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　　他们成功的关键竟然是，内化在主管心中的一些不成文的规定。

　　例如：
　　员工说不好卖，主管一定会回：你到过贩卖现场吗？
　　当员工提出厚厚一叠计画书，主管会说，请用一张A3纸写出来！
　　当员工回报狂销热卖时，主管会说，请告诉我有什么坏消息！
　　……这些流传60年管理格言，让丰田人能够一直创造傲人的成绩。

　　本书蒐录100个实例与做法，从提高品质、控制成本，到确立销售重点……

　　让你开启超人的管理智慧！

　　丰田现场流传60年的管理智慧
　　丰田各阶层主管都遵循的「丰田式生产管理」——其实根本没写成文字，更没有书面规章。它们是大约100则的不成文规定，是长久实行下来耳濡目染的「文化」。

　　本书作者若松义人，获得「丰田式生产管理」创始者大野耐一的真传，在丰田加以实践及改善，更指导其他产业与企业採用。他集结30年的亲身经验及第一手资料，精选丰田的实例与做法，以及各行各业的应用成果，让你亲身体验，学会领导者们如何解决8大管理课题，例如：

　　◎不断驱动工作现场──因为「浪费会进化」
　　浪费是指「不会衍生附加价值」、「对客户没有用」的事物。当你认为已击败某种浪费时，它会以不同的形态再次出现，因此消除浪费是企业永远的课题。该如何做才好？

　　◎培育人才成长──「工作是和部属的智慧竞赛」
　　部属只要听命行事就好？主管如果对部属的工作有意见，绝不能只是一时的想法，而应该与部属较量智慧，在看清问题并思考后再指导，才能赢得更多信赖。

　　◎提升团队能力──「要调职，就把最能干的调走」
　　如果要减少人力，打造更具竞争力的团队，最好是把能力最不好的人调走？丰田的做法是，把能力最强的人调走，去挑战新事物。为什么这样做？成效如何？

　　◎持续进行改善──「改善工作，直到谁来做都能够胜任」
　　丰田式改善的基础是「化困难为简单」，彻底消除「只有某人会做、只有某人知道」的项目，转换成为每个人都能懂、都能做的工作。

　　◎激盪众人智慧──「别用算术思考，要用忍术思考」
　　假设生产5千个商品要80人，那么1万个商品需要多少人？如果答案是160人，就只是「算术思考」而已。主管得用「忍术思考」，以少于两倍的资源，创造出双倍的产量。

　　◎探究根本原因──「如果没有异议，就要创造异议」
　　对于计画方案，大家都毫无异议？其实只是还没发现陷阱！这时候，主管必须创造异议，但接下来该怎样办？

　　◎确实付诸行动──「太慢不行，太快也不行」
　　丰田「及时生产」概念的核心，是在「正确」的时间，提供必要的物品与数量，可以避免时间、物品、人力等浪费。

　　◎传达理念方针──「创意提案不是靠灵感，而是科学」
　　从无到有的全新发想，不可能天天都有。丰田的「5W1H」，是重复5个WHY，就能了解真正原因；弄清楚HOW，就知道怎么做。每个人都办得到！

　　丰田8大管理窍门，在其他企业也发挥具体功效！

　　‧某家医院为了不让病患等得不耐烦，于是设置舒适空间、提供书报饮料，但透过丰田的管理祕诀，认清改善关键是缩短候诊时间，开始加强作业效率，将病历电子化，结果等待时间减少一半。
　　‧某个制造业公司每天持续改善、减少一点浪费，最后不仅废除皮带输送机，更自行研发出「耗费电力减至七十分之一」的生产方式。
　　‧要在成本竞争中获胜，丰田的做法并非自己毫不改变，总是砍协力厂商的价钱。某位经营者明了这个观点后，指派员工与厂商共同研究如何改善制程，成功节省成本。

　　丰田厉行精实管理，既在现场1元、2元控制成本，又能造就最高品质产品。连汽车业都这么做，其他行业也可以做到！

　　掌握丰田不成文管理窍门，真正学会观察、倾听及询问，激发部属智慧，彻底发现问题，找到解决方案，无论是当主管、开公司，确实做好管理工作，成为公司不可或缺的领导者，创造非凡绩效。

作者简介

若松义人

　　1937年出生，日本宫城县人。1960年进入丰田汽车工业后，前后历任生产、成本控制、採购部门职务，在丰田式生产创始者大野耐一的指导下，常年致力于实践、改善及推广「丰田式生产」。

