具体描述
日本行为科学第一人，告诉你如何带好团队！
想要提高工作业绩，你一定要懂得带团队！
日本行为科学第一人石田淳，用行为科学告诉你领导的诀窍！
行为科学的重点，是将焦点放在人的「行为」。
它是一种以数据为基础，分析人类行为的科学管理方法。
无论是谁、在何时或何地使用，都能够得到相同的结果！
【工作上良好的成果来自于「正确行为」的累积】
你没办法一一改变团队里每个成员的价值观和态度，
但是你绝对可以改变他们的行为，让他们个个充满干劲，获得最好的成绩！
【善用行为科学，让你的团队产生最好的绩效！】
无论是与组员沟通、召开例行会议、聆听下属报告，甚至营造团队气氛，
行为科学都能让你轻松上手，让每个成员都能成为你团队中的有效战力！
当个好主管，不需要领袖魅力，更不需要领导天分！
你不需要改变部下的个性，更不用努力宣扬你的价值观，
只要落实行为科学，无论何时何地，你都能放心让你的团队大展身手！
无论你的需求是：
◎第一次担任主管，不知道如何带团队。
◎想提升团队绩效，却不知从何着手。
◎主持会议，大家总是七嘴八舌吵成一团，最后还是没结果。
◎下属们个性天差地别，不晓得如何因材施教。
◎想鼓励下属，活络团队气氛，却老是搞砸造成反效果。
【本书介绍的行为科学管理方法，都能让你在短时间内将资质不同的成员，凝聚成坚强的团队！】
◎掌握每个人的优点，是获得下属信赖的第一步。
◎把焦点放在「行为」上，沟通就会变得很简单。
◎能坦然接受坏消息，才是一位好的领导者。
◎一对一的小型会谈，更能检视工作的「具体行为」，提高绩效。
◎日常对下属的问候与关怀，要重「量」不重质。
◎称赞下属要针对「正确的工作行为」，而不是赞美他的发型或衣着。
◎除了具备「聆听的能力」，也要营造能专心听下属说话的环境。
◎了解下属们的「工作动机」，更能提高团队的积极性。
◎以「说服」取代命令或恳求，能让下属更坦然地接受工作任务。
◎善用社群网站，就可以轻易地活络团队气氛。
◎相互教导的团队气氛，可以提升工作效率。
◎各个会议要分门别类，确立目标，才不会没结果又浪费时间。
……45种方法，让你蜕变成真正的领导者，
无论你是高阶干部、小组组长，或是有志朝主管职前进的小员工，
本书都能让你获益良多，让你待人处事简单化，花一半心力，达到两倍功效！
前作《不懂带人，你就自己做到死！》教你培育下属，
《不懂带团队，那就大家一起死！》告诉你如何培训一整个团队！
实践行为科学，你将发现，带团队一点都不难！
【《不懂带人，你就自己做到死！》读者热烈回响】
这本书让我发觉，自己一直以来对待下属的方式，不过都只是使对方服从、听命罢了。（金融业・48岁男性）
看了这本书（重复看了三次）之后，我变得很少怒斥公司里的晚辈，对工作也不太会感到焦躁了。会有这些改变，最大原因或许就是我把重点改放在「行为」上。（餐饮业・28岁男性）
听到「行为科学管理」，原本以为是不讲人情、机械式的管理方法，事实上却是建立于下属与上司之间信任关系上的一种管理。虽然也讲究人情，但由于理论非常明确完整，因而可以用非常积极正面的态度来培育下属。（制造业・41岁女性）
这本书让我深深惊觉自己一直都只看见下属的工作「结果」。我决定以后要将重点放在下属的工作过程和平常的行为上，更积极地给予称赞。想到这里，就觉得好兴奋！（广告代理・36岁男性）
这本书明确地点出了我一直以来都不把培育下属一事放在心上，这让我十分惊讶。我决定根据书中的方法来剖析下属行为，甚至是我自己的行为。（企业高层・59岁女性）
多亏了这本书，让我和一直合不来的下属关系变好了。（公务员・42岁男性）
我一直认为称赞下属是要不得的行为，但原来我把「称赞」和「高捧」混为一谈了……多亏这本书，今后我可以用正确的方法来称赞下属了。仔细想想，我自己也是那种只要受到他人的认可或称赞，做起事来就会更有冲劲的人啊！（服务业・48岁男性）
