具体描述
正淹没了现代管理者
我们要问：大部分主管真的有时间「管理」吗？
为什么现在愈来愈多公司开始质疑「绩效评估」与「KPI」等制度失去往日成效？
当前盛行的「组织制度与管理已死」，一味追求工作者「心智重设」唿声，
真的能使我们更有效应对未来的商业环境吗？
面对新的商业复杂性，许多工作者忙着愈做愈多，但未必愈做愈好。
「六个简单规则」将是减法工作的解答。
它们历经长期测试，利用社会科学最先进的观点和作法，
得以打破当代公司的「过度繁琐」恶性循环。
全球最负盛名的管顾组织BCG两位资深专家将用本书为「管理方法」指出了新时代的路标：
依据波士顿顾问公司的研究指出：跟六十年前相比，组织的管理者乃至基层单位的复杂度大幅增加了六倍，产业环境的不确定性及快速增生的科技与顾客、关系人回馈需求，更使得今天的经理人疲于应付「管理的工作」而非真正的「去管理」。
甚至，根据BCG的统计：在最繁琐的公司中，经理人工作时得花35％的时间撰写报告，花30％至60％的时间开跨部门或跨任务团队的协调会议；更夸张的是，如果以组织内的「流程」观察，当前企业的流程项目远比六十年前大幅增加了35倍！
这一切的根源，都跟「世界变得更复杂」有关；但更重要的问题是：传统管理学面对复杂的解决方式往往不是让问题更复杂（「增加新的表格处理这项新变数／需求吧！」），或是开始企图直接借助看似软性的手段克服大量新环境带来的问题（「让我们集思广益一下，这个问题有没有创意解决方案──当然，会前各位要准备好自己的点子！」）。
本书两位精研组织问题多年的BCG专家，将援引社会科学及处理复杂性的新方法，让你的组织处理复杂性时，不会习惯也把事情「繁琐化」。
他们指出，在面对日益复杂的绩效目标时，许多企业领导人的回应方式已然制造出组织迷宫，使企业愈来愈难提升生产力并追求创新，同时让人们对工作越来越疏离与士气低落。这本书的目的正是告诉读者在设计并领导组织时，能够如何做以及为何那么做。
莫里耶与托曼认为，处理复杂性的方法不是过时的硬性方法，也不是往往会跟在硬性方法后面出现的软性方法──例如团队建立以及感觉良好的「员工倡议」。
这本书的「六个简单规则」，不只重新审视传统管理方法，也根据社会科学（尤其是经济学、赛局理论以及组织社会学），以及波士顿顾问公司在四十个以上的国家，与超过五百家在各式各样产业的企业合作的经验，提出能够处理复杂性又不会增加繁琐性的重要根基。
两位作者也将说明这些规则为何有效以及如何将它们落实，同时也举出一些公司採用这些规则后对绩效产生的倍数影响。
事实上，「复杂」不是兇手，复杂其实为许多商业公司带来了新的机会，就如本书指出的：真正的祸害是我们过去管理实践习性，使我们面对复杂时，直觉性地创造了更多的「繁琐」；它让企业移除了人的自主性，更严重的是，它也停用了组织处理复杂的最好资源──员工及管理者的自身判断力及合作意愿。
现在，我们该用更好的方法处理复杂的商业环境了，本书将对此提出一套完整的改善，扬弃过往的管理思维：採用六个简单规则促进人们的自主性与合作，将更有效处理商业复杂性。最后，你将得以提升生产力、更创新、更投入工作，并且抓住竞争性优势的机会。
【六个简单规则】
想更有效处理商业复杂性，不再偏执于传统的「硬性」或「软性」方法，新管理者必须熟习以下六个简单规则，好让团队工作更有效率：
一、了解你的员工在做什么
这个规则说的是真正了解绩效，也就是了解人们实际在做的事，以及他们为何那样做，同时避免硬性和软性方法制造出来的烟雾弹。了解之后，你就能运用其他规则去改变。
二、强化整合者
这个规则是指给内部单位和个人权力和利益，借此促进合作。当整合者被强化后，他们会让每个人从别人的合作里受益。
三、增加权力的总量
这个规则说明不只改变既有权力，而是进一步创造新的权力，让组织能够有效动员人们，借此满足复杂性的多重要求。
四、增加互惠性
这第四个规则和第五、第六个规则，为有效的自主性创造有利条件，确保人们为团队善用自己的自主性处理复杂性。第四个规则透过丰富的目标、消除内部独裁以及挪走一些资源做到这一点。
五、扩大未来的影子
这个规则利用时间自然的力量，创造出直接的反馈循环，督促人们在今天能以对未来的绩效目标有贡献的方式工作，而不是用监督、指标和奖励来达成这一点。
六、奖励合作的人
这个规则将根本改变了经理阶层的对话内容，包括从目标设定到评估员工等整个范围，让公开透明、创新以及积极进取成为个人和团队的最好选择。
特别推荐
徐瑞廷 波士顿顾问公司合伙人兼董事总经理
方素惠 EMBA杂志总编辑
「採用本书的规则，可以帮助企业提升合作，同时扫除组织里的繁琐性。」──必治妥施贵宝公司执行长兰贝托‧安德雷奥蒂（Lamberto Andreotti）
「我们不要最佳实务，它对我们来说不够好。我们要新一代实务，而新一代实务正是六个简单规则。」 ──信实工业有限公司董事长与执行董事穆克什‧安巴尼（Mukesh Ambani）
「这本书具有开创性，它说明实证社会科学能够为管理带来重要的贡献，以及如何将社会科学严谨地用来分析并改变人们在工作里做的事情，并产生绝佳的结果。」──法国巴黎政治大学荣誉教授、政府与公共政策学院教授与资深顾问埃哈尔‧费埃德伯格（Erhard Friedberg）
「作者所说的『繁琐性』是现代企业的瘟疫。简化很容易，但是解药可能比疾病本身更糟糕。重要的是简化的同时不要忽略新的商业繁琐性。多亏了六个简单规则，我们做得到。」──乐高集团执行长乔丹．维格．纳斯托普（Vig Knudstorp）
著者信息
伊夫．莫里耶（Yves Morieux）
波士顿顾问公司资深合伙人兼董事总经理／BCG研究学者(Fellow)／BCG组织学院(Institute for Organization)总监
