要调职，就把最能干的调走」
如果要减少人力，打造更具竞争力的团队，最好是把能力最不好的人调走？丰田的做法是，把能力最强的人调走，去挑战新事物。为什么这样做？成效如何？
◎持续进行改善──「改善工作，直到谁来做都能够胜任」
丰田式改善的基础是「化困难为简单」，彻底消除「只有某人会做、只有某人知道」的项目，转换成为每个人都能懂、都能做的工作。
◎激盪众人智慧──「别用算术思考，要用忍术思考」
假设生产5千个商品要80人，那么1万个商品需要多少人？如果答案是160人，就只是「算术思考」而已。主管得用「忍术思考」，以少于两倍的资源，创造出双倍的产量。
◎探究根本原因──「如果没有异议，就要创造异议」
对于计画方案，大家都毫无异议？其实只是还没发现陷阱！这时候，主管必须创造异议，但接下来该怎样办？
◎确实付诸行动──「太慢不行，太快也不行」
丰田「及时生产」概念的核心，是在「正确」的时间，提供必要的物品与数量，可以避免时间、物品、人力等浪费。
◎传达理念方针──「创意提案不是靠灵感，而是科学」
从无到有的全新发想，不可能天天都有。丰田的「5W1H」，是重复5个WHY，就能了解真正原因；弄清楚HOW，就知道怎么做。每个人都办得到！
丰田8大管理窍门，在其他企业也发挥具体功效！
‧某家医院为了不让病患等得不耐烦，于是设置舒适空间、提供书报饮料，但透过丰田的管理祕诀，认清改善关键是缩短候诊时间，开始加强作业效率，将病历电子化，结果等待时间减少一半。
‧某个制造业公司每天持续改善、减少一点浪费，最后不仅废除皮带输送机，更自行研发出「耗费电力减至七十分之一」的生产方式。
‧要在成本竞争中获胜，丰田的做法并非自己毫不改变，总是砍协力厂商的价钱。某位经营者明了这个观点后，指派员工与厂商共同研究如何改善制程，成功节省成本。
丰田厉行精实管理，既在现场1元、2元控制成本，又能造就最高品质产品。连汽车业都这么做，其他行业也可以做到！
掌握丰田不成文管理窍门，真正学会观察、倾听及询问，激发部属智慧，彻底发现问题，找到解决方案，无论是当主管、开公司，确实做好管理工作，成为公司不可或缺的领导者，创造非凡绩效。
著者信息
若松义人
1937年出生，日本宫城县人。1960年进入丰田汽车工业后，前后历任生产、成本控制、採购部门职务，在丰田式生产创始者大野耐一的指导下，常年致力于实践、改善及推广「丰田式生产」。
1984年后，为农业机械、住宅建商、建设公司、电机相关等公司，引进丰田生产方式。1991年任职韩国大宇汽车特别顾问。1992年创立卡鲁曼管理公司，目前担任社长。1996年开始在中国西安交通大学担任客座教授。
着作有《为何丰田可以培养出优秀人才？》《丰田的主管在现场传达什么？》《丰田的员工不坐办公桌》《为何丰田能够突破困境？》《丰田式推动改善的方式》《丰田式迅速解决问题法》《价格减半的制造方法》《丰田流「视觉化」成功笔记》等。
译者简介
侯咏馨
辅仁大学日本语文学系毕业。误打误撞的走上译者之路，才发现这是自己追求的人生。喜欢透过翻译看见不同的世界。现为专职译者，译作有《业务之神的绝技》《反人脉学》《相处的技术》《「元气式」办公室健身术》《爸妈不该在孩子面前做的55件事》等。
图书目录
第1章 驱动「现场」的管理窍门
001 资料带得走，现场带不回去。
002 问题的答案，永远在现场。
003 解决方案，请用一张A3纸写完。
004 「找」东西，就是一种浪费。
005 「生产过剩」是最浪费的行为。
006 隐藏失败的不良品，后果就是…
007 停机检查问题点，做到100%的品质。
008 计画如果张贴在黑板上，基层员工看懂了吗？
