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　　我们要问：大部分主管真的有时间「管理」吗？
　　为什么现在愈来愈多公司开始质疑「绩效评估」与「KPI」等制度失去往日成效？
　　当前盛行的「组织制度与管理已死」，一味追求工作者「心智重设」唿声，
　　真的能使我们更有效应对未来的商业环境吗？

　　面对新的商业复杂性，许多工作者忙着愈做愈多，但未必愈做愈好。
　　「六个简单规则」将是减法工作的解答。
　　它们历经长期测试，利用社会科学最先进的观点和作法，
　　得以打破当代公司的「过度繁琐」恶性循环。

　　全球最负盛名的管顾组织BCG两位资深专家将用本书为「管理方法」指出了新时代的路标：

　　依据波士顿顾问公司的研究指出：跟六十年前相比，组织的管理者乃至基层单位的复杂度大幅增加了六倍，产业环境的不确定性及快速增生的科技与顾客、关系人回馈需求，更使得今天的经理人疲于应付「管理的工作」而非真正的「去管理」。

　　甚至，根据BCG的统计：在最繁琐的公司中，经理人工作时得花35％的时间撰写报告，花30％至60％的时间开跨部门或跨任务团队的协调会议；更夸张的是，如果以组织内的「流程」观察，当前企业的流程项目远比六十年前大幅增加了35倍！

　　这一切的根源，都跟「世界变得更复杂」有关；但更重要的问题是：传统管理学面对复杂的解决方式往往不是让问题更复杂（「增加新的表格处理这项新变数／需求吧！」），或是开始企图直接借助看似软性的手段克服大量新环境带来的问题（「让我们集思广益一下，这个问题有没有创意解决方案──当然，会前各位要准备好自己的点子！」）。

　　本书两位精研组织问题多年的BCG专家，将援引社会科学及处理复杂性的新方法，让你的组织处理复杂性时，不会习惯也把事情「繁琐化」。

　　他们指出，在面对日益复杂的绩效目标时，许多企业领导人的回应方式已然制造出组织迷宫，使企业愈来愈难提升生产力并追求创新，同时让人们对工作越来越疏离与士气低落。这本书的目的正是告诉读者在设计并领导组织时，能够如何做以及为何那么做。

　　莫里耶与托曼认为，处理复杂性的方法不是过时的硬性方法，也不是往往会跟在硬性方法后面出现的软性方法──例如团队建立以及感觉良好的「员工倡议」。

　　这本书的「六个简单规则」，不只重新审视传统管理方法，也根据社会科学（尤其是经济学、赛局理论以及组织社会学），以及波士顿顾问公司在四十个以上的国家，与超过五百家在各式各样产业的企业合作的经验，提出能够处理复杂性又不会增加繁琐性的重要根基。

　　两位作者也将说明这些规则为何有效以及如何将它们落实，同时也举出一些公司採用这些规则后对绩效产生的倍数影响。

　　事实上，「复杂」不是兇手，复杂其实为许多商业公司带来了新的机会，就如本书指出的：真正的祸害是我们过去管理实践习性，使我们面对复杂时，直觉性地创造了更多的「繁琐」；它让企业移除了人的自主性，更严重的是，它也停用了组织处理复杂的最好资源──员工及管理者的自身判断力及合作意愿。

　　现在，我们该用更好的方法处理复杂的商业环境了，本书将对此提出一套完整的改善，扬弃过往的管理思维：採用六个简单规则促进人们的自主性与合作，将更有效处理商业复杂性。最后，你将得以提升生产力、更创新、更投入工作，并且抓住竞争性优势的机会。

　　【六个简单规则】

　　想更有效处理商业复杂性，不再偏执于传统的「硬性」或「软性」方法，新管理者必须熟习以下六个简单规则，好让团队工作更有效率：

　　一、了解你的员工在做什么
　　这个规则说的是真正了解绩效，也就是了解人们实际在做的事，以及他们为何那样做，同时避免硬性和软性方法制造出来的烟雾弹。了解之后，你就能运用其他规则去改变。