身为BCG组织学院的主任以及公司研究员，他的工作时间分成两部分，一方面带领研究，另一方面他是多国企业与美国、欧洲和亚太公共部门单位的资深执行顾问（advising senior executive），负责战略和组织改造。
伊夫对组织发展理论的贡献与行为与结构对创造经济价值与竞争优势相关。他将这些洞见转成实务的简单规则，帮助许多执行长面对他们最大的挑战，例如将公司从半破产状态扭转为产业领先企业，或将企业的商业模式与文化改造到新的高度，或成功地处理开创性的创新。
伊夫在两家专业期刊的谘询委员会服务，曾在超过一百场商业会议演讲，并且在世界各地的大学授课。他在一些书借里撰写章节，编辑一本和战略与技术有关的书，并且在同侪审查与商业期刊写过文章。他受邀上电视专访，身为研究组织演变的专家，他的文章受到全球的出版品广泛引用，包括《经济学人》。他常受邀到成熟发展或迅速发展的国家的官方媒体，为各国的企业说明他的作品内容。
伊夫拥有位于苏格兰史崔克莱大学（Strathclyde University）工业行销博士学位，以及巴黎政治学院（Paris Institute of Political Studies）政治科学博士前研究学位（DEA）。他还参加苏格兰商业学院（Scottish Business School）、商科联盟国际商学院（SKEMA Business School）以及萨尔斯堡国际高等教育论坛（Salzburg Seminar）的美国研究。他目前住在美国华盛顿特区。
彼得‧托曼（Peter Tollman）
波士顿顾问公司资深合伙人兼董事总经理／BCG北美地区人员与组织专题研究组（People and Organization Practice）负责人
他在一九八九年加入BCG，带领波士顿顾问公司在北美的人力与组织实务部门。之前他还带领BCG全球性的生物制药部门以及研发项目。托曼拥有开普敦大学（University of Cape Town）工程博士学位，以及哥伦比亚大学商学院硕士，并受邀至许多公司和产业会议演讲，撰写许多与领导、组织和企业绩效相关的作品。
身为波士顿顾问公司内最有经验的客户服务伙伴，托曼帮助过全球许多领导企业改善组织竞争力与绩效。他的作品在全球可见，并且与广泛的工作有关，包括组织重建、治理再造、文化改变、工作投入、股东价值与强化成长诱因、营运效能改善与关键过程、併购整合、企业改造，以及指导执行长和其他资深领导人完成领导转换。他帮助客户许多努力中，从简单规则里获得洞见，并成功应用这些规则。
除了在波士顿顾问公司的工作之外，托曼也是全球最大生技创投基金（MPM Capital）的创始常务董事。他是希伯来大学（Hebrew University）耶路撒冷音乐暨舞蹈学院（Jerusalem Academy of Music and Dance）的理事会一员，也是胡桃丘艺术中学（Walnut Hill School for the Arts）的信託管理人。目前托曼和妻子琳达．卡普蓝（Linda Kaplan）医学博士，以及两个正在读大学的女儿洁西卡与莎拉住在波士顿。
译者简介
周群英
台大政治系学士，清大社会学研究所硕士，兼职译者。深受老庄、艾克哈特．托勒、杰德．麦肯纳等人之观点启发，获益良多。译作有：《那一天，我放手爱自己》、《爱的奇蹟课程》、《卓尔，谢谢你毁了我的人生》等书。
图书目录
今天，企业必须处理比过去更多的复杂性。这种复杂性源自于企业帮股东创造价值时必须达到的绩效目标。这些目标与日俱增且变化迅速，甚至往往彼此矛盾。
1 简单规则一 了解你的员工在做什么
很多时候，我们把诊断问题的焦点都放在人们没做好的地方。例如：我们的销售团队没有交叉销售、我们的经理犹豫不决、我们的工程师没有创意。我们从不注意人们做了什么，而是注意他们不做什么。
2 简单规则二 强化整合者
规则太多的真正问题不在于规则会限制人们的自由，而在于规则会让人们在系统里企图规避规则，因而无法引导人们将判断的自由度贡献给组织的终极目标。当规则累积得越来越多，并且适用于更多实际的状况时，经理人便很难再对他们的团队产生什么影响。
3 简单规则三 增加权力总量
我们希望明天的组织能够做到哪些我们今天做不到的事？谁会需要权力达到这些目标，而我们又如何赋予他们权力？
4 简单规则四 增加互惠性
你一定听过员工说：「老板，请告诉我，在这个过程里，我的责任究竟从哪里开始，到哪里结束？这样不清不楚的让我们痛苦死了！没有人知道自己的工作要做到哪里，也不知道别人的工作要从哪里开始。」
5 简单规则五 扩大未来的影子
公司处理商业复杂性的效率越差，它最后要承担的复杂性就越多，而且成果越差……我们认识一家高科技制造商，它在过去四年内雇用了三千人（佔员工总数20％）。其中两千人担任「协调」或「窗口」的角色。
6 简单规则六 奖励合作的人
经营团队每年都会问业务经理人，他们的绩效预估是什么……。然后，讨价还价就出现了。所有员工都会在第一回合提出一个较低的绩效预测，因此所有预测的总和绝对达不到经营团队要的标准。……他们都知道，如果承诺改善并且真的达标了，那么明年的工作会变得更辛苦。
结语 回归管理工作的真正本质
当今组织里潜藏的管理方法是一套信念和实践，也就是我们在本书用相当篇幅讨论的硬性和软性方法。但是，在面对新的商业复杂性时，这些方法都已经过时了。很抱歉，对此我们没有更委婉的方式可说了。
致谢
各章注释
图书序言
是「复杂」害我们管理失能了吗？
「在这个极度复杂的时代里，企业该如何创造价值并获得竞争优势？」每当我们协助企业执行长及他们的领导团队建立成功事业时，我们便不断问自己这个问题。