009 库存，会让你的现金流恶化。
010 别忘有工厂，才能填饱你的肚子。
011 别一口气做出改变，得先从『范例』开始。
012 浪费会进化，以不同的形态再次出现。
第2章 培育「人才」的管理窍门
013 「即使想犯错，也做不到」的工作环境。
014 传承给接手的人，竟然是「失败报告书』。
015 你的智慧，融进你的工作方法了吗？
016 指导手下时，别问他「你懂了吗？」
017 上过的课，你到底用的多少？
018 你是用「权力」指导，还是跟员工一起思考？
019 口头「教育」是你说他不懂；「训练」才能让人用身体牢记。
020 机器能取代的工作，你别去做！
021 主管说出「我做不到」，代表你没用到属下的智慧。
022 命令属下，照我的意思去做，结果会很惨…
023 生产物品前，得先生产人才。
024 管理者，请栽培出凌驾于自己的部属。
第3章 提升「团队」能力的管理窍门
025 一个人的一百步，不如一百个人的一步。
026 我们一起想吧：在实践的过程中，就会找到答案。
027 没有人是孤岛：良好沟通就从动线规划开始。
028 有了大家的参与，才能成为一○○分。
029 你敢调走，部门里最有能力的部属吗？
030 核心技术，一定要在「内部」开发。
031 资讯的价值在于：大家都看得到，能够一起讨论。
032 改善的基础是：持续思考「能为顾客做些甚么」。
033 生产就像接力赛，把产品当成「接力棒」，亲自交出去。
034 建立直向、横向、斜向的人际沟通。
035 先传达坏消息，才能让大家看到问题。
036 工作不是靠权力，而是理解与认同。
037 工作时，「站在高两个层级的立场思考」。
038 主管的职责是当个「可靠的师父」。
第4章 持续「改善」的管理窍门
039 让困难的工作，成为「每个人都会」的简单任务。
040 觉得痛苦难熬时，请思考：「怎么做，才能更轻松？」
041 改善没有终点，再度改善，三度改善。
042 改善有两种：可以改变，和不可以改变的部分。
043 舍弃先入为主的观点，回归原点思考。
044 共享失败报告，横向开展改善计画。
045 忘掉昨天。别想明天。
046 最大的报酬不是金钱，而是倾听。
047 改善不走回头路，持续才会有意义。
048 改革的起点：确立「标准」。
049 改善是「为公司」、「为自己」，还是「为顾客」。
050 改善也要按部就班
051 持续推动，直到成为风气、习惯为止。
052 每天彻底做好小修正，时间久了就变成重大改革。
053 改善没有终点，就像人类的智慧永无止境。
第5章 激盪「智慧」的管理窍门
054 金钱买得到知识，买不到智慧。
055 「去掉一个零吧」：预算少，才能用到你的智慧。
056 别想着「便宜买」，要想着「便宜卖」。
057 成本是用来降低的，不是拿来计算的。
058 现场需要的是「成本意识」，不是「成本知识」。
059 改变计算单位，激发新的智慧。
060 别用「比率」，要用「多少个」与「多少钱」。
061 别乱用平均值，否则会造成误会一场。
062 别以井观天，得跟不同产业学习。
063 凭着自己的力量，与全世界一较高下。
064 修缮跟修理的差别：一个混过去，另一个找出问题的真正原因。
065 别用算术思考，要用忍术思考。
第6章 询问「为什么」的管理窍门
066 反覆问5次「为什么」，你才会找到答案。
067 听话方式有三种：「听」、「倾听」以及「询问」。
068 目的只有一个，手段则有很多。
069 不断询问「为什么？」真正课题就在其中。
070 「朝令夕改」太慢，「朝令午改」略迟。
071 「追究原因」比「追究责任」重要。