让人恍然大悟的一本书。就算是义务教育，也必须学会这套「行为科学」。（制造业・28岁男性）
我一直把培育下属当成自己努力的课题，而这本书的内容正好符合我的需求。多亏这本书，现在我已经知道如何提升整体员工的程度，而不再只是把期待放在少部分优秀人才的身上。（上班族・37岁男性）
著者信息
石田淳
研究日本行为科学（分析）管理第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
作者曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学，这套方法在美国企业界创造出绝佳成绩。返回日本后，作者便将这套方法改进为「行为科学管理」。
「行为科学管理」不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的「行为」，在短时间内，便能让公司内八成的员工从「庸才」摇身一变成为「英才」，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，作者除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人材培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会及公司内的研修课程。企业界之外，作者还活跃于教育和体育界，同时也是日经BP「课长塾」的讲师。
本书延续作者2012年出版、汇集了石田式「教法」的畅销书《不懂带人，你就自己做到死！》内容，并进一步针对团队管理做介绍。兴趣为铁人三项及马拉松。
作者网站：/www.will-pm.jp/
译者简介
赖郁婷
台大日研所毕。曾任职出版社编辑，现为专职译者。热爱从翻译中学习认真生活。
e-mail：lalaworkhome@gmail.com
图书目录
《不懂带人，你就自己做到死！》读者回响
【进入正式内文之前】本书所期待的「领导者」与「团队」
第一章 主管为了提升团队工作成果应该做的事
01、以团队现有成员达成最大目标
02、当个「受下属信赖的主管」其实很简单
03、养成观察下属优点的习惯
04、领导者不等于就是权力拥有者
第二章 行为科学管理的基本概念
05、不用在意和下属之间的相处问题
06、把重点放在「行为」上，沟通将更简单
07、只有「行为」才值得给予称赞及认可
08、问候要重「量」不重质
第三章 领导者的聆听与说话技巧
09、领导者必须具备「聆听的能力」
10、「聆听能力」的关键：「要求」与「命名」
11、营造专心聆听下属说话的环境
12、偶尔也需要闲话家常
13、了解下属的「工作动机」
14、领导者必备的「喝酒聊天」技巧
15、与年长下属的相处方法
第四章 小型会谈的好处
16、一般绩效面谈的缺点
17、小型会议的作用，在于确定行为
18、愈忙愈要每个月开两次小型会议
19、使小型会议发挥更大效果的做法
20、理想的表达顺序
21、就算是理所当然应该做到的事，也要确实给予认可
22、借由小型会议提振下属士气
23、以「说服」取代命令或恳求
第五章 「报连商」的正确做法
24、不要让「报连商」变成惩罚下属的工具
25、「报连商」的意义
26、以具体的方式下达指示
27、让下属也清楚了解工作全貌及公司目标
28、当个可以坦然接受坏消息的领导者
29、将「工作日志」变成提升工作成果的工具
30、【宽松世代的管理方法】下达指令要够具体
31、【宽松世代的管理方法】只要做到「报连商」就当场给予称赞
第六章 营造充满乐趣的工作环境
32、总体报酬的作用
33、总体报酬的六大要素
34、善用感谢卡表达心意
35、善用社群网站，「强化」彼此行为
第七章 团队活用术
36、留意团队不和所带来的「不公平感」
37、公开化的沟通
38、别让工作成果成为下属间的竞争目标
39、相互教导的团队风气可提升工作效率