当我们回顾自己多年来协助过的企业时（我们在超过四十个国家协助过五百家以上来自各行各业的公司），让我们印象最深刻的，几乎都不是企业领导人当时找上我们所提出的特定问题。我们铭记在心的反而是那些企业里的人，例如航空公司的维修工人、研发部门的主管、旅馆的接待人员、销售主管、火车司机、执行长等等。他们或多或少都面临相似的状况，遭遇看似不可能克服的挑战──他们的事业已变得愈来愈复杂。
我们将在稍后进一步更仔细讨论「复杂性」（complexity）这个问题，但简单来说，我们所说的复杂性，意思是指企业面临愈来愈多的绩效目标，这些目标的数量从二十五个到四十个都有，远远超过二十年前或甚至十年前的数量，而且这些目标往往在本质上相互矛盾。例如，企业必须低价贩售高品质的产品，或是它们提供的服务一方面必须符合全球趋势，但另一方面又必须能够回应地方性的需求。
为了应付复杂性的挑战，这些人让我们印象最深刻的是他们尝试採用「最佳」的管理思想，并遵循当时的「最佳实务」（best practices），其中包括我们之后将提到的结构性措施以及人际取向的方法。
但是，这些作法却未能帮助他们成功创造价值。这些人努力工作，而当他们的努力达不到他们想要的成果时，他们只好更努力工作。但即使如此，他们还是没有把握是否能够得到不一样的结果。于是，他们觉得筋疲力尽，觉得自己被困住了，而且常常遭受自己的团队、老板和董事会误解与反对。让人吃惊的是，传统的管理智慧──无论是管理理论、模型或是过去一百年来发展出的实务见解──能够为这些人提供的协助少得可怜。所有可能的解决方案不仅无法帮助他们管理日益复杂的事业，反而让状况变得更糟糕。我们必须有更好的方法才行，而透过实际与这些人和他们的组织一起工作的经验，我们努力测试自己在本书描述的方法。我们称这个方法为智慧型简化（smart simplicity），它仰赖六个简单的规则。
本书作者之一伊夫是波士顿顾问公司（The Boston Consulting Group）的部门总监，他用经济学与社会科学处理企业及其团队面临的策略性与组织性挑战，特别是当这类挑战涉及复杂性问题。伊夫根据自己的研究背景与理论上的探索，以及他与美国、欧洲以及亚太客户广泛的合作经验，设计了一个智慧型简化方法来处理复杂性。身为波士顿顾问公司在北美的「人力与组织实务」部门的负责人，彼得和伊夫借由他们与世界各地最出色的公司长期合作的经验，一同执行了「智慧型简化」的六个规则。
借由与客户合作以及持续不辍的研究，我们不断改善这些规则，让它们成为一个理论架构以及一套可实行的管理工具。我们积极合作，并且和波士顿顾问公司的同仁一起成功应用这些简单的规则，帮助全世界的企业成长，创造永续价值并获得竞争优势。
复杂如何导致繁琐？
为了了解「简化规则」有什么效果，以及这些规则为什么对商业如此重要，我们要先从界定问题开始。今天，企业必须处理比过去更多的复杂性。这种复杂性源自于企业帮股东创造价值时必须达到的绩效目标。这些目标与日俱增且变化迅速，甚至往往彼此矛盾。我们确切衡量过这个变化，并且创造出我们所说的「波士顿顾问公司复杂度指数」（BCG Complexity Index）。该指数显示，自从一九五五年至今，商业的复杂性已经成长了六倍之多。
有些观察家认为，持续成长的商业复杂性是问题所在。但是，我们并不认同这种看法。我们认为，复杂性虽然为人们带来重大的挑战，但也为企业带来绝佳的机会。在当今的商业环境里，有愈来愈多成功企业知道该如何利用复杂性，并且善用它们创造出竞争优势。
我们认为，真正的祸害不是复杂性，而是「繁琐性」（complicatedness）。我们所谓的繁琐性，是指在面临当代商业持续增长的复杂性挑战时，企业不断以累赘的组织机制（包括结构、程序、规则以及角色等）来回应该挑战。正是这种内部的繁琐性，以及伴随繁琐性出现的官僚体系，摧毁了公司善用复杂性创造竞争优势的能力。
更糟糕的是，这种组织的繁琐性还会毁掉公司把工作做好的能力。然而，虽然繁琐性才是真正的祸害所在，但问题的根源仍然不在于繁琐性。我们稍后将明白，繁琐性只是过时、无效、无用的管理思维与方法的副产品。
不过，我们首先还是必须先了解，普遍存在又棘手的组织繁琐性到底是什么。当我们研究日益增生的繁琐性问题后，有了惊人的发现：在过去十五年间，企业的程序、垂直层级、介面结构、协调单位、决策核准关卡的数目都大幅度增加。增加幅度从50％到350％都有，取决于个别公司的状况。
繁琐性迅速升高的情况让人讶异。同时让我们讶异的是，根据分析显示，公司的大小与繁琐程度没有绝对的关系。大公司有可能相对不那么繁琐（和平均指数相比），而小公司则有可能非常繁琐。此外，繁琐性与企业的多元程度之间也没有任何相关性。事业组合的多元性并不会自动增加繁琐性。真正重要的不是企业的大小或竞争对手的数量，而是人们如何处理商业复杂性。
繁琐性为企业的表现和生产力造成困难，让人深陷毫无加值效果的活动之中，造成浪费和各式各样资源（例如，设备、系统、存货、委员以及团队）过度消耗。繁琐性也会损害企业设计出致胜商业策略的能力，让企业错失新的机会，且无法面对新的挑战。诚如我们一开始就看过的，对于身陷这类组织的人来说，繁琐性将对他们产生有害的影响，并且将不可避免导致人们对工作沮丧、不满和疏离。
的确，我们认为，组织繁琐性是导致工作里日益严重的疏离与不满的主要原因。根据世界大型企业联合会（Conference Board）的调查显示，美国人对工作的满意度从一九八七年的61％，跌到二○一一年的47％。
针对压力、职业倦怠、工作引起的自杀，甚至是疲累致死（日文还有一个针对疲劳致死的专有词汇：过劳死）的研究因此纷纷出笼。
