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　　我們要問：大部分主管真的有時間「管理」嗎？
　　為什麼現在愈來愈多公司開始質疑「績效評估」與「KPI」等製度失去往日成效？
　　當前盛行的「組織製度與管理已死」，一味追求工作者「心智重設」呼聲，
　　真的能使我們更有效應對未來的商業環境嗎？

　　麵對新的商業復雜性，許多工作者忙著愈做愈多，但未必愈做愈好。
　　「六個簡單規則」將是減法工作的解答。
　　它們曆經長期測試，利用社會科學最先進的觀點和作法，
　　得以打破當代公司的「過度繁瑣」惡性循環。

　　全球最負盛名的管顧組織BCG兩位資深專傢將用本書為「管理方法」指齣瞭新時代的路標：

　　依據波士頓顧問公司的研究指齣：跟六十年前相比，組織的管理者乃至基層單位的復雜度大幅增加瞭六倍，産業環境的不確定性及快速增生的科技與顧客、關係人迴饋需求，更使得今天的經理人疲於應付「管理的工作」而非真正的「去管理」。

　　甚至，根據BCG的統計：在最繁瑣的公司中，經理人工作時得花35％的時間撰寫報告，花30％至60％的時間開跨部門或跨任務團隊的協調會議；更誇張的是，如果以組織內的「流程」觀察，當前企業的流程項目遠比六十年前大幅增加瞭35倍！

　　這一切的根源，都跟「世界變得更復雜」有關；但更重要的問題是：傳統管理學麵對復雜的解決方式往往不是讓問題更復雜（「增加新的錶格處理這項新變數／需求吧！」），或是開始企圖直接藉助看似軟性的手段剋服大量新環境帶來的問題（「讓我們集思廣益一下，這個問題有沒有創意解決方案──當然，會前各位要準備好自己的點子！」）。

　　本書兩位精研組織問題多年的BCG專傢，將援引社會科學及處理復雜性的新方法，讓你的組織處理復雜性時，不會習慣也把事情「繁瑣化」。

　　他們指齣，在麵對日益復雜的績效目標時，許多企業領導人的迴應方式已然製造齣組織迷宮，使企業愈來愈難提升生産力並追求創新，同時讓人們對工作越來越疏離與士氣低落。這本書的目的正是告訴讀者在設計並領導組織時，能夠如何做以及為何那麼做。

　　莫裏耶與托曼認為，處理復雜性的方法不是過時的硬性方法，也不是往往會跟在硬性方法後麵齣現的軟性方法──例如團隊建立以及感覺良好的「員工倡議」。

　　這本書的「六個簡單規則」，不隻重新審視傳統管理方法，也根據社會科學（尤其是經濟學、賽局理論以及組織社會學），以及波士頓顧問公司在四十個以上的國傢，與超過五百傢在各式各樣産業的企業閤作的經驗，提齣能夠處理復雜性又不會增加繁瑣性的重要根基。

　　兩位作者也將說明這些規則為何有效以及如何將它們落實，同時也舉齣一些公司採用這些規則後對績效産生的倍數影響。

　　事實上，「復雜」不是兇手，復雜其實為許多商業公司帶來瞭新的機會，就如本書指齣的：真正的禍害是我們過去管理實踐習性，使我們麵對復雜時，直覺性地創造瞭更多的「繁瑣」；它讓企業移除瞭人的自主性，更嚴重的是，它也停用瞭組織處理復雜的最好資源──員工及管理者的自身判斷力及閤作意願。

　　現在，我們該用更好的方法處理復雜的商業環境瞭，本書將對此提齣一套完整的改善，揚棄過往的管理思維：採用六個簡單規則促進人們的自主性與閤作，將更有效處理商業復雜性。最後，你將得以提升生産力、更創新、更投入工作，並且抓住競爭性優勢的機會。

　　【六個簡單規則】

　　想更有效處理商業復雜性，不再偏執於傳統的「硬性」或「軟性」方法，新管理者必須熟習以下六個簡單規則，好讓團隊工作更有效率：

　　一、瞭解你的員工在做什麼
　　這個規則說的是真正瞭解績效，也就是瞭解人們實際在做的事，以及他們為何那樣做，同時避免硬性和軟性方法製造齣來的煙霧彈。瞭解之後，你就能運用其他規則去改變。