072 为机器加上智慧，才能制造出挑战全世界的产品。
073 从「遵守既定规则」，到「遵守自定规则」。
074 这个规定的「目的是甚么？」「重点是甚么？」
075 别当诊断师，要当改善现场的治疗师。
076 没有异议，那就创造异议。
077 不要「被动」停止，而是「主动」停止。
第7章 动手「实践」的管理窍门
078 改革要成功，别想一百分。
079 百闻不如一见，百见不如一行。
080 立刻处理，马上看到成果。
081 问题要在明天早上之前解决。
082 不能太晚，但也不允许太早。
083 想办法让大家「不努力，也没关系」。
084 不要责骂员工「太慢了」，而是思考「怎么做才快」。
085 基础工程可别日晒雨淋。
086 工作进行时，请随时确认目的是「为了什么？」
087 做好预防保养，维修就会更轻松。
088 库存越多，代表你仓库里必要的东西越来越少。
089 一步一脚印变成习惯，工作自然万无一失。
第8章 传达「方针」的管理窍门
090 「突破不景气」的同时，也要「突破好景气」。
091 没有困境，就激发不出智慧。
092 使用者优先，零售商次之，然后才是制造商。
093 学到失败的智慧，才能创造更好的产品。
094 把「单调工作」转变为「有趣工作」的发现。
095 创意提案不是靠灵感，而是靠科学。
096 好运与机缘只会找上「已经做好准备」的人。
097 对常识抱持怀疑，思考「目的是什么」。
098 即使站在顶点，也要持续变革。
099 想要裁减员工，高层应该切腹以示负责。
100 远赴外国的员工，也要努力在当地扎根。
结 语 不断累积的小小改善，造就世界第一
图书序言
来自生产现场的管理智慧
拜「安倍经济学」之赐，日本企业长期低迷的业绩正在逐渐回复当中。自雷曼风暴与大规模召修之后，丰田汽车的营收数字一直处于严峻的状态。根据二○一三年三月份的财务报表，日本国内的事业体终于转亏为盈。从二○一四年三月的财报来预测，丰田的营运状况已经逐渐恢复到雷曼风暴之前的状况。
在雷曼风暴之前，丰田的成长速度可说是持续狂飙。不管是生产还是贩卖台数，朝向全球第一的宝座迅速跃升，接二连三在世界各地建设工厂。然而，当好不容易成为世界龙头时，却遭逢雷曼风暴，之后又是大规模的召修问题车。
这是个非常惨痛的打击。接下来，发生了东日本大地震，不仅是丰田，日本的制造业都遭受到难以衡量的冲击。一九五○年，当丰田濒临破产时，创办人丰田喜一郎辞去社长一职以示负责，并且强调「要为一百年只会遭遇一、两次的重大危机做好准备」的重要性。
当百年难得一见的危机接二连三来袭之际，即便是丰田，想要重新站起来也绝非容易的事。丰田在危机中摸索浴火重生之道，只能够依靠经年累月淬炼出来的「丰田式生产管理」。在雷曼风暴爆发后不久，我从丰田相关人士口中，听到一句话：「我们有依归之处。
尽管丰田受到重创，但幸运的是，还有「丰田式生产管理」可以遵循。姑且不论丰田式生产管理是否有误，如果这套体系与公司急速扩张过程中的做法互相牴触，导致业绩滑落，那么该回归何处、该守护什么、该改变什么，相信很容易就能够找到答案。只要明确点出该做的事，接下来的问题只剩下是否能够贯彻实行。
丰田式生产管理的原点是「适量生产」，也就是如何以高品质、低成本的方式，迅速制造出市场所需要的数量。这是所有制造业的原点。当景气好时，许多人都忘记要适量生产，导致产品过剩。当遇到不景气时，就无计可施，只好急病乱投医，寻求能解决所有问题的万灵丹，祈祷奇蹟出现。不管在什么时代，我们都要重新审视制造与贩卖的原点，而且牢牢遵循、彻底执行。
