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　　想要提高工作業績，你一定要懂得帶團隊！
　　日本行為科學第一人石田淳，用行為科學告訴你領導的訣竅！
　　行為科學的重點，是將焦點放在人的「行為」。
　　它是一種以數據為基礎，分析人類行為的科學管理方法。
　　無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！

　　【工作上良好的成果來自於「正確行為」的纍積】
　　你沒辦法一一改變團隊裏每個成員的價值觀和態度，
　　但是你絕對可以改變他們的行為，讓他們個個充滿乾勁，獲得最好的成績！

　　【善用行為科學，讓你的團隊産生最好的績效！】
　　無論是與組員溝通、召開例行會議、聆聽下屬報告，甚至營造團隊氣氛，
　　行為科學都能讓你輕鬆上手，讓每個成員都能成為你團隊中的有效戰力！

　　當個好主管，不需要領袖魅力，更不需要領導天分！
　　你不需要改變部下的個性，更不用努力宣揚你的價值觀，
　　隻要落實行為科學，無論何時何地，你都能放心讓你的團隊大展身手！

　　無論你的需求是：
　　◎第一次擔任主管，不知道如何帶團隊。
　　◎想提升團隊績效，卻不知從何著手。
　　◎主持會議，大傢總是七嘴八舌吵成一團，最後還是沒結果。
　　◎下屬們個性天差地彆，不曉得如何因材施教。
　　◎想鼓勵下屬，活絡團隊氣氛，卻老是搞砸造成反效果。

　　【本書介紹的行為科學管理方法，都能讓你在短時間內將資質不同的成員，凝聚成堅強的團隊！】
　　◎掌握每個人的優點，是獲得下屬信賴的第一步。
　　◎把焦點放在「行為」上，溝通就會變得很簡單。
　　◎能坦然接受壞消息，纔是一位好的領導者。
　　◎一對一的小型會談，更能檢視工作的「具體行為」，提高績效。
　　◎日常對下屬的問候與關懷，要重「量」不重質。
　　◎稱贊下屬要針對「正確的工作行為」，而不是贊美他的發型或衣著。
　　◎除瞭具備「聆聽的能力」，也要營造能專心聽下屬說話的環境。
　　◎瞭解下屬們的「工作動機」，更能提高團隊的積極性。
　　◎以「說服」取代命令或懇求，能讓下屬更坦然地接受工作任務。
　　◎善用社群網站，就可以輕易地活絡團隊氣氛。
　　◎相互教導的團隊氣氛，可以提升工作效率。
　　◎各個會議要分門彆類，確立目標，纔不會沒結果又浪費時間。
　　……45種方法，讓你蛻變成真正的領導者，
　　無論你是高階乾部、小組組長，或是有誌朝主管職前進的小員工，
　　本書都能讓你獲益良多，讓你待人處事簡單化，花一半心力，達到兩倍功效！


　　前作《不懂帶人，你就自己做到死！》教你培育下屬，
　　《不懂帶團隊，那就大傢一起死！》告訴你如何培訓一整個團隊！
　　實踐行為科學，你將發現，帶團隊一點都不難！

【《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者熱烈迴響】
　　
　　這本書讓我發覺，自己一直以來對待下屬的方式，不過都隻是使對方服從、聽命罷瞭。（金融業・48歲男性）
　　
　　看瞭這本書（重復看瞭三次）之後，我變得很少怒斥公司裏的晚輩，對工作也不太會感到焦躁瞭。會有這些改變，最大原因或許就是我把重點改放在「行為」上。（餐飲業・28歲男性）
　　
　　聽到「行為科學管理」，原本以為是不講人情、機械式的管理方法，事實上卻是建立於下屬與上司之間信任關係上的一種管理。雖然也講究人情，但由於理論非常明確完整，因而可以用非常積極正麵的態度來培育下屬。（製造業・41歲女性）
　　
　　這本書讓我深深驚覺自己一直都隻看見下屬的工作「結果」。我決定以後要將重點放在下屬的工作過程和平常的行為上，更積極地給予稱贊。想到這裏，就覺得好興奮！（廣告代理・36歲男性）
　　
　　這本書明確地點齣瞭我一直以來都不把培育下屬一事放在心上，這讓我十分驚訝。我決定根據書中的方法來剖析下屬行為，甚至是我自己的行為。（企業高層・59歲女性）
　　
　　多虧瞭這本書，讓我和一直閤不來的下屬關係變好瞭。（公務員・42歲男性）
　　
　　我一直認為稱贊下屬是要不得的行為，但原來我把「稱贊」和「高捧」混為一談瞭……多虧這本書，今後我可以用正確的方法來稱贊下屬瞭。仔細想想，我自己也是那種隻要受到他人的認可或稱贊，做起事來就會更有衝勁的人啊！（服務業・48歲男性）
　　
　　讓人恍然大悟的一本書。就算是義務教育，也必須學會這套「行為科學」。（製造業・28歲男性）
　　
　　我一直把培育下屬當成自己努力的課題，而這本書的內容正好符閤我的需求。多虧這本書，現在我已經知道如何提升整體員工的程度，而不再隻是把期待放在少部分優秀人纔的身上。（上班族・37歲男性）