40、强化下属「在众人面前谈话的行为」
第八章 有结论的会议
41、只要有开会就算完成任务了？
42、各种会议的解析与整理
43、【会议类型1】「由上至下型」会议的重点
44、【会议类型2】「由下至上型」会议的重点
45、【会议类型3】「全体参与型」会议的重点
【另一项管理重点】懂得自我管理的人，才是真正的领导者
结语
图书序言
所有的成果都来自于行为的累积
「团队的业绩一直不如预期。」
「怎么做才能提升团队整体的能力？」
「身为主管，我不知道该怎么提高团队的效率……」
想必很多正在阅读本书的人都有这些烦恼吧。
要将许多个性、价值观和教育背景完全迥异的人集结成一个部门或处级，一起共同努力达成团队目标，的确不是一件简单的事，但也不致于困难到「仅有少数优秀的领导者才能办得到」。
如果为了达成团队目标，期望「改变所有成员的个性，让大家都变得很积极」，或是「让每个人的价值观都变成以工作为优先」，这的确非常困难，甚至是不可能实现的。
然而，这些都不是身为主管该做的事。
因为，一个团队的成果，主要建立于所有成员行为的累积，最重要的是，每个人的「行为」与各人的个性和价值观并没有关系。
我再强调一次，所有成果都是来自于行为的累积。
马拉松必须靠着一步一步不断向前跑上数小时，才能抵达终点；料理必须透过「切菜」、「搅拌」、「煎烤」、「拌炒」、「调味」等许多行为的累积才能完成。
企业也是一样，如果没有员工一个一个的行为，公司就无法达到任何成果。稍微想想便知道这是理所当然的事，不过很意外地，许多主管对此都毫无自觉。
当结果不如预期或对成果不甚满意时，只要在结果产生之前改变员工的行为就可以了。
如果过去员工做了错误的行为，就将它改为「你希望他做的行为」。如果过去没有做到可达成目标成果的行为，就要以具体的方式教导员工该做什么行为，并促使他们做到。
员工做到愈多你希望他做的行为，最后结果一定可以获得改善。
以料理为例，如果蔬菜切得大小不一，导致最后有的熟、有的没熟，就把「不在意大小、随便切」的行为修正为「将蔬菜切成大小一致」的行为；如果肉下锅之前没有「热锅」，导致肉汁流失，就要教他「煎肉之前要先热锅」。如此一来，下次再做同一道料理，成果当然就会变好。
只要改变行为，结果一定也会跟着改变。
再回到企业的状况，主管该怎么做，才能让下属持续做到你希望他做到、最后可达到目标的行为呢？
这正是我所提倡的「行为科学管理」的最大课题。
下属无法持续做到「你希望他做的行为」有两大原因：
●不知道怎么做「你希望他做的行为」
●不知道如何持续做下去
关于解决这两点的具体方法，全写在拙作《不懂带人，你就自己做到死！》中。
多亏大家的支持，《不懂带人，你就自己做到死！》一书获得各界许多人的回响，包括企业主管及团队领导者，甚至也有教育从业人员和为人父母等。
我目前在日经BP出版社所主办的「课长研习营」担任讲师，经常会接触到各种不同企业的主管级人物。
这当中有很多人都告诉我：「看完《不懂带人，你就自己做到死！》让我知道怎么培育每一个下属。可是如果要培训一整个团队，又该怎么做呢？」
只要有人提出这个问题，在场的其他人就会跟着频频点头，表示也有相同疑问。
因此，本书内容将接续《不懂带人，你就自己做到死！》的理论，并将重点放在团队及组织的培育上。
【主管不需要具备领袖魅力或领导天分】
所谓「行为分析学」，指的是以科学方法研究人类的行为。而我所提倡的「行为科学管理」，正是一套以「行为分析学」为基础的管理方法。透过行为分析学所得到的各种定律或原则，都有非常多的实验结果作为根据，极具「科学性」。
大家都知道，「科学」的一大特色是具有「重现性（reproducibility）」。
以国小课程中「二氧化锰加双氧水」的化学实验为例，无论「是谁在何时、何地」，将二氧化锰加入双氧水中，结果都一定会「产生氧气」。这就是所谓的「重现性」。
