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　　想要提高工作业绩，你一定要懂得带团队！
　　日本行为科学第一人石田淳，用行为科学告诉你领导的诀窍！
　　行为科学的重点，是将焦点放在人的「行为」。
　　它是一种以数据为基础，分析人类行为的科学管理方法。
　　无论是谁、在何时或何地使用，都能够得到相同的结果！

　　【工作上良好的成果来自于「正确行为」的累积】
　　你没办法一一改变团队里每个成员的价值观和态度，
　　但是你绝对可以改变他们的行为，让他们个个充满干劲，获得最好的成绩！

　　【善用行为科学，让你的团队产生最好的绩效！】
　　无论是与组员沟通、召开例行会议、聆听下属报告，甚至营造团队气氛，
　　行为科学都能让你轻松上手，让每个成员都能成为你团队中的有效战力！

　　当个好主管，不需要领袖魅力，更不需要领导天分！
　　你不需要改变部下的个性，更不用努力宣扬你的价值观，
　　只要落实行为科学，无论何时何地，你都能放心让你的团队大展身手！

　　无论你的需求是：
　　◎第一次担任主管，不知道如何带团队。
　　◎想提升团队绩效，却不知从何着手。
　　◎主持会议，大家总是七嘴八舌吵成一团，最后还是没结果。
　　◎下属们个性天差地别，不晓得如何因材施教。
　　◎想鼓励下属，活络团队气氛，却老是搞砸造成反效果。

　　【本书介绍的行为科学管理方法，都能让你在短时间内将资质不同的成员，凝聚成坚强的团队！】
　　◎掌握每个人的优点，是获得下属信赖的第一步。
　　◎把焦点放在「行为」上，沟通就会变得很简单。
　　◎能坦然接受坏消息，才是一位好的领导者。
　　◎一对一的小型会谈，更能检视工作的「具体行为」，提高绩效。
　　◎日常对下属的问候与关怀，要重「量」不重质。
　　◎称赞下属要针对「正确的工作行为」，而不是赞美他的发型或衣着。
　　◎除了具备「聆听的能力」，也要营造能专心听下属说话的环境。
　　◎了解下属们的「工作动机」，更能提高团队的积极性。
　　◎以「说服」取代命令或恳求，能让下属更坦然地接受工作任务。
　　◎善用社群网站，就可以轻易地活络团队气氛。
　　◎相互教导的团队气氛，可以提升工作效率。
　　◎各个会议要分门别类，确立目标，才不会没结果又浪费时间。
　　……45种方法，让你蜕变成真正的领导者，
　　无论你是高阶干部、小组组长，或是有志朝主管职前进的小员工，
　　本书都能让你获益良多，让你待人处事简单化，花一半心力，达到两倍功效！


　　前作《不懂带人，你就自己做到死！》教你培育下属，
　　《不懂带团队，那就大家一起死！》告诉你如何培训一整个团队！
　　实践行为科学，你将发现，带团队一点都不难！

【《不懂带人，你就自己做到死！》读者热烈回响】
　　
　　这本书让我发觉，自己一直以来对待下属的方式，不过都只是使对方服从、听命罢了。（金融业・48岁男性）
　　
　　看了这本书（重复看了三次）之后，我变得很少怒斥公司里的晚辈，对工作也不太会感到焦躁了。会有这些改变，最大原因或许就是我把重点改放在「行为」上。（餐饮业・28岁男性）
　　
　　听到「行为科学管理」，原本以为是不讲人情、机械式的管理方法，事实上却是建立于下属与上司之间信任关系上的一种管理。虽然也讲究人情，但由于理论非常明确完整，因而可以用非常积极正面的态度来培育下属。（制造业・41岁女性）
　　
　　这本书让我深深惊觉自己一直都只看见下属的工作「结果」。我决定以后要将重点放在下属的工作过程和平常的行为上，更积极地给予称赞。想到这里，就觉得好兴奋！（广告代理・36岁男性）
　　
　　这本书明确地点出了我一直以来都不把培育下属一事放在心上，这让我十分惊讶。我决定根据书中的方法来剖析下属行为，甚至是我自己的行为。（企业高层・59岁女性）
　　
　　多亏了这本书，让我和一直合不来的下属关系变好了。（公务员・42岁男性）
　　
　　我一直认为称赞下属是要不得的行为，但原来我把「称赞」和「高捧」混为一谈了……多亏这本书，今后我可以用正确的方法来称赞下属了。仔细想想，我自己也是那种只要受到他人的认可或称赞，做起事来就会更有冲劲的人啊！（服务业・48岁男性）
　　
　　让人恍然大悟的一本书。就算是义务教育，也必须学会这套「行为科学」。（制造业・28岁男性）
　　
　　我一直把培育下属当成自己努力的课题，而这本书的内容正好符合我的需求。多亏这本书，现在我已经知道如何提升整体员工的程度，而不再只是把期待放在少部分优秀人才的身上。（上班族・37岁男性）

作者简介

石田淳

　　研究日本行为科学（分析）管理第一人。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。

　　作者曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学，这套方法在美国企业界创造出绝佳成绩。返回日本后，作者便将这套方法改进为「行为科学管理」。

　　「行为科学管理」不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的「行为」，在短时间内，便能让公司内八成的员工从「庸才」摇身一变成为「英才」，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，作者除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人材培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会及公司内的研修课程。企业界之外，作者还活跃于教育和体育界，同时也是日经BP「课长塾」的讲师。

