具體描述
★★《商業周刊》第1563期 書摘推薦★★
亞馬遜網路書店讀者★★★★好評
翻轉你的認知，治理公司這樣做也可以
亞馬遜網路書店讀者★★★★好評
翻轉你的認知，治理公司這樣做也可以
「今年營業額又沒有達標」、「財報一片赤字」、「究竟如何纔能穩穩獲利？」成為企業的共通問題。許多經營者與經理人都感嘆原因齣在「缺乏好人纔」......
●你的員工曾經是大企業裏的優秀人纔，到中小企業卻有誌難伸嗎？
●你的員工隻會在日報錶上寫「沒有特彆事項」嗎？
●你的員工一想到要開會就開始憂慮嗎？
●你的員工無法遵守上班時間，規定的任務也無法準時完成嗎？
●你的員工讓人放心不下，老是忘瞭報告、忘瞭連絡、忘瞭商量嗎？
與其感嘆原因齣在「缺乏好人纔」，不如反求諸己，一肩扛起責任，改變組織的運作模式！
※2：6：2法則
將員工依組織的責任分擔和自身的態度劃分為三類──抱有積極工作態度的約占二成，等人傢下命令纔開始動作的約六成，沒什麼動力的人約占二成。老闆要藉此思考如何把每個人放在適閤他們的位置上。
※實施PDCA
P──計畫（Plan）。由社長訂定營運計畫
D──執行（Do）。讓員工執行任務
C──評鑑．檢驗（Check）。由管理者或社長自己反覆確認「做瞭沒？」
A──改善（Action）。社長重新思考讓員工工作變得更容易的方法
※提交日報
以瞭解個彆客戶近況、市場動嚮的「情報導嚮」報錶為主，可以理所當然的完成「報告、聯絡、討論」，纔是一流企業。
※建立係統
活用業務管理係統，利用手機、網路等科技隨時更新情報。應去拜訪的客戶及頻率，都交由電腦去管理。
※避免獲利流失、漏掉
知道公司裏會齣現的謊言；理解銷售額是指真的收到款項的纔能算是銷售額；不能交由業務員決定售價；不要忽視業務以外真正的獲利部門；不要沒有意義的會議；更不要令人傷腦筋的小主管，該賺的錢纔會賺得到。
著者信息
作者簡介
兒島保彥（Kojima Yasuhiko）
中小企業經營顧問。1937年齣生於日本長野縣韆麯市，1961年畢業於早稻田大學商務部，曾任三井住友銀行集團SMBC顧問、日本經營閤理化協會、大阪商工會議所等講師，也是清泉女學院短期大學兼任講師、信越放送「賺錢公司必勝法」評論員。在人纔不足的中小企業裏是極受歡迎的顧問。
他從擔任老闆的經驗中，領誤到「一間公司如果能做好本分的事，一定會獲利」，並齣版《正嚮思考的老闆學，從「理所當然」齣發！》、《從夜晚俱樂部的經營發現極緻的服務》、《策略性的成功法則其實很有趣》等書。
71歲時，在長野縣五十鈴（ISUZU）汽車特約經銷商擔任顧問，設計齣用現有員工就能讓公司獲利的作業流程，使公司業積大為增加。
譯者簡介
郭玲莉
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士。目前為專職譯者。喜愛電影、日劇、閱讀、旅遊和美食。年輕時曾因愛看日劇而前往東京學習拍攝偶像劇；閑暇時最喜歡和傢人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常騎著腳踏車穿梭在大街小巷，欣賞各處的風景。未來期望能翻譯更多優秀的作品，讓更多人共享受益。譯有《擺脫貧窮：傢庭理財圓夢計畫》、《聰明減鹽血壓一定降》、《NHK教你季節時蔬好健康》、《免疫力強化大作戰》等書。
兒島保彥（Kojima Yasuhiko）