相反的，如果某个研究人员发表论文表示「透过○○实验会得到○○结果」，但其他研究人员以同样的实验方法，却怎么都得不到相同的结果，这就不算具备了科学的「重现性」。
也就是说，透过科学过程所得到的定律，无论「是谁在何时、何地」使用同样方法，都会得到相同结果。这就是「行为科学管理」与一般强烈倚赖个人能力的管理方法之间最关键性的差异。
因此，本书所介绍的方法，每个人都能学会，这与当主管的经验和口才没有关系。当然，也完全毋须具备「领袖魅力」或「卓越能力」。
「任何人都能发挥成效」，指的不只是负责教导的领导者而已。
就连团队成员也是，无论是哪一种人，都适用这套方法。
例如宽松教育世代的年轻人、比自己年长的人、外国人、男生、女生等。只要落实本书的方法，一定可以在短时间内达到团队的培育及活化。
【职场沟通分为两大类】
在前述的「课长研习营」上，还有另一个也经常被问到的问题──职场沟通。
企业环境瞬息万变，如今这个时代不但得迅速、确实做出成果之外，下属对工作的价值观也跟以前大不相同。想当然，这也使得愈来愈多的领导者不知道该怎么和下属沟通。根据某项调查显示，竟然有八成以上的主管对于沟通这件事感到烦恼。
每当我问这些参加「课长研习营」的课长们，「怎么做才能让沟通变得更有效？」每个人的答案都不一样：「我真的很不擅长沟通……」「跟下属说话用词真的要很小心……」「应该要注意讲话不要让人感到不悦吧……」
「沟通」这个词实在太抽象了，也难怪大家会想太多。
不过，职场上的必要沟通其实很单纯，只有两大类。
一是「为了达到工作成果的沟通」。
也就是「直接影响成果的沟通」，目的是为了达到每个员工各自的目标，或是整体团队，甚至是整间公司的目标。这类型的沟通具体来说包含了「报连商」（报告、连络、商谈）、会议、主管对下属的评价与建议等。
举例来说，为了让「报连商」对工作成果发挥确实的作用，领导者该怎么下达指令？如何听取下属的「报连商」？又该如何回应？
若想让一般会议影响成果，会议主题该如何设定？又该怎么进行？
该如何对下属的考核做出回应和建议，才能有效地促使下属达成目标？
二是职场上的必要沟通，是「为了建立（确保）信任关系的沟通」。
为了让前述「直接影响成果的沟通」能够顺利进行，得先建立并确保与下属之间的信任关系，而这就必须仰赖「团队沟通」。
团队沟通良好，主管和下属之间就有信任感，自然能提升工作成效。这其中的原因很多，尤其以下几点更是显着：
●当下属信任主管时，对于行为科学管理中最重要的「借由夸奖、认同，让下属继续做出你希望他做的行为」过程具有提升功效的作用。
●能够更确实地达到资讯共享，减少许多资讯不对等或「隐瞒坏消息不向上级呈报」等现象发生。
●活络职场气氛，变得更有利于工作。
最终，团队成果也会跟着稳步提升。
以前，对于「沟通」的定义一直模煳不清。但从今天开始，关于职场沟通，请试着只要针对以上两个方向去思考就可以了。
就算是不擅沟通或是总觉得和下属处不来，本书也会教你如何轻松达到与下属之间的良好沟通。
只要强化以上两种沟通关系，团队整体能力一定会有惊人的提升效果。
本书和前一本《不懂带人，你就自己做到死！》一样，介绍了许多可以立即使用于工作现场的方法，大家可以随意从任何一篇开始读起。本书中若是提到上一本书的相关内容，也会标示出处，请务必一同参考阅读。
当然，你并不需要现在就立即照着书中的所有方法去做，可以先从平时关心的课题开始阅读，慢慢将书中的方法落实到工作现场。只要落实新的作为，哪怕只有一个，也一定会很有成就感。长期累积下来，最后就会产生自信。这时候就可以针对更进阶的课题去改变，借此找到更适合自己的管理方法。
阅读本书可说是成为一个成功管理者的第一步。当然，读到这里，如果你对培育团队或提升团队成效感到疑问或不知如何是好，请务必继续看下去，一定可以找到解决问题的灵感或方法。
我衷心希望大家都能感受到，原来带领工作团队达到更完美的境界竟是如此快乐的一件事，也期望大家都能对培育下属感到乐在其中。