有些人争论说，人们对工作愈来愈疏离是导致生产力停滞的原因，而生产力停滞会损害企业、产业以及世界上许多的社会。不过，我们要问的是，疏离真的是导致生产力衰退的原因吗？或是，企业企图振兴生产力的压力以及「努力工作却付诸流水」的沮丧感，才是侵蚀人们对工作的投入程度的原因？
讨论这个鸡生蛋，蛋生鸡的问题完全无关宏旨，因为当我们研究了这些议题时，总会发现员工投入意愿低落以及生产力停滞，都是由同一个因素所造成：组织繁琐性。
繁琐性的根源
但是，就像我们先前提示过的，繁琐性本身只是真正问题的副产品与症状而已。要了解繁琐性的起因，我们必须更深入探索一套根深蒂固的假设，因为正是这些假设指导企业该回应复杂性。大多数企业在和困难搏斗时，仰赖的是管理理论和实务里拥有悠久历史的两种方法。我们将这两种方法分别称为「硬性」（hard）方法和「软性」（soft）方法，它们是二十世纪管理理论与实务的两大革命产物。
很不幸的是，直到今天，这两个方法仍然是当代管理的两大基本台柱。几乎当今所有管理思想和最佳实务，都是以其中一个方法为基础，或甚至往往两者兼备，用它们重建、重组、改造文化、再造或改善投入或动机。
■「硬性」的管理方法
硬性方法是当代管理思想的产物，该思想始于泰勒（Frederick W. Taylor）对于科学管理的研究，后来在工业工程领域里进一步发展，然后延续到今天的实务领域，诸如再造、重建，以及商业过程设计，至今已有一个世纪的历史。
硬性方法有两个根本假设。第一个假设认为，结构、过程和系统对于结果有直接且可预测的影响。换言之，只要经理人选择对的结构、过程和系统，他们就能得到想要的成果。因此，举个例子来说，如果你希望员工把你的目标调整到能够满足在地市场的需求，你就会选择去中心化的组织架构；如果你想利用经济规模带来的效应，你就会选择集中化的组织架构，诸如此类。第二个假设则认为，人的因素是组织里最糟糕也是最不可靠的环节，因此控制人们的行为是一件非常重要的事。组织可透过增加能具体规范人们行为的规则，以及与精心设计的指标和关键绩效指标（KPI）相连结的经济动机，据此激励人们以组织期待的方式表现。
在过去，採取硬性方法也许有其道理，但是在当今复杂的商业环境里，这种方法却可能造成事与愿违的危险后果。当企业需要满足新的绩效目标时，硬性的作法是增加新的结构、过程和系统去满足这些目标。因此，引进创意总监、风险管理团队、支援单位、客户中心经理人、品质总监以及一群协调人与介面窗口等等，已经成为企业里司空见惯的事。
■「软性」的管理方法
由于硬性方法有一些「卡关」之处需要稍加润滑，因此有些企业採取我们所谓的「软性方法」加以补足，例如建立团队、人员计画、成员活动、静修活动（off-site retreat），以及诸如此类的事情。
这些都被放在工作的首要位置，希望能让员工愉快工作，并且让彼此共事更顺畅。软性方法主要来自于艾尔顿‧梅尧（Elton Mayo）在一九二○年代的研究，他的研究让人际关系管理学派得以发展。根据软性的观点，组织是一套人际之间的关系以及支配这些关系的情绪。良好的表现是良好人际关系的副产品。个人特质，也就是所谓的心理需求和思维模式，决定了人们的所作所为。换句话说，如果想改变工作的行为，就必须改变思维模式（或改变人）。
乍看之下，软性方法似乎与硬性方法截然不同，但其实并非如此，因为两者皆企图控制个人。它们之间唯一的差异，在于软性方法认为控制人的真正关键在于情感而不是经济诱因。情感诱因包括成员活动、各式各样的庆祝活动，以及展现出适当的「领导风格」。这两种回应复杂性的方法产生的角力有点像这样：硬性方法为人们带来新的困难，导致人们对工作的不满与疏离。由于人们的感受很差且工作效率不彰，经理人便在表面上另外採取软性方法，帮助员工觉得好过一点并且工作得更好。于是，即使经理人其实只处理了问题表面的症状，他们还是认为自己已经处理了问题本身。矛盾的是，这样做其实加重了饱受疏离问题所苦的人的负担。如果问题持续存在（其实问题一定会继续存在），那是因为人们的心理出了什么问题：他们的态度不对，或思维模式不正确。简单来说，他们就是不得工作的要领。在我们合作过的公司里，我们见过软性方法最糟糕的状况是它成为人们掩饰偏见和刻板印象的手段。例如，人们对于女性或年轻人的偏见，往往让他们的能力被浪费掉，而不公平的对待也会造成效率低落。
■硬性与软性方法才是问题的根源
根据我们的经验，只能靠人的判断才能有效处理棘手的复杂性。因此，人的自主性对处理复杂性而言非常重要。再多的结构、计画或正式的规则、程序等等，都不足以预先料想到第一线真正在处理问题的人可能会面对的问题，以及他们需要发想什么解决方案，或他们可能意识到有哪些新的机会。
从这个角度来看，人的因素并非什么不可靠的环节，非得尽量避免不可。相反地，人是处理复杂性的关键资源。企业必须鼓励并信任员工发挥他们的智慧和巧思，扩大员工的自主性与权宜空间。只有这样，员工才能判断、平衡复杂的取舍，为新的问题找到创新的解决之道并且做对的事情，同时尽可能善用资讯并且诠释规则，达到规则的精神而不只是照着表面的规定做。如果只依据硬性方法而在组织的结构上继续堆叠结构，并且增加更多程序和正式的规定（包括有些彼此矛盾的规定），只会增加人们处理复杂性的困难。
复杂性的本质是没有任何一个人能够独力解决它。因此，人们必须一同善用他们的自主性彼此合作才能解决问题。公司必须鼓励──甚至强制──人们採取也能增强他人工作效益的方式执行各自特定的任务。但是，愈多人合作，就愈难判断谁对最后的解决方案拥有最多的贡献。硬性方法造成指标和诱因如累赘般地增生，不仅增加了繁琐性，实际上还阻碍了人们处理商业复杂性时必要的合作能力。自主性和合作这两种特质，正是硬性方法想要抹杀的。硬性方法的目标是让组织意识风险的本能（它孕自于人们的自主性）失灵，并且尽可能降低人们合作的必要性。