本书将透过丰田代代相传的管理格言，介绍曾支持丰田飞跃成长，并在雷曼风暴后起死回生的丰田式生产管理原点。尽管日本企业面临的环境已经逐渐改善，但是制造业的处境依然没有好转。
在全球化社会里，日本制造业仍旧处于艰难的状态，如果继续浑噩度日，企业可能会落入万劫不复的境地。丰田的管理格言全都来自生产现场，教导我们每个人「该做什么」，以及「该如何思考」。其中某些指责可能让人觉得十分严厉，但其实正因为相信人类智慧的伟大，以及充满无限的可能性，才会出现这样的话语。
人类真的很了不起，智慧可说是没有极限。请大家务必相信自己拥有惊人的智慧，以及无限的可能性。并且，对于企业的实力抱持信心。
本书介绍的丰田式生产管理的观念、想法及行动原则，一定能够对大家的工作有帮助，让各位活出丰富精采的人生。最后，我衷心祈祷，企业能够早日找回经营的力量。
图书试读
001 资料带得走，现场带不回去。
某一位年轻的丰田人主要的工作是计算机器设备的生产能力，什么时候要向外厂订多少货，然后把内容制成表格。他花了许多时间，终于把表格做好，交给大野耐一厂长（编按：一九一二─一九九○，是「丰田式生产管理」的创始人，人称「生产管理教父」。曾任丰田汽车的厂长、董事、常务、专务、副社长，最后成为丰田纺织会长），结果被噼头骂了一顿。
大野耐一说：「你真是让人伤脑筋，只会做这些愚蠢的计算工作。为什么要把过去的实绩直接当做未来的基准呢？改善之后，过去的实绩就派不上用场了。有空做这种事，还不如给我去现场进行改善。」
这个被骂的年轻人，就是后来成为丰田社长的张富士夫（编按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，负责运用丰田式生产管理进行改革，并推广到各个子公司和相关企业，后来负责丰田汽车美国公的规画与成立）。
其实，每家企业同样都在做这些事。最近，大家都忙着制作提交给总公司的报告或文件，还有开不完的会，以至于原本应该到现场查看的人，能够到现场的时间变得很少。
没看过现场，就不了解真实的状况。如果不能发现问题，便无法思考怎么做才能用更快速、更便宜的方法，制造出更好的产品。丰田都这样教导年轻的员工：「资料带得回去，现场带不回去。」应该在现场做的不是书面资料，而是改善现场。这是丰田的传统理念，现在更需要我们去实践。
002 问题的答案，永远在现场。
某家导入丰田生产方式的企业，他们的工厂经常发生一些小事故。幸好都没有造成重大的人员伤亡，但是和其他同业相比，次数明显多得多。经营者查觉到这个危机，于是指示负责的高层主管思考如何减少事故的发生。
高层主管前往工厂几天之后，又发生一场小型事故，他立刻赶到现场，没想到那里居然没有任何一个负责人。几个小时之后，课长带着报告来面见高阶主管。报告上面载明事故的发生情况与今后的对策，但是高阶主管问了几个问题，课长都答不出来。于是课长说：「我叫承办人员过来。」这时候，主管询问：「你看过现场了吗？」
用户评价
读到这本书的书名，我立刻感受到一种亲切感。我是一名在台湾中小企业工作多年的基层主管，深知在资源相对有限的情况下，如何最大化团队的效能，如何让有限的精力投入到最关键的事情上，是一门非常深的学问。这本书的“不成文管理窍门”几个字，就好像点醒了我，很多时候，我们遇到的难题，正是那些教科书上没有，但在实际管理中却异常重要的“潜规则”。丰田的精益管理享誉全球，但很多时候，我们学习到的都是大框架，而这本书的副标题“让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”，则将这种理念具体化、操作化，并且强调了“习惯”的重要性。我曾经无数次地强调“要这样做”、“不要那样做”，但效果总是短暂的。我深信，只有当这些“这样做”和“不要那样做”真正变成一种习惯，才能达到持久的效果。我非常期待书中能够分享一些具体的方法，如何通过主管的引导，让这些“精实做事”的理念，潜移默化地成为部属的习惯，让他们在日常工作中，能够自然而然地考虑到效率和流程的优化，从而让整个团队都变得更加精干和高效。