◎结语
「他竟然无视于我的打招唿，是讨厌我吗？」
「下属完全不听我的指示，一定是把我当笨蛋了。」
你也曾像这样对自己和下属之间的关系有着许多烦恼吗？
然而事实上，大多时候这些都只是你自己会错意或杞人忧天罢了。下属并不是不把你放在眼里，而是有时候他根本只是没听到你向他打招唿。
容易负面思考的人，很多都有「思考上的偏差」，在心理学上将这种现象称为「认知扭曲」（Cognitive Distortions）。这是心理学家大卫・伯恩斯（David D. Burns）所提出的一套理论，他更进一步将「认知扭曲」分为十种类型。
当发觉自己变得烦闷不耐时，请试着对照后面的表格，看看自己的思考产生了什么样的「扭曲」。（表格详见书中内容）
在确认了自己的认知扭曲类型之后，接下来要做的就是增加对话的机会。
如此一来，你就会发现，「他可能讨厌我吧」、「他一定把我当笨蛋看待」等烦恼，其实「都只是看起来像这样罢了」。
前阵子我在一场以企业经营者为对象的研习会上，要求大家「计算自己一个月内和下属说话的次数」。后来，某个学员告诉我：「我有一个下属一直让我觉得他很自大，所以和他一直处不来。不过因为你的这个课题，我要求自己多找机会和他说话，结果却发现他其实是个性很好的人。如果我早一点和他多接触就好了。」这一类的例子应该很常见。
我在前面的内文里曾经提过，当领导者和下属一同朝着目标努力迈进时，彼此之间的「信任感」非常重要。
彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克谈未来管理》（Managing for the Future）一书中曾写道：
「所谓信任，并非指喜爱领导者或对其一言一行总是感到认同。信任，是指确信领导者所言皆为真实。这是一种对真诚这种老掉牙态度的确信。」
重点在于「真诚的态度」。
「下属应该要主动跟上司打招唿才对」这种想法其实非常愚蠢。
自己先主动跟下属打招唿，主动开启话题，找时间和下属进行个人面谈，邀下属一同吃饭等。就试着从简单的沟通开始吧。
以本书为契机，先採取「行为」，如此一来，应该就能提升你身为上司的管理能力了。而这势必也会为你的团队，甚至是你自己，注入一股活力。
我衷心期望大家都能感受到培育人才的喜悦与充实感。
最后，我要感谢协助本书出版的木村美幸小姐，以及为本书尽心尽力的出版社编辑谷内志保先生。
我也要借这个机会，向期望看见下属或晚辈成长、希望能活化团队与能力的各位读者，致上我最深的感谢。
二○一四年 七月吉日
石田淳
图书试读
说到职场上的领导者和领导能力，一定会谈到一个问题：领导者和管理者有何不同？
如果以英文来看，「leader」指的是「领导人」；「manager」则是指「管理人」。两者并不一样。
不过，领导者也好、管理者也好，两者的任务都是「拟定策略，激发团队里的每个人发挥最大能力，以确实达到目标」。
因此，身为领导者，经常被要求必须具备长期策略或面对创新挑战等多种能力，不过，我最重视的却是「下属的信任」。如果不受下属信任，走在未知道路上的领导者将不会有任何的「追随者」（=下属）。
在后续内文中，我会针对「什么样的上司才能获得下属的信任」详细说明，简单来说，值得下属信任的上司必须具备两个条件：「确实观察下属的所有行为，对其优缺点了若指掌」、「对下属给予认同，并对其成长有所期望」。
或许有人会觉得这太困难了，没有办法做到，但只要看完本书就会知道，这一点也不难，任何人都可以立刻就开始实行。
另一方面，身为领导者，你对团队应该抱着什么样的期待呢？
针对打造团队及活化团队的方法，本书会将重点放在团队成员对于达到主管期望行为的「主动力」，换句话说，就是提升下属的「主动欲」以达到目标。
根据研究，同样的工作内容，员工只为了赚钱或怕被主管骂才做，私底下其实完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心态，跟从工作中找到意义和乐趣、「想做=Want to do」的心态，两者的工作效率差了四倍之多。