　　二、强化整合者
　　这个规则是指给内部单位和个人权力和利益，借此促进合作。当整合者被强化后，他们会让每个人从别人的合作里受益。

　　三、增加权力的总量
　　这个规则说明不只改变既有权力，而是进一步创造新的权力，让组织能够有效动员人们，借此满足复杂性的多重要求。

　　四、增加互惠性
　　这第四个规则和第五、第六个规则，为有效的自主性创造有利条件，确保人们为团队善用自己的自主性处理复杂性。第四个规则透过丰富的目标、消除内部独裁以及挪走一些资源做到这一点。

　　五、扩大未来的影子
　　这个规则利用时间自然的力量，创造出直接的反馈循环，督促人们在今天能以对未来的绩效目标有贡献的方式工作，而不是用监督、指标和奖励来达成这一点。

　　六、奖励合作的人
　　这个规则将根本改变了经理阶层的对话内容，包括从目标设定到评估员工等整个范围，让公开透明、创新以及积极进取成为个人和团队的最好选择。

特别推荐

　　徐瑞廷 波士顿顾问公司合伙人兼董事总经理
　　方素惠 EMBA杂志总编辑

　　「採用本书的规则，可以帮助企业提升合作，同时扫除组织里的繁琐性。」──必治妥施贵宝公司执行长兰贝托‧安德雷奥蒂（Lamberto Andreotti）

　　「我们不要最佳实务，它对我们来说不够好。我们要新一代实务，而新一代实务正是六个简单规则。」 ──信实工业有限公司董事长与执行董事穆克什‧安巴尼（Mukesh Ambani）

　　「这本书具有开创性，它说明实证社会科学能够为管理带来重要的贡献，以及如何将社会科学严谨地用来分析并改变人们在工作里做的事情，并产生绝佳的结果。」──法国巴黎政治大学荣誉教授、政府与公共政策学院教授与资深顾问埃哈尔‧费埃德伯格（Erhard Friedberg）

　　「作者所说的『繁琐性』是现代企业的瘟疫。简化很容易，但是解药可能比疾病本身更糟糕。重要的是简化的同时不要忽略新的商业繁琐性。多亏了六个简单规则，我们做得到。」──乐高集团执行长乔丹．维格．纳斯托普（Vig Knudstorp）

作者简介

伊夫．莫里耶（Yves Morieux）

　　波士顿顾问公司资深合伙人兼董事总经理／BCG研究学者(Fellow)／BCG组织学院(Institute for Organization)总监

　　身为BCG组织学院的主任以及公司研究员，他的工作时间分成两部分，一方面带领研究，另一方面他是多国企业与美国、欧洲和亚太公共部门单位的资深执行顾问（advising senior executive），负责战略和组织改造。

　　伊夫对组织发展理论的贡献与行为与结构对创造经济价值与竞争优势相关。他将这些洞见转成实务的简单规则，帮助许多执行长面对他们最大的挑战，例如将公司从半破产状态扭转为产业领先企业，或将企业的商业模式与文化改造到新的高度，或成功地处理开创性的创新。

　　伊夫在两家专业期刊的谘询委员会服务，曾在超过一百场商业会议演讲，并且在世界各地的大学授课。他在一些书借里撰写章节，编辑一本和战略与技术有关的书，并且在同侪审查与商业期刊写过文章。他受邀上电视专访，身为研究组织演变的专家，他的文章受到全球的出版品广泛引用，包括《经济学人》。他常受邀到成熟发展或迅速发展的国家的官方媒体，为各国的企业说明他的作品内容。

　　伊夫拥有位于苏格兰史崔克莱大学（Strathclyde University）工业行销博士学位，以及巴黎政治学院（Paris Institute of Political Studies）政治科学博士前研究学位（DEA）。他还参加苏格兰商业学院（Scottish Business School）、商科联盟国际商学院（SKEMA Business School）以及萨尔斯堡国际高等教育论坛（Salzburg Seminar）的美国研究。他目前住在美国华盛顿特区。