评分对于我这个长期在第一线带兵的主管来说，这本书的题目犹如一股清流，让我看到了解决管理难题的新希望。我们常常说要“精益求精”，但如何让这种“精益”真正地落地，让它不仅仅停留在口号上，而是渗透到每一个员工的日常工作中，这才是最大的挑战。特别是“内化成部属的８个简单习惯”这个部分，正是我一直在寻找的答案。我发现，很多时候，我们管理者花费了大量的时间和精力去纠正员工的错误，去监督他们的行为，但效果往往是事倍功半。如果能够通过培养一些简单的习惯，让他们从根本上改变工作方式，那将是多么高效的事情！丰田的管理模式之所以能够成为经典，必定有其深刻的道理，而这本书提到的“不成文管理窍门”，更是让人充满了期待。我希望书中能够提供一些非常具体、非常接地气的指导，让我能够真正地学会如何去引导我的团队，如何让他们在不经意间就养成“精实做事”的习惯，并且让这些习惯成为团队持续进步的动力。
评分我是一名曾经在多家跨国公司任职，也经历过本土企业发展的主管，对于管理，我有着自己的一套理解和实践。然而，当我看到这本书的书名时，还是被深深地吸引了。特别是“不成文管理窍门”和“丰田主管的祕诀”这两个词，让我觉得这本书可能会提供一些我之前从未接触过的、更具深度和实效性的管理智慧。我一直相信，真正的管理高手，总有一些别人不知道的“独门秘籍”，这些秘籍往往不是来自于书本，而是来自于对人性的深刻理解和对工作本质的洞察。而“让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”，更是将这种高深的理念，落到了最实在的层面，让我在感到震撼的同时，也充满了期待。我迫切地想知道，这些“８个简单习惯”具体是什么？它们是如何帮助主管激发部属的内在动力，让他们主动地去追求效率和卓越？我希望这本书能够给我带来耳目一新的感受，让我能够进一步地提升自己的管理能力，并且将这些宝贵的经验，有效地传递给我的团队，让他们也能在工作中实现更大的价值。
评分我所在的行业竞争非常激烈，客户的需求变化也越来越快，这对我们的管理提出了很高的要求。我们团队的成员都很优秀，有想法，也有冲劲，但如何让大家齐心协力，拧成一股绳，高效地应对各种挑战，一直是我思考的重点。这本书的书名，特别是“精实做事，内化成部属的８个简单习惯”，让我觉得非常契合我的需求。我一直认为，优秀的管理不是靠事无巨细的管束，而是要通过培养团队成员的良好习惯，让他们能够自觉地、高效地完成工作。这本书提到的“不成文管理窍门”，更是让我眼前一亮，因为在我看来，很多真正厉害的主管，都有自己的一套“独门绝技”，这些东西是学不到的，是需要靠实践和悟性去积累的。我希望这本书能够揭示一些这样的“祕诀”，帮助我更好地理解如何激发团队成员的潜能，让他们在工作中做到“精益求精”，不仅仅是完成任务，更是要不断地思考如何做得更好，如何更有效率。我对那“８个简单习惯”的具体内容非常好奇，它们是如何设计的？如何才能让这些习惯真正地“内化”到部属的骨子里？我期待这本书能提供一套系统性的方法，让我能够将这些理念转化为实际行动，从而提升团队的整体竞争力。