硬性方法的信念是，如果结构、过程和系统均恰如其分，而且如果每个人都受过必要的训练并拥有正确的动机，那么每个人都能各司其职，做自己该做的事，因此便不需要合作了。至于软性方法则反对人们利用自身的智慧发挥自主性，因为它把个人的决策和行动，视为不过是着名心理学家巴夫洛夫式对心理需求和情绪刺激的反应（就像硬性方法把这些决策和行动视为「巴夫洛夫式」对经济刺激的反应一样）。
此外，我们将在下一章谈到，典型的软性方法强调人际之间良好的感觉，其实有碍于合作。合作和温情一点关系都没有。
当前管理学的这两大台柱已经无法处理企业面临的新挑战。当硬性和软性方法已经黔驴技穷时，企业必须对既有的结构与管理流程修补，但这样做不仅让它们无法应付复杂性，也让股东承担日益高昂的失败代价。
■管理的厄运循环
当商业复杂性遇到硬性与软性方法后，便引发了一系列繁琐性的连锁反应，并且为组织带来厄运循环。在面对新的复杂性时，硬性和软性方法试图控制个人的作法，只会制造繁琐性。繁琐性会造成生产力停滞和疏离，随后两者会彼此餵养强化。为了处理这种状况，公司会更努力用更多硬性手段和软性诱因来改善，但这样做只会让问题恶化。但是，就像我们之前说过的，其实还有别的出路。
智慧型简化
「简单规则」是经理人打破这厄运循环，并且开始超越硬性与软性手段的方法，借此有效处理商业复杂性。经理人的首要任务是透过妥善管理商业复杂性而创造出更多价值，而当他们开始去除以前用各种过时方法累积的修补时，他们将同时得到其他效果──革除繁琐性与繁琐性的成本。就这个角度来看，这六个简单规则构成了管理的第三次革命，也就是「智慧型简化」。借由协助改善复杂性，同时革除繁琐性，这些简单规则立刻提升组织绩效与员工投入工作的程度。更甚的是，厄运循环会被转变成良性循环：优良的表现为人们带来更多机会、更多机会让员工更投入于工作、更投入工作造就较高的士气和贡献，从而又进一步有更好的表现。
这些规则的前提建立在一个想法上：管理复杂性的关键，在于结合自主性与合作。人们很少把自主性和合作想在一起，但若想处理复杂性的同时不滋生出繁琐性，我们就必须融合这两者。个人的自主性会伤害人们的弹性和灵活度，但同时，合作带来的综效则可让所有人的努力以最有效的方式为团队发挥加乘效果。
简单规则的目的是创造出一个情境（context），让每一个人善用自身判断和精力的自主性，能够因为团队里的其他人而变得更有效率，而让人们愿意在服务整个团队时愿意善用自主性。这些规则是用来营造出一种组织情境，让合作成为每个个人的最佳选择。换句话说，这些规则用某种方式帮助人们组织与管理，让合作成为一种对人们有用的个人行为，让合作成为一种「理性的策略」。简单规则的目的不在于用制式的规定和过程强加在员工身上，借此控制他们。相反地，它们会创造出一种氛围，让员工在一起工作，一起发想出能因应繁复挑战的创意性解决方案。
由于採用简单规则而合作的团队，无论何时成员都能互蒙其利，并且彼此督促想出能够达到绩效要求的正确方案，即使他们事先无法确定怎么做才是正确的。简单化是天真的作法──忽略或抛弃商业复杂性──是一条死胡同。我们必须有智慧，并且善用人们的智慧。我们必须承认商业复杂性的存在，并且简化，利用人们的聪明才智与判断。结合自主性和合作可以让我们做到这一点。
有人也许会问，为何不将规则缩减至六个以下？我们已明白，这六个规则无法再精简了，因为没有任何一个规则可以从其他五个规则推演而来。这六个规则没有一个是多余的。同样的，我们也从没遇过任何一个问题的解药，不是这六个规则的组合，因此实在没有必要再增加其他规则。这六个规则构成一套处理复杂性最小而充分的依据。
前三个规则是透过赋予员工相关知识、权宜空间、权力以及合作的资源，让人们拥有发挥自身在工作上的智慧和精力的优势。第一个简单规则指的是了解人们在做什么，以及为何那样做。第二个规则指的是利用权力培养合作氛围。第三个规则是指制造权力。这前三个规则为个人的自主性创造出合适的环境，让自主性的效果可以从他人的合作中发挥加乘影响。
简单规则第四、五、六条，是透过设置反馈的回圈让人们尽可能直接暴露在行动的结果，不用额外的监督、结构或官僚的指标与奖励，借此督促人们面对复杂性，并且善用他们的自主性与他人合作。
第四和第五条规则创造出直接的反馈回圈，这些回圈固生在工作的过程和活动之中。第四个规则创造出以相互依赖为基础的直接反馈回圈，也就是所谓的空间。反馈回圈的第五个规则以时间为基础，依照员工现在为了将来所做的事情而直接奖励或处罚员工。当工作过程不允许直接反馈的回圈出现，最终便必须透过管理上的考核来结束它。这就是第六个规则的角色。
总结来说，前面三个规则利用团队的效应，为人们的自主性赋予优势，让人们能够善用自己的精力和判断。后面三个规则则督促人们尽可能善用自主性来服务团队。无论何时，当人们在合作的过程中，为了获得更全面的潜在解决方案而全力付出自己的精力和智慧时，他们一定会得到比事先设想或用硬性程序与结构更好的解决方法，并且在非正式、寻求共识的团队里释出合作的折衷之道。
当我们称这些规则为「简单」的时候，意思并不是暗指它们都很容易付诸实践。经理人若想採用这些规则，则必须能够用不同的方式思考和工作。简单的意思也不是指经理人应该把简单化本身当成目标来追求。
我们指的是，这些规则让经理人在不衍生出繁琐性的情况下，利用复杂性去创造竞争性优势。
六个简单规则的科学基础