彼得‧托曼（Peter Tollman）

　　波士顿顾问公司资深合伙人兼董事总经理／BCG北美地区人员与组织专题研究组（People and Organization Practice）负责人

　　他在一九八九年加入BCG，带领波士顿顾问公司在北美的人力与组织实务部门。之前他还带领BCG全球性的生物制药部门以及研发项目。托曼拥有开普敦大学（University of Cape Town）工程博士学位，以及哥伦比亚大学商学院硕士，并受邀至许多公司和产业会议演讲，撰写许多与领导、组织和企业绩效相关的作品。

　　身为波士顿顾问公司内最有经验的客户服务伙伴，托曼帮助过全球许多领导企业改善组织竞争力与绩效。他的作品在全球可见，并且与广泛的工作有关，包括组织重建、治理再造、文化改变、工作投入、股东价值与强化成长诱因、营运效能改善与关键过程、併购整合、企业改造，以及指导执行长和其他资深领导人完成领导转换。他帮助客户许多努力中，从简单规则里获得洞见，并成功应用这些规则。

　　除了在波士顿顾问公司的工作之外，托曼也是全球最大生技创投基金（MPM Capital）的创始常务董事。他是希伯来大学（Hebrew University）耶路撒冷音乐暨舞蹈学院（Jerusalem Academy of Music and Dance）的理事会一员，也是胡桃丘艺术中学（Walnut Hill School for the Arts）的信託管理人。目前托曼和妻子琳达．卡普蓝（Linda Kaplan）医学博士，以及两个正在读大学的女儿洁西卡与莎拉住在波士顿。

译者简介

周群英

　　台大政治系学士，清大社会学研究所硕士，兼职译者。深受老庄、艾克哈特．托勒、杰德．麦肯纳等人之观点启发，获益良多。译作有：《那一天，我放手爱自己》、《爱的奇蹟课程》、《卓尔，谢谢你毁了我的人生》等书。

序言 是「复杂」害我们管理失能了吗？
今天，企业必须处理比过去更多的复杂性。这种复杂性源自于企业帮股东创造价值时必须达到的绩效目标。这些目标与日俱增且变化迅速，甚至往往彼此矛盾。

1　简单规则一 了解你的员工在做什么
很多时候，我们把诊断问题的焦点都放在人们没做好的地方。例如：我们的销售团队没有交叉销售、我们的经理犹豫不决、我们的工程师没有创意。我们从不注意人们做了什么，而是注意他们不做什么。

2　简单规则二 强化整合者
规则太多的真正问题不在于规则会限制人们的自由，而在于规则会让人们在系统里企图规避规则，因而无法引导人们将判断的自由度贡献给组织的终极目标。当规则累积得越来越多，并且适用于更多实际的状况时，经理人便很难再对他们的团队产生什么影响。

3　简单规则三 增加权力总量
我们希望明天的组织能够做到哪些我们今天做不到的事？谁会需要权力达到这些目标，而我们又如何赋予他们权力？

4　简单规则四 增加互惠性
你一定听过员工说：「老板，请告诉我，在这个过程里，我的责任究竟从哪里开始，到哪里结束？这样不清不楚的让我们痛苦死了！没有人知道自己的工作要做到哪里，也不知道别人的工作要从哪里开始。」

5　简单规则五 扩大未来的影子
公司处理商业复杂性的效率越差，它最后要承担的复杂性就越多，而且成果越差……我们认识一家高科技制造商，它在过去四年内雇用了三千人（佔员工总数20％）。其中两千人担任「协调」或「窗口」的角色。

6　简单规则六 奖励合作的人
经营团队每年都会问业务经理人，他们的绩效预估是什么……。然后，讨价还价就出现了。所有员工都会在第一回合提出一个较低的绩效预测，因此所有预测的总和绝对达不到经营团队要的标准。……他们都知道，如果承诺改善并且真的达标了，那么明年的工作会变得更辛苦。

结语 回归管理工作的真正本质
当今组织里潜藏的管理方法是一套信念和实践，也就是我们在本书用相当篇幅讨论的硬性和软性方法。但是，在面对新的商业复杂性时，这些方法都已经过时了。很抱歉，对此我们没有更委婉的方式可说了。

致谢
各章注释

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新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！ 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2025

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