评分我是一名在科技行业工作多年的基层主管，每天面对的挑战是层出不穷的。我们团队成员普遍年轻，有想法，有冲劲，但同时也比较容易受到外界干扰，专注力有时会分散，对于流程的遵守和执行力也需要不断地强调和巩固。在这样的背景下，这本书的出现，简直像及时雨。我一直相信，管理的最高境界就是让团队能够“自主”地高效运转，而不是依靠主管日夜盯梢。这本书的“内化成部属的８个简单习惯”，恰恰点出了这个核心。我特别好奇，这“８个习惯”具体是什么？它们是如何设计成“简单”的？又如何能够通过主管的引导，真正地“内化”到部属的行为模式中，成为一种自然而然的习惯？我之前也尝试过一些培训课程，学过一些管理技巧，但效果总是不尽如人意，很多时候是“治标不治本”。比如，我们强调效率，但很多时候只看到了结果，没有去分析过程中的问题；我们要求规范，但员工觉得繁琐，不愿意遵守。这本书提到了“精实做事”，这让我联想到精益管理的理念，但又不止于此，它更侧重于从习惯层面去解决问题，这才是真正让我感到兴奋的地方。我非常期待书中能提供一些具体的、可操作的案例和方法，让我能够立刻应用到我的团队管理中，并且看到实实在在的改变。
评分这本书的书名，特别是“不成文管理窍门”这几个字，真的勾起了我强烈的好奇心。在我看来，一个真正厉害的主管，不应该只懂书本上的那些理论，更应该拥有一些在实践中摸索出来的、别人看不到但却行之有效的“内功”。很多时候，我们在管理中遇到的难题，恰恰是那些书本上无法直接解答的。比如，如何处理团队中的人际关系？如何激励那些看起来“没动力”的员工？如何在压力之下保持团队的凝聚力？这些都需要依靠主管的经验和智慧，而这些经验和智慧，往往就是“不成文的窍门”。我非常赞同“精实做事”的理念，这不仅仅是追求效率，更是要去除那些不必要的环节，让工作回归本质，让时间和精力用在最有价值的地方。而“内化成部属的８个简单习惯”，更是将这种理念落到实处。我曾经尝试过一些方法，希望能够让团队成员养成良好的工作习惯，但效果总是差强人意。有的员工听了你的建议，当时会照做，但过不了多久就故态复萌。这让我意识到，光靠说教是不够的，必须找到一种能够让他们发自内心去接受、去实践，并且能够长期坚持下去的方法。这本书的名字，给了我这样的希望。我希望能从这本书中学习到，如何将“精实做事”的理念，通过“８个简单习惯”，真正地融入到团队成员的日常工作中，让他们在不知不觉中，成为更高效、更专业的团队。
评分作为一名长期在制造业一线摸爬滚打的主管，我深知“细节决定成败”这句话的真谛。尤其是在以效率和品质著称的丰田管理体系下，每一个看似微小的环节都可能对整体产生巨大的影响。这本书的标题——“主管必须知道的不成文管理窍门-丰田主管的祕诀：让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”——正是击中了我的痛点。我一直觉得，我们公司虽然也引进了不少管理工具和理论，但总感觉少了点什么，特别是在如何让基层员工真正理解和执行这些管理理念方面，总是存在断层。很多时候，我们只是在“要求”员工去做，但并没有真正地“引导”他们去理解为什么要这么做，以及如何做得更好。这本书提出的“８个简单习惯”，听起来就非常实用，而且是“内化”的，这意味着它不是一种外在的强制，而是希望能够改变员工的思维方式和行为模式。我迫切地想知道，这８个习惯到底是什么？它们是如何与丰田的精益管理理念相结合的？又如何在实际工作中，通过主管的有效引导，让这些习惯真正地植根于员工心中，并转化为他们日常工作的自觉行动？我希望这本书能够给我提供一套可行的框架和方法，让我能够更好地带领我的团队，克服那些在日常管理中遇到的种种难题，实现持续的精进。