换成小孩读书的例子来看，应该就会明白了。
父母如果会因为小孩不读书而生气，孩子就会为了不让爸妈生气而念书，而不是为了成绩而念。这就是「不得不做＝Have to」的心态。这种情形只是为了不让爸妈生气，因此不会太用功，当然成积也就不会太好。
工作也是一样，如果员工的心态是「Have to」，他所在意的就不是业绩目标，而是主管的脸色，就只会想到「怎么做才不会被骂」，完全不会考虑「如何达成目标」。
如此一来，工作效率当然不可能提升。
因此身为主管，目标应该是将感觉被迫工作的「Have to」团队，改变成主动、积极的「Want to」团队。
有些人或许会觉得不可能将人从「Have to」变成「Want to」，毕竟要改变一个人的个性非常困难。
用户评价
《不懂带团队，那就大家一起死！：行为科学教你把猪一般的队友变菁英》，这个书名，我只能说，太直白，太接地气了！它就像在职场中摸爬滚打多年的人，内心深处最真实的声音。我一直认为，团队合作是现代职场的核心，但有多少次，因为一些“猪队友”的存在，让我们所有的努力都变得徒劳无功？书名里的“大家一起死”，简直就是对这种困境最生动的写照，它道出了多少人共同的无奈和沮丧。而“行为科学”，这个关键词，更是让我看到了希望。我一直对人的行为模式和心理机制很感兴趣，总觉得很多问题，如果能从科学的角度去分析，就能找到解决的办法。我非常好奇，作者将如何运用行为科学的理论，来揭示为什么会出现“猪队友”，又该如何运用科学的方法，去引导和改变他们的行为，让他们从“猪”变成“菁英”。我期待这本书能带给我一些颠覆性的思维方式，让我明白，原来带团队，并不需要靠运气，而是可以有章可循，有科学的方法论支撑的。
评分老实说，《不懂带团队，那就大家一起死！》这个书名，真的有种让人“既怕又想看”的奇妙感觉。我一直相信，一个好的团队是成功的一半，但现实中的团队，确实常常会遇到各种各样的问题，尤其是那些“猪一般的队友”，简直是团队效率的“杀手”。书名里“大家一起死”这句话，太有画面感了，它精准地描绘了那种身处困境、无处可逃的绝望。但更吸引我的是，作者将“行为科学”摆在了解决问题的关键位置。我一直认为，很多管理上的困境，其实都源于对人性的理解不够深入。如果这本书能运用行为科学的原理，去剖析团队成员的行为动机，去揭示导致“猪队友”出现的原因，那它就不仅仅是一本管理书籍，而是一本能够帮助我们“知己知彼”的宝典。我非常期待书中能提供一些具有颠覆性的观点，让我明白如何才能有效地“驯化”猪队友，让他们也能成为团队中的“菁英”，一起走向胜利，而不是一同走向“死亡”。
评分《不懂带团队，那就大家一起死！》这个书名，用词非常大胆，但也正是这种大胆，让我眼前一亮。我一直认为，在职场中，很多时候我们都在追求所谓的“效率”和“成功”，但如果团队内部存在严重的问题，那么所有的努力都可能付诸东流，最后导致“大家一起死”的结局。我曾经经历过几次这样的情况，明明大家都很努力，但因为沟通不畅、责任不清，最终项目失败，所有人都承受了巨大的压力。书名里提到的“行为科学”，对我来说是一个非常吸引人的关键词。我一直对人类的行为模式和心理动机感到好奇，也相信通过科学的分析，可以找到解决问题的方法。我非常期待这本书能够深入探讨，为什么会出现“猪一般的队友”，以及如何运用行为科学的原理，去改变他们的行为，让他们能够更好地融入团队，发挥出应有的价值。我希望这本书能提供一些具体的方法和案例，让我能够将这些理论应用到实际工作中，从而提升团队的整体表现，避免那种“大家一起死”的悲剧发生。