作者簡介

石田淳

　　研究日本行為科學（分析）管理第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。

　　作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學，這套方法在美國企業界創造齣絕佳成績。返迴日本後，作者便將這套方法改進為「行為科學管理」。

　　「行為科學管理」不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間內，便能讓公司內八成的員工從「庸纔」搖身一變成為「英纔」，大受企業主和第一綫的主管歡迎。目前，作者除瞭擔任日本各大企業的顧問，協助解決人材培育和組織活化的問題，同時還舉辦研討會及公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界，同時也是日經BP「課長塾」的講師。

　　本書延續作者2012年齣版、匯集瞭石田式「教法」的暢銷書《不懂帶人，你就自己做到死！》內容，並進一步針對團隊管理做介紹。興趣為鐵人三項及馬拉鬆。

　　作者網站：/www.will-pm.jp/
 
譯者簡介

賴鬱婷

　　颱大日研所畢。曾任職齣版社編輯，現為專職譯者。熱愛從翻譯中學習認真生活。
　　e-mail：lalaworkhome@gmail.com

前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者迴響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

第一章　主管為瞭提升團隊工作成果應該做的事
01、以團隊現有成員達成最大目標
02、當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03、養成觀察下屬優點的習慣
04、領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05、不用在意和下屬之間的相處問題
06、把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07、隻有「行為」纔值得給予稱贊及認可
08、問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09、領導者必須具備「聆聽的能力」
10、「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
11、營造專心聆聽下屬說話的環境
12、偶爾也需要閑話傢常
13、瞭解下屬的「工作動機」
14、領導者必備的「喝酒聊天」技巧
15、與年長下屬的相處方法

第四章　小型會談的好處
16、一般績效麵談的缺點
17、小型會議的作用，在於確定行為
18、愈忙愈要每個月開兩次小型會議
19、使小型會議發揮更大效果的做法
20、理想的錶達順序
21、就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
22、藉由小型會議提振下屬士氣
23、以「說服」取代命令或懇求

第五章　「報連商」的正確做法
24、不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
25、「報連商」的意義
26、以具體的方式下達指示
27、讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
28、當個可以坦然接受壞消息的領導者
29、將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
30、【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
31、【寬鬆世代的管理方法】隻要做到「報連商」就當場給予稱贊

第六章　營造充滿樂趣的工作環境
32、總體報酬的作用
33、總體報酬的六大要素
34、善用感謝卡錶達心意
35、善用社群網站，「強化」彼此行為

第七章　團隊活用術
36、留意團隊不和所帶來的「不公平感」
37、公開化的溝通
38、彆讓工作成果成為下屬間的競爭目標
39、相互教導的團隊風氣可提升工作效率
40、強化下屬「在眾人麵前談話的行為」

第八章　有結論的會議
41、隻要有開會就算完成任務瞭？
42、各種會議的解析與整理
43、【會議類型1】「由上至下型」會議的重點
44、【會議類型2】「由下至上型」會議的重點
45、【會議類型3】「全體參與型」會議的重點

【另一項管理重點】懂得自我管理的人，纔是真正的領導者
結語

【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」
　　
說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？
　　
如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。
　　
不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裏的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。
　　
因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或麵對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何的「追隨者」（=下屬）。
　　
在後續內文中，我會針對「什麼樣的上司纔能獲得下屬的信任」詳細說明，簡單來說，值得下屬信任的上司必須具備兩個條件：「確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌」、「對下屬給予認同，並對其成長有所期望」。
　　
或許有人會覺得這太睏難瞭，沒有辦法做到，但隻要看完本書就會知道，這一點也不難，任何人都可以立刻就開始實行。
　　
另一方麵，身為領導者，你對團隊應該抱著什麼樣的期待呢？
　　
針對打造團隊及活化團隊的方法，本書會將重點放在團隊成員對於達到主管期望行為的「主動力」，換句話說，就是提升下屬的「主動欲」以達到目標。
　　
根據研究，同樣的工作內容，員工隻為瞭賺錢或怕被主管罵纔做，私底下其實完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心態，跟從工作中找到意義和樂趣、「想做=Want to do」的心態，兩者的工作效率差瞭四倍之多。
　　
換成小孩讀書的例子來看，應該就會明白瞭。
　　
父母如果會因為小孩不讀書而生氣，孩子就會為瞭不讓爸媽生氣而念書，而不是為瞭成績而念。這就是「不得不做＝Have to」的心態。這種情形隻是為瞭不讓爸媽生氣，因此不會太用功，當然成積也就不會太好。
　　
工作也是一樣，如果員工的心態是「Have to」，他所在意的就不是業績目標，而是主管的臉色，就隻會想到「怎麼做纔不會被罵」，完全不會考慮「如何達成目標」。
　　
如此一來，工作效率當然不可能提升。
　　
因此身為主管，目標應該是將感覺被迫工作的「Have to」團隊，改變成主動、積極的「Want to」團隊。
　　
有些人或許會覺得不可能將人從「Have to」變成「Want to」，畢竟要改變一個人的個性非常睏難。

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