六个简单规则是以社会科学的根本发展为基础，可以追溯至赫伯‧赛门（Herbert Simon）与汤马斯‧ 谢林（Thomas Schelling）。赛门曾在一九七八年以研究决策的制定而获得诺贝尔奖，谢林则在二○○五年以赛局理论研究冲突与合作获得诺贝尔奖。赛门的研究对人的认知过程，以及个人如何做决定与採取行动带来全新的观点，而谢林则帮助我们更了解人和人之间的互动，以及这些互动效应造成的全面性结果，这些结果往往和他们的个人意图大异其趣。在知识上，六个简单规则还受益于其他人物的重要贡献，包括米歇尔‧克罗齐耶（Michel Crozier）与罗伯特．艾瑟罗德（Robert Axelrod）。克罗齐耶透过研究美国的劳工运动而在一九四○年代末期展开他的生涯，后来还开创一个称为组织策略分析的新途径。阿克塞尔罗是一位政治学家，他帮助我们更了解合作的发展过程，并且创造出我们用来为简单规则命名的概念。这些发展为人们带来各式各样看待组织的新观点，以及对人类行为的洞见。这些观点与洞见，与组织如何管理复杂性有着极密切的关系。例如：
•人类行为具有策略性。人会策略地（赛局理论用「策略」这个字眼）适应环境，借此达到某些任务或目标。他们也许或多或少意识到这些目标，但我们可以透过仔细研究人们採取的行动而确认这些目标。从这个角度来看，人的行为永远都可以被当成个人情境里的一种理性策略而加以研究──人的行为永远都有「合理原因」（意思是具有解释能力的合理性）。
•正式的规则与程序对人的行为没有预定的效果。而是，人们会积极地诠释规则，并且把规则当成资源来达成他们的目标。真正要紧的不是规则，而是人们使用规则的方式。
•合作不仅仅只是一个理所当然的价值或目标（期许人们「像团队一样地工作」）。合作是一个复杂的社会过程，要创造它很难，摧毁它倒是非常容易。因此，组织必须为合作创造出适当的情境。
•权力不必然就是邪恶或高压的根源。对于组织里的个人以及动员集体行动来说，权力是一种重要的资源。
这些概念是六个简单规则之所以运作、为何能够运作的基础，尤其当我们面对的复杂性足以让一切传统的硬性和软性管理方法束手就擒时，更是如此。我们对于六个简单规则的重点在于，让这些概念具有可执行性。这个意思是指：这些规则能够帮助经理人们在日常工作里善用这些概念来营运商业组织。
你可以把六个简单规则想成是实务上的依据。所有绩效问题都来自人的行动、决策和互动，也就是我们本书所说的行为，而这六个规则可提供人们处理一系列组织挑战的基础，包括生产力、创意、成长和文化转变。
准备开始
本书有六个章节分别围绕着六个简单规则而讨论的。简单规则的目的在于让经理人能够真正地管理，使用他们一直在採行的方法，包括设定策略与组织设计，只是目标不同，而且具有更有效的结果。这些规则帮助经理人孕育出自主性与合作，借此有效处理商业复杂性，并且防止过多组织繁琐性出现。最近出版的管理新书多半提倡经理人应具有新的角色，但我们的作法与此不同。
我们关注的不是个人动机与一对一互动这类的心理议题，而比较在意来自于团体、单位和团队之间多重互动而产生的大范围处境以及集体特性（举例来说，生产力、创意）。
最近也有许多与「自我组织系统」以及「管理已死」的相关主张；但我们想清楚地指出，我们认为管理还是有它重要的角色，但我们主张，那些从不同于现代、较不复杂时代中所发展的传统管理方法，确实已经过时或很快就会过时了。
现在，就让我们就从第一个简单规则开始谈起：了解你的员工在做什么。
图书试读
用户评价
哇，拿到这本《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》真的像是收到一份宝藏！最近工作实在是太忙乱了，感觉自己每天都在救火，各种会议、邮件、突发状况，让我觉得喘不过气来，也常常怀疑自己到底在忙些什么，是不是偏离了真正重要的目标。每次看到别人轻松游刃有余地处理工作，心里都羡慕得不行。我一直觉得管理应该是一种让事情变得更顺畅、更有效率的方式，但现实中常常感觉管理反而增加了复杂度，让原本简单的事情变得纠缠不清。尤其是那些层层叠叠的流程，报告，还有那些永远开不完的会，感觉像是把大家的时间都吸干了。我常常问自己，这些真的都是必要吗？是不是有些东西，我们可以做得更少，却反而能做得更好？这本书的名字就点出了问题的核心——“减法”，这让我眼睛一亮。我觉得很多时候，我们习惯了“加法”思维，一遇到问题就想着增加人手、增加流程、增加规定，却忽略了审视那些已经存在，但可能已经不再适用的东西。这本书的“六个简单规则”听起来非常有吸引力，简单意味着易于理解和执行，而规则则提供了方向和框架。我非常期待它能给我带来一些突破性的想法，让我能够重新审视我的管理方式，摆脱那些无效的“负担”，把时间和精力真正聚焦在对团队和工作最有价值的事情上。尤其是在这个快速变化的时代，很多旧的管理模式可能已经不再适用，需要我们勇敢地进行“减法”，才能腾出空间去拥抱创新和变化。我希望这本书能提供一套实操性强的指导，让我能够真正地“找回管理该做的事”，而不是每天被那些细枝末节缠得焦头烂额。
评分最近这几年，我常常感到一种深深的疲惫感，特别是在处理团队协作和项目推进的时候。感觉大家都很忙，但很多时候，这种忙碌并没有带来预期的效率和成果，反而常常因为沟通不畅、目标不清，或者流程过于繁琐而产生各种摩擦和延误。我一直在思考，是不是我作为管理者，在方法上存在着一些问题？是不是我被一些错误的管理理念所误导了？我发现，我们团队内部，似乎也存在着一种“越管理越乱”的怪象，我们不断地增加各种制度、各种考核，但效果却不尽如人意。我一直在寻找一种能够让工作变得更简单、更明朗的管理方式，而不是让它变得更加复杂和压抑。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书的书名，简直就像一股清流，给了我莫大的希望！“减法”这个概念，太吸引人了！我一直觉得，真正有效的管理，往往不是靠“加法”来实现的，而是通过“减法”来聚焦和优化。我非常好奇，这六个“简单规则”到底是什么？它们是否真的能够帮助我剥离那些无效的管理层级和流程，让团队能够回归到最本质、最有价值的工作上来？我希望这本书能够提供给我一套非常具体、可操作的实践方法，让我能够真正地理解，哪些是“该做的事”，哪些又是可以舍弃的“包袱”。我相信，通过“减法”的管理，我们能够让团队成员感到更轻松、更有自主性，同时也能更有效地达成我们的目标。