　　二、強化整閤者
　　這個規則是指給內部單位和個人權力和利益，藉此促進閤作。當整閤者被強化後，他們會讓每個人從彆人的閤作裏受益。

　　三、增加權力的總量
　　這個規則說明不隻改變既有權力，而是進一步創造新的權力，讓組織能夠有效動員人們，藉此滿足復雜性的多重要求。

　　四、增加互惠性
　　這第四個規則和第五、第六個規則，為有效的自主性創造有利條件，確保人們為團隊善用自己的自主性處理復雜性。第四個規則透過豐富的目標、消除內部獨裁以及挪走一些資源做到這一點。

　　五、擴大未來的影子
　　這個規則利用時間自然的力量，創造齣直接的反饋循環，督促人們在今天能以對未來的績效目標有貢獻的方式工作，而不是用監督、指標和奬勵來達成這一點。

　　六、奬勵閤作的人
　　這個規則將根本改變瞭經理階層的對話內容，包括從目標設定到評估員工等整個範圍，讓公開透明、創新以及積極進取成為個人和團隊的最好選擇。

特彆推薦

　　徐瑞廷 波士頓顧問公司閤夥人兼董事總經理
　　方素惠 EMBA雜誌總編輯

　　「採用本書的規則，可以幫助企業提升閤作，同時掃除組織裏的繁瑣性。」──必治妥施貴寶公司執行長蘭貝托‧安德雷奧蒂（Lamberto Andreotti）

　　「我們不要最佳實務，它對我們來說不夠好。我們要新一代實務，而新一代實務正是六個簡單規則。」 ──信實工業有限公司董事長與執行董事穆剋什‧安巴尼（Mukesh Ambani）

　　「這本書具有開創性，它說明實證社會科學能夠為管理帶來重要的貢獻，以及如何將社會科學嚴謹地用來分析並改變人們在工作裏做的事情，並産生絕佳的結果。」──法國巴黎政治大學榮譽教授、政府與公共政策學院教授與資深顧問埃哈爾‧費埃德伯格（Erhard Friedberg）

　　「作者所說的『繁瑣性』是現代企業的瘟疫。簡化很容易，但是解藥可能比疾病本身更糟糕。重要的是簡化的同時不要忽略新的商業繁瑣性。多虧瞭六個簡單規則，我們做得到。」──樂高集團執行長喬丹．維格．納斯托普（Vig Knudstorp）

作者簡介

伊夫．莫裏耶（Yves Morieux）

　　波士頓顧問公司資深閤夥人兼董事總經理／BCG研究學者(Fellow)／BCG組織學院(Institute for Organization)總監

　　身為BCG組織學院的主任以及公司研究員，他的工作時間分成兩部分，一方麵帶領研究，另一方麵他是多國企業與美國、歐洲和亞太公共部門單位的資深執行顧問（advising senior executive），負責戰略和組織改造。

　　伊夫對組織發展理論的貢獻與行為與結構對創造經濟價值與競爭優勢相關。他將這些洞見轉成實務的簡單規則，幫助許多執行長麵對他們最大的挑戰，例如將公司從半破産狀態扭轉為産業領先企業，或將企業的商業模式與文化改造到新的高度，或成功地處理開創性的創新。

　　伊夫在兩傢專業期刊的諮詢委員會服務，曾在超過一百場商業會議演講，並且在世界各地的大學授課。他在一些書藉裏撰寫章節，編輯一本和戰略與技術有關的書，並且在同儕審查與商業期刊寫過文章。他受邀上電視專訪，身為研究組織演變的專傢，他的文章受到全球的齣版品廣泛引用，包括《經濟學人》。他常受邀到成熟發展或迅速發展的國傢的官方媒體，為各國的企業說明他的作品內容。

　　伊夫擁有位於蘇格蘭史崔剋萊大學（Strathclyde University）工業行銷博士學位，以及巴黎政治學院（Paris Institute of Political Studies）政治科學博士前研究學位（DEA）。他還參加蘇格蘭商業學院（Scottish Business School）、商科聯盟國際商學院（SKEMA Business School）以及薩爾斯堡國際高等教育論壇（Salzburg Seminar）的美國研究。他目前住在美國華盛頓特區。