　　1984年后，为农业机械、住宅建商、建设公司、电机相关等公司，引进丰田生产方式。1991年任职韩国大宇汽车特别顾问。1992年创立卡鲁曼管理公司，目前担任社长。1996年开始在中国西安交通大学担任客座教授。
    
　　着作有《为何丰田可以培养出优秀人才？》《丰田的主管在现场传达什么？》《丰田的员工不坐办公桌》《为何丰田能够突破困境？》《丰田式推动改善的方式》《丰田式迅速解决问题法》《价格减半的制造方法》《丰田流「视觉化」成功笔记》等。

译者简介

侯咏馨

　　辅仁大学日本语文学系毕业。误打误撞的走上译者之路，才发现这是自己追求的人生。喜欢透过翻译看见不同的世界。现为专职译者，译作有《业务之神的绝技》《反人脉学》《相处的技术》《「元气式」办公室健身术》《爸妈不该在孩子面前做的55件事》等。

前  言  来自生产现场的管理智慧

第1章　驱动「现场」的管理窍门
001  资料带得走，现场带不回去。
002  问题的答案，永远在现场。
003  解决方案，请用一张A3纸写完。
004  「找」东西，就是一种浪费。
005  「生产过剩」是最浪费的行为。
006  隐藏失败的不良品，后果就是…
007  停机检查问题点，做到100%的品质。
008  计画如果张贴在黑板上，基层员工看懂了吗？
009  库存，会让你的现金流恶化。
010  别忘有工厂，才能填饱你的肚子。
011  别一口气做出改变，得先从『范例』开始。
012  浪费会进化，以不同的形态再次出现。

第2章　培育「人才」的管理窍门
013  「即使想犯错，也做不到」的工作环境。
014  传承给接手的人，竟然是「失败报告书』。
015  你的智慧，融进你的工作方法了吗？
016  指导手下时，别问他「你懂了吗？」
017  上过的课，你到底用的多少？
018  你是用「权力」指导，还是跟员工一起思考？
019  口头「教育」是你说他不懂；「训练」才能让人用身体牢记。
020  机器能取代的工作，你别去做！
021  主管说出「我做不到」，代表你没用到属下的智慧。
022  命令属下，照我的意思去做，结果会很惨…
023  生产物品前，得先生产人才。
024  管理者，请栽培出凌驾于自己的部属。

第3章　提升「团队」能力的管理窍门
025  一个人的一百步，不如一百个人的一步。
026  我们一起想吧：在实践的过程中，就会找到答案。
027  没有人是孤岛：良好沟通就从动线规划开始。
028  有了大家的参与，才能成为一○○分。
029  你敢调走，部门里最有能力的部属吗？
030  核心技术，一定要在「内部」开发。
031  资讯的价值在于：大家都看得到，能够一起讨论。
032  改善的基础是：持续思考「能为顾客做些甚么」。
033  生产就像接力赛，把产品当成「接力棒」，亲自交出去。
034  建立直向、横向、斜向的人际沟通。
035  先传达坏消息，才能让大家看到问题。
036  工作不是靠权力，而是理解与认同。
037  工作时，「站在高两个层级的立场思考」。
038  主管的职责是当个「可靠的师父」。

第4章　持续「改善」的管理窍门
039  让困难的工作，成为「每个人都会」的简单任务。
040  觉得痛苦难熬时，请思考：「怎么做，才能更轻松？」
041  改善没有终点，再度改善，三度改善。
042  改善有两种：可以改变，和不可以改变的部分。
043  舍弃先入为主的观点，回归原点思考。
044  共享失败报告，横向开展改善计画。
045  忘掉昨天。别想明天。
046  最大的报酬不是金钱，而是倾听。
047  改善不走回头路，持续才会有意义。
048  改革的起点：确立「标准」。
049  改善是「为公司」、「为自己」，还是「为顾客」。
050  改善也要按部就班
051  持续推动，直到成为风气、习惯为止。
052  每天彻底做好小修正，时间久了就变成重大改革。
053  改善没有终点，就像人类的智慧永无止境。

第5章　激盪「智慧」的管理窍门
054  金钱买得到知识，买不到智慧。
055  「去掉一个零吧」：预算少，才能用到你的智慧。
056  别想着「便宜买」，要想着「便宜卖」。
057  成本是用来降低的，不是拿来计算的。
058  现场需要的是「成本意识」，不是「成本知识」。
059  改变计算单位，激发新的智慧。
060  别用「比率」，要用「多少个」与「多少钱」。
061  别乱用平均值，否则会造成误会一场。
062  别以井观天，得跟不同产业学习。
063  凭着自己的力量，与全世界一较高下。
064  修缮跟修理的差别：一个混过去，另一个找出问题的真正原因。
065  别用算术思考，要用忍术思考。