评分刚拿到这本书，封面上“丰田主管的祕诀”几个字立刻吸引了我。我一直对日本企业管理，特别是丰田的精益生产模式很感兴趣，总觉得里面藏着很多我们台湾中小企业可以借鉴的智慧。但老实说，很多介绍丰田管理的书籍都比较偏重理论，讲很多框架和术语，读起来有点枯燥，也感觉离我们日常的管理实践有点距离。这本书的副标题“让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”则让我眼前一亮，这听起来更接地气，更注重执行层面，而且是“内化成部属的习惯”，这才是关键！很多时候，我们管理者说了不少道理，但员工就是听不进去，或者三天打鱼两天晒网。如果能有简单易行的“习惯”培养方法，并且是主管“必须知道”的，那这本绝对是值得深入研究的。我特别期待书中关于“不成文管理窍门”的部分，这往往是那些在教科书上找不到，但真正能解决问题的精华所在。很多时候，管理并不是一套僵死的规则，而是要根据具体情况灵活运用，甚至需要一些“潜规则”来提升效率和团队士气。这本书的名字，让我想起以前在职场中遇到的一些很厉害的主管，他们好像没什么特别的培训背景，但带出来的团队就是不一样，工作效率高，士气也好，后来才慢慢体会到，他们身上确实有许多我们没说出口，但却非常有效的管理方式。所以，我非常有信心，这本书能带给我很多启发，让我能更好地指导我的团队，提升整体的工作效能，同时也能让团队成员在工作中有更多的成长和成就感。
评分我是一名刚晋升不久的主管，对于如何从一个执行者转变为一个管理者，还在摸索和学习的阶段。我发现，以前作为基层员工时，我只需要专注于把自己的工作做好，而现在，我需要考虑整个团队的运作，需要协调资源，需要激励士气，需要解决各种意想不到的问题。这本书的题目“主管必须知道的不成文管理窍门”让我觉得非常贴切，因为我发现很多时候，学校里教的，或者培训班里讲的，都太过于理论化，很难直接套用到真实的职场环境中。真正有用的，往往是一些在实践中积累出来的、看起来“不成文”但却非常有效的经验。我特别好奇“丰田主管的祕诀”这部分，丰田的管理模式在全球范围内都是标杆，如果能从中学习到一些“祕诀”，那对我来说将是巨大的财富。而“让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”这个副标题，更是让我觉得这本书非常具有指导意义。我希望这本书能提供一些具体的、可操作的方法，帮助我引导我的团队成员养成良好的工作习惯，让他们能够更有效地完成工作，同时也能提升他们的个人能力和团队的整体绩效。我期待这本书能给我带来清晰的思路和实用的工具，让我能够少走弯路，更快地成长为一个优秀的主管。
评分最近几年，我一直感觉自己在管理上遇到了瓶颈。虽然我也学习了不少管理理论，参加过一些培训，但总觉得在实际操作中，总有些地方不对劲，或者说，总觉得没有触及到问题的根源。这本书的书名——“主管必须知道的不成文管理窍门-丰田主管的祕诀：让精实做事，内化成部属的８个简单习惯”——恰恰击中了我的要害。我一直认为，最有效的管理，往往是那些在实践中摸索出来的、看似不起眼但却至关重要的“潜规则”。丰田的成功，绝不仅仅是其严格的流程和先进的技术，更在于其深厚的管理文化和员工的敬业精神，而这些，往往是通过一些“不成文的窍门”来实现的。我特别好奇书中提到的“８个简单习惯”，它们是如何被设计出来的？又如何能够让主管有效地引导部属去内化这些习惯？我渴望从中学习到如何让我的团队成员，不仅仅是把工作当成一种任务，而是能够真正地理解“精实做事”的意义，并将其内化为一种自觉的行为，从而让我们的团队在激烈的市场竞争中，能够脱颖而出。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有