评分读完《不懂带团队，那就大家一起死！》的封面介绍，我脑子里 immediately 浮现出我过去几年在公司里扮演的那个“救火队员”的角色。每次项目到了关键时刻，总会有一些同事，无论是有意还是无意，会做出一些让人啼笑皆非的“神操作”，然后，所有的烂摊子就都得我来收拾。最让人抓狂的是，有时候你明明已经再三叮嘱，他们还是会把事情搞砸，让你不禁怀疑，是不是我沟通的方式有问题？还是他们的理解能力真的存在“代沟”？这种反复的消耗，真的会让人心力交瘁。书名里“大家一起死”这句话，太有共鸣了！它精准地捕捉到了那种身处无效团队时的绝望感，仿佛整个团队都陷入了一个泥沼，越挣扎越陷得深。而“行为科学”这几个字，则像是在黑暗中看到了一线曙光。我一直对心理学和行为学很感兴趣，总觉得人类的行为模式其实是可以被理解和引导的。如果这本书真的能运用这些科学原理，来揭示为什么团队会出现问题，以及如何从根本上改变团队成员的行为，那它绝对不是一本普通的管理书，而是一本可以改变我工作状态、提升团队效率的“武功秘籍”。我期待这本书能带给我一些“顿悟”，让我摆脱“救火队员”的宿命，真正成为一个能带好团队的领导者。
评分坦白讲，《不懂带团队，那就大家一起死！》这本书的书名，刚看到时，我有点被吓到，但更多的是一种“说到我心坎里”的共鸣。我身处一个工作环境中，常常能感受到团队合作的重要性，但同时，我也深切体会到，一个“猪队友”的存在，可以毁掉整个团队的士气和效率。书名中的“大家一起死”这句话，简直是道出了我多少次想要咆哮的内心OS！它精准地捕捉到了那种身处无效团队时的绝望感，仿佛在泥沼里越陷越深，而没有人能伸出援手。我尤其好奇的是，为什么作者会将“行为科学”与“把猪一般的队友变菁英”联系起来。在我看来，这似乎是一种更深层次的解决之道，不是简单的管理技巧，而是试图从根本上理解和改变人的行为。我非常期待这本书能提供一些基于行为科学的实操性建议，例如如何识别团队中可能出现的“猪队友”的行为模式，又该如何运用心理学原理来激发他们的潜力，让他们从被动的执行者变成主动的创造者。我希望这本书能给我带来一些启发，让我不再是被动地忍受，而是能够主动地去引导和改变团队。
评分这本《不懂带团队，那就大家一起死！》的书名，光是看就让人忍不住嘴角上扬，又有点心惊胆战的。我身处这个瞬息万变的职场，常常被各种“猪队友”搞得焦头烂额，开会时一句“我不知道”、“我没听到”就能把一个项目推进深渊，或是明明看似很小的错误，却能像多米诺骨牌一样引发一连串灾难。书名里“大家一起死”这几个字，简直是敲中了我的痛点，那种无力感、沮丧感，甚至偶尔冒出的“不如一起毁灭算了”的念头，都会在看到书名时涌上心头。作者竟然敢这么直白地写出来，我真的非常好奇，他到底有什么样的“秘密武器”，能把这种绝境化解？是在组织行为学里藏着什么神奇的咒语？还是有什么操纵人心的心理学技巧？我迫不及待想知道，如何在团队中打破这种恶性循环，让大家都能从“猪”变成“精”，或者至少，别再拖我下水！尤其是在台湾这个强调团队合作，却又常常因为沟通不良、执行力不足而产生摩擦的环境里，这本书的出现，对我来说简直就像及时雨，是我在茫茫职场迷雾中的一盏指路明灯。我真的非常非常期待，它能给我带来一些切实的、可以落地的解决方案，而不是空泛的理论。
评分不得不说，《不懂带团队，那就大家一起死！》这个书名，实在是太敢了！我是一个从小到大都比较喜欢跟着大家一起做事的人，加入职场之后，也一直努力融入团队。但渐渐地，我发现，加入一个“猪队友”满堆的团队，真的比一个人单打独斗还要累。那种感觉就像是在一场多人游戏中，你努力冲锋陷阵，却发现你的队友们要么在原地发呆，要么在故意给你设置障碍，最终的结果就是团灭。书名里的“大家一起死”这句话，真的太形象了，它传达了一种共同的悲剧感，但同时又暗示着，如果“不懂带团队”，这种悲剧是必然的。我一直很好奇，到底是什么样的力量，让一群人在一起，却无法产生“1+1>2”的效果，反而变成了“1+1<2”？作者将“行为科学”摆在前面，让我觉得这本书不像是那种只会告诉你“要如何如何”的管理书，而是会去探究“为什么会这样”。我非常期待这本书能从行为学的角度，剖析团队中出现的各种奇怪现象，例如为什么有人会拖延？为什么有人总是推卸责任？为什么沟通会出现鸡同鸭讲的局面？如果这本书能给出科学的解释，并且提供相应的对策，那简直是太棒了。我希望它能帮助我理解这些行为背后的动机，然后才能对症下药，把一群“猪”变成能够并肩作战的“战友”。