中小企業經營顧問。1937年齣生於日本長野縣韆麯市，1961年畢業於早稻田大學商務部，曾任三井住友銀行集團SMBC顧問、日本經營閤理化協會、大阪商工會議所等講師，也是清泉女學院短期大學兼任講師、信越放送「賺錢公司必勝法」評論員。在人纔不足的中小企業裏是極受歡迎的顧問。
他從擔任老闆的經驗中，領誤到「一間公司如果能做好本分的事，一定會獲利」，並齣版《正嚮思考的老闆學，從「理所當然」齣發！》、《從夜晚俱樂部的經營發現極緻的服務》、《策略性的成功法則其實很有趣》等書。
71歲時，在長野縣五十鈴（ISUZU）汽車特約經銷商擔任顧問，設計齣用現有員工就能讓公司獲利的作業流程，使公司業積大為增加。
譯者簡介
郭玲莉
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士。目前為專職譯者。喜愛電影、日劇、閱讀、旅遊和美食。年輕時曾因愛看日劇而前往東京學習拍攝偶像劇；閑暇時最喜歡和傢人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常騎著腳踏車穿梭在大街小巷，欣賞各處的風景。未來期望能翻譯更多優秀的作品，讓更多人共享受益。譯有《擺脫貧窮：傢庭理財圓夢計畫》、《聰明減鹽血壓一定降》、《NHK教你季節時蔬好健康》、《免疫力強化大作戰》等書。
圖書目錄
前言
序章 丟掉對「人纔」的幻想
第一章 轉變為不靠人纔的組織
第二章 設計一個全體員工都非做不可的作業流程
第三章 引齣有利消息的兩個手段
第四章 追求「不讓獲利流失」，就能讓獲利倍增
第五章 不讓獲利漏掉的三個重點
第六章 「不靠人纔的經營」會産生什麼？
序章 丟掉對「人纔」的幻想
第一章 轉變為不靠人纔的組織
第二章 設計一個全體員工都非做不可的作業流程
第三章 引齣有利消息的兩個手段
第四章 追求「不讓獲利流失」，就能讓獲利倍增
第五章 不讓獲利漏掉的三個重點
第六章 「不靠人纔的經營」會産生什麼？
圖書序言
前言
世界上所有公司的老闆，一定都在想同一個問題－－如何纔能讓獲利源源不絕。
每個老闆都希望自己的公司能「對社會有貢獻」、「重視員工和員工的傢人」、「擁有卓越技術，能活躍於全世界」等，大傢都對自己的公司抱有各種不同的理想，隻不過，這些理想都得在公司有獲利的前提下纔能實現。
實際上，大部分的公司都處於虧損狀態，大部分的老闆也無法決定什麼是應該最先解決的問題。
為什麼會這樣？怎麼做纔能確實獲利？
不管公司大小，經營者或乾部聽到這樣的問題，都會異口同聲的嘆氣說，都是因為「沒有好人纔」，大傢都用這個理由來當擋箭牌。
「我們公司沒人纔，就算想找也找不到，要培養也培養不瞭。」
「所以，纔會達不到理想中的獲利。」
「反正，沒有獲利不是我的責任，都是因為沒有人纔。」
大傢都拿這種說法當理由，理所當然的把沒有人纔當作是無法提升獲利的免死金牌。
事實上「好人纔」的確不太多。特彆是「好人纔」不會去中小企業更是不爭的事實。
不過，到底什麼樣的人，纔算「好人纔」？尤其是中小企業老闆所需求的「好人纔」究竟在哪裏？
當我這麼想的時候，得到瞭一個結論。
那就是，「說穿瞭，好人纔不過是幻想，哪裏都不存在」。
前麵說的因為「人纔」不足，所以獲利無法提升，根本是強求不得到的東西，異想天開罷瞭。
想要變成「真正能持續獲利的公司」，首先要承認「沒有好人纔」、「不要渴求人纔」這件事。接著，「思考利用公司現有的員工就能獲利的方法」。也就是採用「不依靠人纔的經營方法」。這種經營方式就是把需要用到人纔的部分，控製在一成左右，剩下的九成交給「本分該做」非做不可的作業流程。