评分最近这段时间，我一直在思考关于“效率”和“价值”这两个概念。感觉很多时候，我们都在追求“忙碌”，但这种忙碌，并不一定能带来“效率”，更不一定能带来“价值”。尤其是在管理工作中，我常常发现，我们团队在执行一些任务时，会陷入各种各样的“流程”，这些流程，很多时候似乎并没有起到应有的作用，反而占用了大家大量的时间和精力。我一直在寻找一种能够帮助我摆脱这种“无效忙碌”的方法。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书，简直就是我的“救星”！“减法”这个概念，太符合我的需求了！我一直觉得，很多时候，我们应该学会“做减法”，而不是一味地“做加法”。我希望这本书能够提供给我一套清晰的指导，让我能够识别出那些真正“该做的事”，并且勇敢地舍弃那些“不该做的事”。我非常期待，这六个“简单规则”，到底是什么？它们是否能够帮助我，让团队的工作变得更聚焦、更高效，并且最终能够创造出更大的价值？我相信，通过“减法”管理，我们能够让团队成员从繁琐的事务中解放出来，将更多的精力投入到更有意义、更有创造性的工作中，从而实现真正的效率提升和价值创造。
评分说实话，我最近对“管理”这个词，多少有点敬而远之。感觉它似乎总是伴随着各种复杂、难以捉摸的理论，还有那些高高在上的决策者，以及层层下达的指令。我一直觉得，管理应该是为了让大家更好地合作，更顺畅地达成目标，但很多时候，它却好像成了一种额外的负担，一种不得不应付的“官僚主义”。尤其是在我们公司，我经常看到一些项目因为各种莫名其妙的原因被延误，或者团队成员因为意见不合而产生摩擦，而很多时候，这些问题的根源似乎都指向了“管理”本身。我一直在思考，是不是我们对“管理”的理解出了偏差？是不是我们过于追求“形式”，而忽略了“内容”？《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这个书名，简直就是直击我内心的痛点！“减法”这个词，太有冲击力了！它打破了我对管理总是需要“加”的固有印象。我一直觉得，真正厉害的管理，应该是化繁为简，让一切回归清晰和本质。我特别好奇，这六个“简单规则”到底是什么？它们是否真的能够帮助我们摆脱那些无效的管理“噪音”，把精力集中在最重要的事情上？我希望这本书能够提供一些非常具体、可操作的指导，让我能够真正地理解，什么是“该做的事”，什么是“不该做的事”，并且能够有勇气和智慧去做出“减法”，从而让工作变得更有效率，也让团队成员感到更轻松和有成就感。我渴望找到一种管理方式，既能保持团队的活力和创造力，又能确保目标的有效达成，而不是被各种条条框框所限制。
评分坦白说，我一直觉得“管理”这个词，在很多时候，都带有一种“画蛇添足”的感觉。有时候，一个简单的项目，一旦进入“管理”的流程，就会变得异常复杂，各种审批、各种报告、各种会议，让人眼花缭乱。我常常质疑，这些“管理”的环节，到底是为了服务于工作，还是工作在被“管理”所牵制？在我的工作经验中，我见过太多因为“过度管理”而扼杀创意、延缓进程的例子。我一直向往的是一种更精简、更高效的管理模式，让大家能够专注于事情本身，而不是被各种形式主义所束缚。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书的书名，简直就是说出了我的心声！“减法”这个词，太有启发性了！它暗示着我们或许应该从“去掉”不必要的环节入手，而不是一味地“增加”新的规定。我非常期待这本书能够提供给我一套清晰的逻辑和操作指南，让我能够识别出那些真正“该做的事”，以及那些“不该做的事”。我希望这六个“简单规则”能够帮助我，也帮助我的团队，摆脱那些低效的管理“噪音”，将精力集中在创造价值的核心环节上。我也相信，通过“减法”，我们可以释放出更大的能量，让工作变得更有意义，也让整个团队更具活力和竞争力。我希望这本书能够成为我管理实践中的“指南针”，带领我走出“过度管理”的迷宫，找到真正高效的管理之道。
评分最近一年，我经常感到一种深深的无力感，作为部门主管，我需要协调各方资源，推动项目进展，但常常发现自己陷入了无休止的会议和沟通漩涡中。每天都被各种琐事淹没，真正需要思考和决策的事情反而被挤压得没有时间。我总是在想，是不是我处理事情的方式不对？是不是我在管理上走了弯路？很多时候，我觉得自己像是在原地打转，虽然忙碌，但却没有多少实质性的进展。我发现，我们团队内部也存在着类似的问题，大家都很努力，但却常常因为沟通不畅、目标不明，或者流程过于繁琐而消耗了大量的精力。我一直在寻找一种能够让事情变得更简单、更高效的管理方法，而不是让它变得更加复杂。所以，当我在书店看到《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书时，我简直眼前一亮！“减法”这个概念，太符合我现在的需求了。我感觉我已经被“加法”的管理方式折磨得够呛，每天都在拼命地增加各种措施、各种规定，结果却发现事情并没有变得更好，反而更加混乱。我迫切地希望这本书能够提供给我一套清晰的框架和可行的工具，帮助我识别出那些不必要的管理“包袱”，并且勇敢地进行“减法”。我希望这六个“简单规则”能够让我重新思考，到底什么是真正重要的，什么又是可以舍弃的，从而让我能够将有限的时间和精力，投入到最有价值的工作中，让团队能够摆脱低效的泥沼，真正地前进。