评分《不懂带团队，那就大家一起死！：行为科学教你把猪一般的队友变菁英》这个书名，我敢说，绝对是今年我看过的最“炸裂”的书名之一！它没有一点点遮掩，直接把最赤裸裸的现实摆在你面前，也狠狠地戳中了所有在团队中挣扎过的人的软肋。我算是一个比较喜欢和团队合作的人，但我确实经历过那种，眼睁睁看着一个项目因为团队成员的各种不给力而走向失败的无力感。有的人，明明能力不错，但就是提不起劲；有的人，总是把事情做得很表面，好像不在乎结果；还有的人，明明问题就在眼前，却视而不见，或者明明很简单的事情，硬是搞得无比复杂。这种情况下，说“大家一起死”真的一点都不为过。当书名提到“行为科学”，我的眼睛就亮了！我一直觉得，很多管理上的问题，归根结底都是人的问题，而行为科学恰恰是研究人的行为和心理的学科。我非常好奇，作者是如何运用行为科学的原理，来分析这些“猪队友”的出现原因，又是如何提出“把他们变菁英”的方法。我迫不及待想知道，这本书会不会提供一些颠覆我认知的观点，让我明白，原来带团队，不只是靠喊口号，而是有科学的依据的。
评分我个人认为，《不懂带团队，那就大家一起死！》这本书的书名，虽然有些夸张，但却非常精准地抓住了很多职场人的痛点。在台湾这样一个讲求效率和团队合作的社会，一个不给力的团队，真的会拖垮整个项目，甚至影响到个人的职业发展。我常常观察到，很多领导者在带领团队时，似乎都陷入了一种“凭感觉”的工作模式，并没有真正理解团队成员的动机和行为模式。而“猪一般的队友”这个词，更是道出了多少人心中的苦闷！我曾经就遇到过一位同事，无论你如何沟通，他似乎总是在“云端”，对任务的理解总是偏差，然后就导致了项目延期，最后大家一起承担后果。读到书名，我脑海中第一个念头就是：这本书会不会揭示了导致这种“集体死亡”的深层原因？作者将“行为科学”作为解决之道，让我觉得非常有吸引力。我一直相信，人类的行为是可以被理解和引导的，如果能用科学的方法来分析和解决团队问题，那将比单纯的管理技巧更有力量。我非常期待这本书能提供一些具体的、可操作的案例分析，让我明白如何通过行为科学的视角，去理解团队成员的行为，然后找到有效的激励和管理方法，从而将那些“猪队友”变成真正的“菁英”。
评分坦白说，我接到这本书的时候，内心的第一反应是“会不会又是一本讲管理学的空谈理论？”我买过不少号称能解决团队问题的书，但很多读起来都像是在空中楼阁，虽然说得头头是道，但真正放到实际工作中，却完全派不上用场。尤其是那种充满了企业管理术语，动不动就引用国外大师理论的书，读完感觉自己好像懂了很多，但具体该怎么做，还是两眼一抹黑。所以，当看到《不懂带团队，那就大家一起死！》这本书名，我虽然觉得它很有吸引力，但也带着一丝怀疑。不过，后面跟着的“行为科学教你把猪一般的队友变菁英”，这句话又激起了我的好奇心。行为科学，这听起来比纯粹的管理学要更接地气一些，似乎是想从人的行为模式、心理机制入手，来解决问题。我一直觉得，很多团队问题，最终归根结底还是出在“人”身上，是人的认知、情绪、动机出了偏差，才导致了团队效率低下。如果这本书能用行为科学的视角，深入剖析为什么会出现“猪队友”，以及如何“驯化”他们，那确实是很有价值的。我希望这本书能提供一些基于心理学和行为经济学原理的实际操作方法，比如如何通过激励机制，如何有效沟通，如何建立信任，这些都是我在实际工作中常常遇到的难题。
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