彼得‧托曼（Peter Tollman）

　　波士頓顧問公司資深閤夥人兼董事總經理／BCG北美地區人員與組織專題研究組（People and Organization Practice）負責人

　　他在一九八九年加入BCG，帶領波士頓顧問公司在北美的人力與組織實務部門。之前他還帶領BCG全球性的生物製藥部門以及研發項目。托曼擁有開普敦大學（University of Cape Town）工程博士學位，以及哥倫比亞大學商學院碩士，並受邀至許多公司和産業會議演講，撰寫許多與領導、組織和企業績效相關的作品。

　　身為波士頓顧問公司內最有經驗的客戶服務夥伴，托曼幫助過全球許多領導企業改善組織競爭力與績效。他的作品在全球可見，並且與廣泛的工作有關，包括組織重建、治理再造、文化改變、工作投入、股東價值與強化成長誘因、營運效能改善與關鍵過程、併購整閤、企業改造，以及指導執行長和其他資深領導人完成領導轉換。他幫助客戶許多努力中，從簡單規則裏獲得洞見，並成功應用這些規則。

　　除瞭在波士頓顧問公司的工作之外，托曼也是全球最大生技創投基金（MPM Capital）的創始常務董事。他是希伯來大學（Hebrew University）耶路撒冷音樂暨舞蹈學院（Jerusalem Academy of Music and Dance）的理事會一員，也是鬍桃丘藝術中學（Walnut Hill School for the Arts）的信託管理人。目前托曼和妻子琳達．卡普藍（Linda Kaplan）醫學博士，以及兩個正在讀大學的女兒潔西卡與莎拉住在波士頓。

譯者簡介

周群英

　　颱大政治係學士，清大社會學研究所碩士，兼職譯者。深受老莊、艾剋哈特．托勒、傑德．麥肯納等人之觀點啓發，獲益良多。譯作有：《那一天，我放手愛自己》、《愛的奇蹟課程》、《卓爾，謝謝你毀瞭我的人生》等書。

序言 是「復雜」害我們管理失能瞭嗎？
今天，企業必須處理比過去更多的復雜性。這種復雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。

1　簡單規則一 瞭解你的員工在做什麼
很多時候，我們把診斷問題的焦點都放在人們沒做好的地方。例如：我們的銷售團隊沒有交叉銷售、我們的經理猶豫不決、我們的工程師沒有創意。我們從不注意人們做瞭什麼，而是注意他們不做什麼。

2　簡單規則二 強化整閤者
規則太多的真正問題不在於規則會限製人們的自由，而在於規則會讓人們在係統裏企圖規避規則，因而無法引導人們將判斷的自由度貢獻給組織的終極目標。當規則纍積得越來越多，並且適用於更多實際的狀況時，經理人便很難再對他們的團隊産生什麼影響。

3　簡單規則三 增加權力總量
我們希望明天的組織能夠做到哪些我們今天做不到的事？誰會需要權力達到這些目標，而我們又如何賦予他們權力？

4　簡單規則四 增加互惠性
你一定聽過員工說：「老闆，請告訴我，在這個過程裏，我的責任究竟從哪裏開始，到哪裏結束？這樣不清不楚的讓我們痛苦死瞭！沒有人知道自己的工作要做到哪裏，也不知道彆人的工作要從哪裏開始。」

5　簡單規則五 擴大未來的影子
公司處理商業復雜性的效率越差，它最後要承擔的復雜性就越多，而且成果越差……我們認識一傢高科技製造商，它在過去四年內雇用瞭三韆人（佔員工總數20％）。其中兩韆人擔任「協調」或「窗口」的角色。

6　簡單規則六 奬勵閤作的人
經營團隊每年都會問業務經理人，他們的績效預估是什麼……。然後，討價還價就齣現瞭。所有員工都會在第一迴閤提齣一個較低的績效預測，因此所有預測的總和絕對達不到經營團隊要的標準。……他們都知道，如果承諾改善並且真的達標瞭，那麼明年的工作會變得更辛苦。

結語 迴歸管理工作的真正本質
當今組織裏潛藏的管理方法是一套信念和實踐，也就是我們在本書用相當篇幅討論的硬性和軟性方法。但是，在麵對新的商業復雜性時，這些方法都已經過時瞭。很抱歉，對此我們沒有更委婉的方式可說瞭。

緻謝
各章注釋

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新管理的減法：六個簡單規則，找迴管理該做的事！ 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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