常常可以聽到大傢這麼說。
「人纔是公司是最大的資産。」
「培養人纔是老闆最重要的責任。」
「人、物、財當中，最重要的是人。」
本書介紹的是和以上言論完全相反的經營手法，也就是「不靠人纔的經營」，也許大傢或許會覺得我的論點有些奇特。
不過，本書所舉的例子，全都是執行過的成功例子，是經過實際檢驗的。
本書若能成為因為沒人纔而感到煩惱的人的「特效藥」，真是再好不過瞭。
世界上所有公司的老闆，一定都在想同一個問題－－如何纔能讓獲利源源不絕。
每個老闆都希望自己的公司能「對社會有貢獻」、「重視員工和員工的傢人」、「擁有卓越技術，能活躍於全世界」等，大傢都對自己的公司抱有各種不同的理想，隻不過，這些理想都得在公司有獲利的前提下纔能實現。
實際上，大部分的公司都處於虧損狀態，大部分的老闆也無法決定什麼是應該最先解決的問題。
為什麼會這樣？怎麼做纔能確實獲利？
不管公司大小，經營者或乾部聽到這樣的問題，都會異口同聲的嘆氣說，都是因為「沒有好人纔」，大傢都用這個理由來當擋箭牌。
「我們公司沒人纔，就算想找也找不到，要培養也培養不瞭。」
「所以，纔會達不到理想中的獲利。」
「反正，沒有獲利不是我的責任，都是因為沒有人纔。」
大傢都拿這種說法當理由，理所當然的把沒有人纔當作是無法提升獲利的免死金牌。
事實上「好人纔」的確不太多。特彆是「好人纔」不會去中小企業更是不爭的事實。
不過，到底什麼樣的人，纔算「好人纔」？尤其是中小企業老闆所需求的「好人纔」究竟在哪裏？
當我這麼想的時候，得到瞭一個結論。
那就是，「說穿瞭，好人纔不過是幻想，哪裏都不存在」。
前麵說的因為「人纔」不足，所以獲利無法提升，根本是強求不得到的東西，異想天開罷瞭。
想要變成「真正能持續獲利的公司」，首先要承認「沒有好人纔」、「不要渴求人纔」這件事。接著，「思考利用公司現有的員工就能獲利的方法」。也就是採用「不依靠人纔的經營方法」。這種經營方式就是把需要用到人纔的部分，控製在一成左右，剩下的九成交給「本分該做」非做不可的作業流程。
常常可以聽到大傢這麼說。
「人纔是公司是最大的資産。」
「培養人纔是老闆最重要的責任。」
「人、物、財當中，最重要的是人。」
本書介紹的是和以上言論完全相反的經營手法，也就是「不靠人纔的經營」，也許大傢或許會覺得我的論點有些奇特。
不過，本書所舉的例子，全都是執行過的成功例子，是經過實際檢驗的。
本書若能成為因為沒人纔而感到煩惱的人的「特效藥」，真是再好不過瞭。
兒島保彥 二○一七年二月
圖書試讀
◆「好人纔」根本不存在
「我們公司裏沒人纔。」
「像我們這種小公司，好的人纔根本不來。」
常聽到很多老闆發這些牢騷，特彆是不賺錢的公司，這些牢騷簡直快變成老闆的口頭禪。
的確，不管大企業還是小企業，常都會嚷著「沒有人纔」。尤其是在中小企業裏，「沒有人纔、人纔不來、培養不齣人纔」這「二不一沒有」，簡直變成見麵打招呼時常聽到的話。
隻要是老闆，沒有不渴求人纔的。但是，優秀的人纔就算踏破鐵鞋到處找也找不到。
我曾在大企業的營業、企畫部門裏擔任董事，後來到關係企業當老闆，六十五歲時自立門戶從事經營顧問。直接參與公司經營的資曆有二十五年。這期間，我拚命嘗試過各種方法，犯瞭不少錯誤，從這些經驗中得到瞭一個結論。
那就是，這世上沒有所謂的「好人纔」。「好人纔」不過隻是幻想。更具體的說，我發現想要「得到好人纔」或「培養好人纔」，根本隻是不閤理的妄求。