评分说实话，我参加过不少管理培训，读过不少管理书籍，但很多时候，我总感觉它们离我实际的工作场景有点远，或者提出的方法太过宏大，难以落地。尤其是在我们这样节奏很快、变化莫测的行业里，我常常发现，很多传统的管理理论，在这种环境下显得有些笨拙和不合时宜。我一直在寻找一种能够真正帮助我解决实际问题，并且能够让团队成员都感到受益的管理方法。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书，光是看书名，就给我一种耳目一新的感觉。“减法”这个词，太有共鸣了！我常常觉得，我们现有的很多管理方式，都是在“叠加”，各种制度、各种流程、各种考核，一层一层地加上去，结果却让事情变得更加复杂，效率反而降低了。我迫切地希望这本书能够提供给我一套不同于以往的思路，一套能够让我“卸下包袱”的管理方法。我非常期待，这六个“简单规则”，到底是什么？它们是否能够帮助我识别出那些阻碍团队发展的“冗余”，并且勇敢地进行“减法”？我希望这本书能够让我不再被那些无效的管理“噪音”所干扰，而是能够真正地聚焦在“该做的事”上，让团队的工作效率和满意度都能得到显著提升。我也相信，这种“减法”的管理，最终会让我们在这个充满竞争的环境中，脱颖而出。
评分我一直认为，好的管理，应该是能够让事物变得更简单，而不是更复杂。但现实中，我却常常看到，很多管理行为，反而增加了不必要的环节和负担，让本来可以轻松完成的任务，变得异常艰难。我经常在想，为什么我们会陷入这样的困境？是不是我们对“管理”的理解，存在着某种偏差？我一直渴望找到一种能够化繁为简的管理方法，让团队能够更专注于核心目标，而不是被各种繁琐的流程所束缚。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书，光是听名字，就让我充满了期待！“减法”这个词，简直就像一股清流，洗去了我心中对管理“复杂化”的顾虑。我迫切地希望，这本书能够提供给我一套切实可行的方法论，帮助我识别和剔除那些阻碍团队发展的“冗余”，让团队能够更清晰地知道“该做的事”，并且更有效地去执行。我非常好奇，这六个“简单规则”，到底是什么？它们是否真的能够帮助我，将管理工作变得更加精简、高效，并且能够让团队成员在轻松愉快的氛围中，创造出更大的价值？我期待这本书能够成为我管理实践中的“催化剂”，让我能够勇敢地进行“减法”，从而引领团队走向更高效、更有成就感的未来。
评分最近几个月，我一直被一种深深的困惑所笼罩，感觉自己每天都在忙碌，但似乎并没有真正把事情做对。我作为部门的负责人，需要协调各种资源，推进项目的落地，但常常发现自己被各种琐碎的事务和无休止的会议所缠身，真正需要集中精力思考和决策的事情，反而没有足够的时间去处理。我一直在反思，是不是我的管理方式出了问题？是不是我在某些方面用力过猛，反而适得其反？我发现，很多时候，团队成员也和我一样，感到疲惫和迷茫，大家都在努力，但总觉得效率不高，甚至有时候会因为沟通不畅而产生一些不必要的摩擦。《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书的书名，简直就像在我迷雾中的时候，出现的一盏指路明灯！“减法”这个概念，太有启发性了！它让我意识到，也许我一直在错误的道路上“加法”，而忽略了“减法”的重要性。我非常渴望这本书能够为我提供一套清晰的框架和实操性的工具，帮助我识别出那些真正“该做的事”，并且勇于舍弃那些“不该做的事”。我希望这六个“简单规则”能够帮助我，也帮助我的团队，摆脱低效的“泥沼”，将宝贵的时间和精力，集中在能够创造最大价值的核心工作上。我相信，通过“减法”管理，我们能够让工作变得更清晰、更有效率，也更能激发团队成员的潜力和积极性。
评分最近几年，我一直很苦恼于团队的效率问题，感觉大家都很努力，但产出却总是不尽如人意，甚至有时候还会有内耗的情况发生，这让我非常沮丧。作为管理者，我深知肩上的责任重大，但我却常常感到力不从心，不知道该如何突破瓶颈。我尝试了很多方法，比如引入新的工具、优化流程、加强培训，但效果似乎都差强人意。尤其让我感到困惑的是，很多时候，我觉得我们团队已经有了太多的“规矩”和“流程”，但这些东西并没有带来预期的效果，反而像是一个个无形的枷锁，束缚了大家的创造力和主动性。当我看到《新管理的减法：六个简单规则，找回管理该做的事！》这本书的书名时，内心深处就被触动了。我一直觉得，真正的管理不应该是堆砌繁琐，而是要找到事半功倍的方法。这本书提倡的“减法”理念，恰恰是我一直在苦苦寻找的答案。我想，很多时候，我们都被“更多”的思维所迷惑，以为只要增加更多的资源、更多的管理层级、更多的考核指标，就能解决问题。但实际上，过度的“加法”往往会稀释掉核心的价值，增加不必要的摩擦和成本。我非常期待这本书能够为我提供一套切实可行的方法论，帮助我识别和剔除那些阻碍团队发展的“冗余”，让团队能够更加聚焦、更加高效。我希望这六个“简单规则”能够像一把锋利的刀，帮助我刮掉那些陈旧、无效的管理“泡沫”，让团队回归到最本质、最有价值的工作轨道上。我也相信，通过“减法”管理，我们能够释放出团队更大的潜能，创造出更令人惊喜的成果。
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