第6章　询问「为什么」的管理窍门
066  反覆问5次「为什么」，你才会找到答案。
067  听话方式有三种：「听」、「倾听」以及「询问」。
068  目的只有一个，手段则有很多。
069  不断询问「为什么？」真正课题就在其中。
070  「朝令夕改」太慢，「朝令午改」略迟。
071  「追究原因」比「追究责任」重要。
072  为机器加上智慧，才能制造出挑战全世界的产品。
073  从「遵守既定规则」，到「遵守自定规则」。
074  这个规定的「目的是甚么？」「重点是甚么？」
075  别当诊断师，要当改善现场的治疗师。
076  没有异议，那就创造异议。
077  不要「被动」停止，而是「主动」停止。

第7章　动手「实践」的管理窍门
078  改革要成功，别想一百分。
079  百闻不如一见，百见不如一行。
080  立刻处理，马上看到成果。
081  问题要在明天早上之前解决。
082  不能太晚，但也不允许太早。
083  想办法让大家「不努力，也没关系」。
084  不要责骂员工「太慢了」，而是思考「怎么做才快」。
085  基础工程可别日晒雨淋。
086  工作进行时，请随时确认目的是「为了什么？」
087  做好预防保养，维修就会更轻松。
088  库存越多，代表你仓库里必要的东西越来越少。
089  一步一脚印变成习惯，工作自然万无一失。

第8章　传达「方针」的管理窍门
090  「突破不景气」的同时，也要「突破好景气」。
091  没有困境，就激发不出智慧。
092  使用者优先，零售商次之，然后才是制造商。
093  学到失败的智慧，才能创造更好的产品。
094  把「单调工作」转变为「有趣工作」的发现。
095  创意提案不是靠灵感，而是靠科学。
096  好运与机缘只会找上「已经做好准备」的人。
097  对常识抱持怀疑，思考「目的是什么」。
098  即使站在顶点，也要持续变革。
099  想要裁减员工，高层应该切腹以示负责。
100  远赴外国的员工，也要努力在当地扎根。

结  语  不断累积的小小改善，造就世界第一

第1章 驱动「现场」的管理窍门
 
001 资料带得走，现场带不回去。
 
某一位年轻的丰田人主要的工作是计算机器设备的生产能力，什么时候要向外厂订多少货，然后把内容制成表格。他花了许多时间，终于把表格做好，交给大野耐一厂长（编按：一九一二─一九九○，是「丰田式生产管理」的创始人，人称「生产管理教父」。曾任丰田汽车的厂长、董事、常务、专务、副社长，最后成为丰田纺织会长），结果被噼头骂了一顿。
 
大野耐一说：「你真是让人伤脑筋，只会做这些愚蠢的计算工作。为什么要把过去的实绩直接当做未来的基准呢？改善之后，过去的实绩就派不上用场了。有空做这种事，还不如给我去现场进行改善。」
 
这个被骂的年轻人，就是后来成为丰田社长的张富士夫（编按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，负责运用丰田式生产管理进行改革，并推广到各个子公司和相关企业，后来负责丰田汽车美国公的规画与成立）。
 
其实，每家企业同样都在做这些事。最近，大家都忙着制作提交给总公司的报告或文件，还有开不完的会，以至于原本应该到现场查看的人，能够到现场的时间变得很少。
 
没看过现场，就不了解真实的状况。如果不能发现问题，便无法思考怎么做才能用更快速、更便宜的方法，制造出更好的产品。丰田都这样教导年轻的员工：「资料带得回去，现场带不回去。」应该在现场做的不是书面资料，而是改善现场。这是丰田的传统理念，现在更需要我们去实践。
 
002 问题的答案，永远在现场。
 
某家导入丰田生产方式的企业，他们的工厂经常发生一些小事故。幸好都没有造成重大的人员伤亡，但是和其他同业相比，次数明显多得多。经营者查觉到这个危机，于是指示负责的高层主管思考如何减少事故的发生。
 
高层主管前往工厂几天之后，又发生一场小型事故，他立刻赶到现场，没想到那里居然没有任何一个负责人。几个小时之后，课长带着报告来面见高阶主管。报告上面载明事故的发生情况与今后的对策，但是高阶主管问了几个问题，课长都答不出来。于是课长说：「我叫承办人员过来。」这时候，主管询问：「你看过现场了吗？」

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