　　本书延续作者2012年出版、汇集了石田式「教法」的畅销书《不懂带人，你就自己做到死！》内容，并进一步针对团队管理做介绍。兴趣为铁人三项及马拉松。

　　作者网站：/www.will-pm.jp/
 
译者简介

赖郁婷

　　台大日研所毕。曾任职出版社编辑，现为专职译者。热爱从翻译中学习认真生活。
　　e-mail：lalaworkhome@gmail.com

前言
《不懂带人，你就自己做到死！》读者回响
【进入正式内文之前】本书所期待的「领导者」与「团队」

第一章　主管为了提升团队工作成果应该做的事
01、以团队现有成员达成最大目标
02、当个「受下属信赖的主管」其实很简单
03、养成观察下属优点的习惯
04、领导者不等于就是权力拥有者

第二章　行为科学管理的基本概念
05、不用在意和下属之间的相处问题
06、把重点放在「行为」上，沟通将更简单
07、只有「行为」才值得给予称赞及认可
08、问候要重「量」不重质

第三章　领导者的聆听与说话技巧
09、领导者必须具备「聆听的能力」
10、「聆听能力」的关键：「要求」与「命名」
11、营造专心聆听下属说话的环境
12、偶尔也需要闲话家常
13、了解下属的「工作动机」
14、领导者必备的「喝酒聊天」技巧
15、与年长下属的相处方法

第四章　小型会谈的好处
16、一般绩效面谈的缺点
17、小型会议的作用，在于确定行为
18、愈忙愈要每个月开两次小型会议
19、使小型会议发挥更大效果的做法
20、理想的表达顺序
21、就算是理所当然应该做到的事，也要确实给予认可
22、借由小型会议提振下属士气
23、以「说服」取代命令或恳求

第五章　「报连商」的正确做法
24、不要让「报连商」变成惩罚下属的工具
25、「报连商」的意义
26、以具体的方式下达指示
27、让下属也清楚了解工作全貌及公司目标
28、当个可以坦然接受坏消息的领导者
29、将「工作日志」变成提升工作成果的工具
30、【宽松世代的管理方法】下达指令要够具体
31、【宽松世代的管理方法】只要做到「报连商」就当场给予称赞

第六章　营造充满乐趣的工作环境
32、总体报酬的作用
33、总体报酬的六大要素
34、善用感谢卡表达心意
35、善用社群网站，「强化」彼此行为

第七章　团队活用术
36、留意团队不和所带来的「不公平感」
37、公开化的沟通
38、别让工作成果成为下属间的竞争目标
39、相互教导的团队风气可提升工作效率
40、强化下属「在众人面前谈话的行为」

第八章　有结论的会议
41、只要有开会就算完成任务了？
42、各种会议的解析与整理
43、【会议类型1】「由上至下型」会议的重点
44、【会议类型2】「由下至上型」会议的重点
45、【会议类型3】「全体参与型」会议的重点

【另一项管理重点】懂得自我管理的人，才是真正的领导者
结语

【进入正式内文之前】本书所期待的「领导者」与「团队」
　　
说到职场上的领导者和领导能力，一定会谈到一个问题：领导者和管理者有何不同？
　　
如果以英文来看，「leader」指的是「领导人」；「manager」则是指「管理人」。两者并不一样。
　　
不过，领导者也好、管理者也好，两者的任务都是「拟定策略，激发团队里的每个人发挥最大能力，以确实达到目标」。
　　
因此，身为领导者，经常被要求必须具备长期策略或面对创新挑战等多种能力，不过，我最重视的却是「下属的信任」。如果不受下属信任，走在未知道路上的领导者将不会有任何的「追随者」（=下属）。
　　
在后续内文中，我会针对「什么样的上司才能获得下属的信任」详细说明，简单来说，值得下属信任的上司必须具备两个条件：「确实观察下属的所有行为，对其优缺点了若指掌」、「对下属给予认同，并对其成长有所期望」。
　　
或许有人会觉得这太困难了，没有办法做到，但只要看完本书就会知道，这一点也不难，任何人都可以立刻就开始实行。
　　
另一方面，身为领导者，你对团队应该抱着什么样的期待呢？
　　
针对打造团队及活化团队的方法，本书会将重点放在团队成员对于达到主管期望行为的「主动力」，换句话说，就是提升下属的「主动欲」以达到目标。
　　
根据研究，同样的工作内容，员工只为了赚钱或怕被主管骂才做，私底下其实完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心态，跟从工作中找到意义和乐趣、「想做=Want to do」的心态，两者的工作效率差了四倍之多。
　　
换成小孩读书的例子来看，应该就会明白了。
　　
父母如果会因为小孩不读书而生气，孩子就会为了不让爸妈生气而念书，而不是为了成绩而念。这就是「不得不做＝Have to」的心态。这种情形只是为了不让爸妈生气，因此不会太用功，当然成积也就不会太好。
　　
工作也是一样，如果员工的心态是「Have to」，他所在意的就不是业绩目标，而是主管的脸色，就只会想到「怎么做才不会被骂」，完全不会考虑「如何达成目标」。
　　
如此一来，工作效率当然不可能提升。
　　
因此身为主管，目标应该是将感觉被迫工作的「Have to」团队，改变成主动、积极的「Want to」团队。
　　
有些人或许会觉得不可能将人从「Have to」变成「Want to」，毕竟要改变一个人的个性非常困难。

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