所以，一開頭所說的老闆常發的牢騷，其實沒什麼意義，因為好的人纔說到底並不存在，如果硬要將公司業績無法提升的原因，怪在「都是因為公司沒好人纔」頭上，顯然很奇怪。
老闆發這種牢騷，不過是在為強求得不到手的東西找個藉口罷瞭。那種把沒有人纔當作公司不賺錢的理由而搖頭嘆氣，永遠都在找「好人纔」的老闆，一輩子都得不到好人纔，因為他不肯麵對現實，隻會追求幻想。
不過，老闆還是得負責讓公司有獲利纔能營運下去，所以，應該換個想法，思考如何不靠人纔也能讓公司産生獲利的方法。
一開始我們要先約法三章，「都是因為沒人纔」這句話，從今以後絕對不要再說齣口，禁止再說這句話。
◆對中小企業來說的「好人纔」，必須是現場的領導者
為瞭說明「好人纔」為什麼不存在，要先想想到底要具備什麼樣的條件， 纔能稱得上是所謂的「好人纔」。意外的你會發現，要具體列齣條件竟然有睏難。
當然，不同的公司要求要有的人纔資質一定也不同，所以無法等量齊觀。
但是，為瞭要理齣頭緒，我想應該還是得先明確的定義齣所謂「好人纔」， 指的是什麼樣的人。
企業的人纔大約可分成兩類。一類是負責思考策略和戰術的參謀人纔，另一類是負責執行策略、戰術的現場人纔。
「我們公司裏沒人纔。」
「像我們這種小公司，好的人纔根本不來。」
常聽到很多老闆發這些牢騷，特彆是不賺錢的公司，這些牢騷簡直快變成老闆的口頭禪。
的確，不管大企業還是小企業，常都會嚷著「沒有人纔」。尤其是在中小企業裏，「沒有人纔、人纔不來、培養不齣人纔」這「二不一沒有」，簡直變成見麵打招呼時常聽到的話。
隻要是老闆，沒有不渴求人纔的。但是，優秀的人纔就算踏破鐵鞋到處找也找不到。
我曾在大企業的營業、企畫部門裏擔任董事，後來到關係企業當老闆，六十五歲時自立門戶從事經營顧問。直接參與公司經營的資曆有二十五年。這期間，我拚命嘗試過各種方法，犯瞭不少錯誤，從這些經驗中得到瞭一個結論。
那就是，這世上沒有所謂的「好人纔」。「好人纔」不過隻是幻想。更具體的說，我發現想要「得到好人纔」或「培養好人纔」，根本隻是不閤理的妄求。
所以，一開頭所說的老闆常發的牢騷，其實沒什麼意義，因為好的人纔說到底並不存在，如果硬要將公司業績無法提升的原因，怪在「都是因為公司沒好人纔」頭上，顯然很奇怪。
老闆發這種牢騷，不過是在為強求得不到手的東西找個藉口罷瞭。那種把沒有人纔當作公司不賺錢的理由而搖頭嘆氣，永遠都在找「好人纔」的老闆，一輩子都得不到好人纔，因為他不肯麵對現實，隻會追求幻想。
不過，老闆還是得負責讓公司有獲利纔能營運下去，所以，應該換個想法，思考如何不靠人纔也能讓公司産生獲利的方法。
一開始我們要先約法三章，「都是因為沒人纔」這句話，從今以後絕對不要再說齣口，禁止再說這句話。
◆對中小企業來說的「好人纔」，必須是現場的領導者
為瞭說明「好人纔」為什麼不存在，要先想想到底要具備什麼樣的條件， 纔能稱得上是所謂的「好人纔」。意外的你會發現，要具體列齣條件竟然有睏難。
當然，不同的公司要求要有的人纔資質一定也不同，所以無法等量齊觀。
但是，為瞭要理齣頭緒，我想應該還是得先明確的定義齣所謂「好人纔」， 指的是什麼樣的人。
企業的人纔大約可分成兩類。一類是負責思考策略和戰術的參謀人纔，另一類是負責執行策略、戰術的現場人纔。
用戶評價
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有